使命解決的是人的問題，遠見解決的是事的問題，但是人和事怎麼融在一起？怎麼樣的人才是合適的人？在什麼情況下做什麼事情，其實這就是組織。戰略不過是遠見在企業日常工作中具象的表現，而遠見、使命和組織是有機結合在一起的，否則戰略就是一句空話。希望本文對你有啟發。
文章字數 7618字閱讀約需19分鐘戰略是科學，也是藝術和手藝
戰略也好、管理也好，本質上有三個方面：一個是科學的一面，個是藝術的一面，還有一個是手藝的一面。
第一是科學的一面。其實商學院成立40年來，都是反覆研究管理到底能不能作為一門科學存在，儘可能用科學的方法把規律性的東西總結出來，這是管理也好、戰略也好科學的方面。
我有一次碰到柳傳志，我們一起參加對話欄目進行交談，柳傳志有一句名言，企業家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他開玩笑，管理學家的使命就是告訴你，為什麼這件事情只有5%的可能，只有這樣才能把5%的可能性做好。科學學院第一部分講的就是科學的東西，講的是普遍規律。比如戰略型的併購有大量的管理文獻證明，一般買家都會出高價，只有戰略性併購宣布出來，買家的股票會下跌，賣家的股票會上升，背後有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。
藝術這一塊大家都很熟悉，企業家有很多天生的藝術在裡面，有天馬行空、特立獨行，非常有創造力的部分，這是商學院沒法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，戰略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經驗的積累，只能言傳身教，只能手把手的教、手把手的帶，從這個角度來說是肯定能學會的，但是另一方面學起來的成本和代價是很高的，因為它不是可以量化的、可以清楚的說得明白的東西，更多的是一種經驗的累積和傳承。我原來上課的時候最怕別人問怎麼制定戰略，因為這個問題沒法回答。一年要開多少次會？企業要不要設戰略部？或者戰略部要有多少個人？以及戰略制定時候的微妙把握、判斷力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手藝的體會和經驗，科學的大家看書都可以明白，藝術的我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。
戰略起什麼作用
具體展開戰略之前，想跟大家講一下戰略在企業當中起到什麼作用。
同樣，因為人的思維基本上是三維的，超過三維大概就思維不了，從三個角度切入。一個好的企業長遠到底要什麼？基業常青的企業需要什麼？Mission還是Vision？
企業三基石之一——使命（Mission）
Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是，一個真正好的企業一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，對於一個好的企業來說，一個真正的企業要想招到真正的人才，要想做出一番事業的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。
為什麼要有使命感？本質上是解決跨位。什麼叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何一個單個人不能完成的任務，什麼樣的人為了什麼樣的目的走到一起，這是企業存在的終極目標。如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰略學的角度來說是沒有差異化，因為錢是過於同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一個企業非常重要的基石。
企業三基石之二——遠見（Vision）
Vision，很多人翻譯為願景，但願景帶著太多的個人意願，我一般把它翻成遠見，就是看未來的能力，對未來的預測、把握。為什麼Vision這個詞特別好，因為「看」是一個動詞，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生的浮現出來？
戰略最重要的兩個要求，一個是前瞻性，一個是差異化
前瞻性從何而來？就是站得高、看得遠。前瞻性的源頭在於你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態。你能看到未來，自然就比別人走得更好。就像我們現在看過去，如果知道會有金融危機，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠見，能夠預見會出現金融危機。第二個重要的方面，它決定的是What。這一群人在一起幹什麼事情？你的企業存在是為了這個目的，是使用什麼樣的手段和方法達到目的，你到底要做什麼事情？組織解決的是什麼問題？原來叫人力部、組織部其實都是比人力資源更精彩的提法，組織是什麼？正確的人用正確的方法做正確的事情。
企業三基石之三——組織（Organization）
Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎麼融在一起？怎麼樣的人才是合適的人？在什麼情況下做什麼事情，其實這就是組織。我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點跟大家分析，比如團隊，我看了很多關於團隊的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結果，是各方面的東西都對了以後出來的結果，團隊是很難事先做出來的。所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎麼有機融合在一起。把人和事融合在一起的，就是執行力的核心。其實Who和What結合在一起就是大家非常熟悉的 「志同道合」，只有志同道合才有團隊的可能性。方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。
這是我自己總結出來的基業常青企業的三個基石，能做好一個算是一個好企業；能做好兩個大概是一個優秀的企業；三個能做好肯定是卓越的企業。反過來講，要成為一個基業常青的企業、成為一個卓越的企業的話，三個方面缺一不可。三個方面環環相扣，不斷融合，達到一個更高的境界，才能夠成就一個十幾、二十年才會出現的卓越企業。這是我個人理解的戰略在整個企業當中起到什麼作用。
其實從Mission倒下來是一個最高的層面，往下推就是核心價值觀，這樣一群人大家共同追尋的是什麼的價值觀，這個「志」體現在什麼方面。在價值觀基礎之上，可以演化出很多待人處世相關的東西，這就是我們講的廣義的文化。價值觀是文化的基石，文化和使命絕對是相匹配的，有什麼樣的使命必然會形成什麼樣的文化，所以這是企業軟的一條線。
從Vision往後倒，倒過來的就是組織（人事），再倒下來就是商業模式，商業模式和組織相結合的是KPI，到了KPI這個層面，執行性就要有保證。從三個大方面往一個具體的層面結合，這算是簡短的開場白。
戰略到底在企業中起什麼作用？戰略不過是Vision在企業日常工作中具象的表現，而Vision、Mission、Organization是有機結合在一起的，否則戰略就是一句空話。這是我跟大家講的第二個觀點，怎麼理解戰略的意義。
戰略的思考
接下來我想講一下戰略的思考，主要是三個方面：第一什麼叫戰略思考；第二戰略包括什麼基本內容；第三是跟大家交流戰略執行的心得體會。
前瞻與知止
剛才講到，戰略思考，我自己覺得戰略思考其實是一種素質、一種能力。對於企業來說，其實只要是進入基層管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，這個企業的執行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也沒有把下面的信息跟一線的很多情況進行提煉，用一個有效的方法往上傳遞。
所以我一直堅持，至少在一個組織裡面，總監層面必須有戰略思考的能力，而且在戰略制定的過程中應該把中層融入起來，他們必須主動參與戰略制定。所以，戰略思考是一種素質，誰都應該有，不是僅限於總裁或副總裁。我接觸很多企業的中層跟我說，戰略不是我的事情，而是總經理的事情，這樣的企業不可能做得太好，因為把執行和戰略分得太開，這是角色的缺位。第一個想講的是，戰略是素質和思考能力。
戰略思考當中最核心的是遠見。Vision的能力，因為是前瞻性最重要的基礎。為什麼這麼重要？因為大部分的企業，什麼樣的企業有戰略，什麼樣的企業沒戰略，最簡單的判斷就是從未來看現在的有戰略，現在順著往前走的沒戰略，倒著推的就是有戰略，做事情想一下兩年以後、三年以後我想幹什麼，三年以後產業格局會什麼樣的，我今年要怎麼走才能走好。只要你有心動面，你這麼想就已經往戰略的方向走了。
如果說今天是這樣，大家都這樣所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上什麼流行做什麼，永遠在跟風，這是典型的機會型導向，永遠追逐機會、永遠跟風、永遠趕下一個潮流，這是順著在走。這樣的企業充其量叫做商人，絕對達不到企業家的層面。其實判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看這個企業的人內部討論的時候，會不會經常講未來會怎麼樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用率，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。
講得再大一點，Vision最核心的是什麼？有一個詞叫「知止」，「知止」是李嘉誠掛在他辦公室的條幅。「止」就是停止，知道時候停下來，不要太貪，要知道停止。但是你怎麼知道什麼時候可以停下來？你為什麼能夠戒貪？其實，「止」應該是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎麼走，所以才知道可以不貪。把它具體化來講，戰略制定的要素是產業終極判斷。
知止其實是《大學》裡的一句話：「知止而後有定，定而後能安，安而後能慮，能慮才能有所得」。大部分的時候，「慮」可以理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而「慮要有所得」，前面還有這麼重要的三步。我們經常講企業家最難的是什麼？「耐得住寂寞、擋得住誘惑」，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。這是我講的戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰略思考的第一個核心，知止、產業終極判斷、前瞻性，這是戰略非常重要的第一步。
取勢與取實
在這樣的情況下，當你知道戰略的大致方向，這是你的起點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。你選擇什麼樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業可以走直線。我也不講怎麼選擇具體的路徑，我給大家講幾個常見的思考方法：
第一個就是大家最熟悉的，你到底是取勢還是取實？是落地為安還是能夠構建一個大格局。戰略很有意思的一點，永遠是一個動態平衡，你一直尋找動態平衡。
大概在四年以前，我在吉林給中國青年企業家的年會做一次講演，吉林當時的省委副書記聽了大半天，最後請他做了一個總結，他講得很有意思：「曾教授講了大半天，我聽來聽去就是一個辯證法，左也不對、右也不對，怎麼樣辯證統一就對了。」
戰略到了最後就是動態的平衡，找的就是一個度。所以，企業發展很重要的一點，「度」是一個動態平衡，「度」當中決定了企業發展的節奏。
阿里巴巴也是經過幾年的發展總結，總結出了幾個非常有意思的發展節奏：「逢單出擊、逢雙修養」。而對於一些企業來說，可能是「三年出擊、三年修養」，這個節奏本身周期不一樣，這些基本規律是我們這幾年體會出來的。當你快速膨脹之後，一個要有沉澱下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業跑馬圈地，滿世界的圈，最後一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。所以，節奏和度是非常關鍵的，而來源就是動態的平衡，在取勢和取實中掌握動態平衡。
這中間，根據不同的情況有不同的判斷。舉一個例子，05年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業、手機企業一起做汽車的時候，當時很多企業都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業。講課當中我讓他們討論，美的內部幾乎當場打起來了。一派人認為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機會，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說如果這樣討論美的現在還在做電風扇，沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的，後來事實也說明美的做汽車確實不成功。因為取勢和取實的平衡，從電風扇走到家電自然有動態能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由於當時產業快速變化的環境，這一步確實跨不過去。
第二個是看到九宮格一定要避而遠之。如果有些諮詢公司給你們做諮詢報告，裡面畫了九宮格。什麼叫九宮格？這是你的起點，未來10年老闆要有一個很大夢想，是要走到終點，橫向可以這麼擴張、縱向可以這麼擴張，包括ABCDEFG，這九個點我們都要覆蓋，全面出擊佔據產業最高點，這樣的企業幾乎都會出問題，因為沒有一個企業有這樣的實力去把握這樣的格局。
我第一次看到九宮格，是2000年聯想的戰略規劃，是麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構圖，那張組織架構圖我壓根都沒看明白，橫的有7、8個板塊，縱的有若干條線，是一個非常複雜的組織架構圖。我要求看戰略規劃圖，聯想當時也不承認在進行多元化，他們說我們是在一個IT產業內進行有限的相關多元化，關鍵是他們把IT產業定義得太廣泛，從製造擴張到手機，擴張到跟富士通一樣所謂的OEM製造，服務業就到外包的所有產品都做了，從電腦到伺服器、手機等所有產品的外包製造，然後軟體服務從硬體的配套服務一直到IBM的諮詢服務，左右全部展開，九個格子全填滿了。三年以後的格局大家看得很清楚，全面崩潰、全部往後退，包括本來具有戰略意義的IT服務類也賣掉了。當時聯想的同事爭得非常激烈，他們堅持聯想還是成功的，至少手機做起來了，我說我們看三年以後，大家也知道剛開始聯想的手機是一塌糊塗。這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前後看到《IT經理人世界》出了一篇封面文章，講《陳天橋的九宮格》，在文章裡畫了一個九宮圖，也是從PC走向有線電視網絡，怎麼從遊戲走向像新浪這樣的全媒體內容，也是九個點全部覆蓋。這是戰略的大忌，沒有一個企業能夠全線出擊還能獲得成功。
如何破局
第三是怎麼破局。因為大家都想達到終點，而起點在那裡，大家對未來有一個相對朦朧但是大方向比較清楚的情況下，第一圈的點是最關鍵的。
馬雲跟我聊天的時候講得最多的一句話就是，有了一張戰略圖之後，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會衝上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進去。
李嘉誠第一次給長江CEO頒獎的時候說，他所有的多元化都有一個前提，就是一個絕對能夠保證持續經營、穩定現金流的非常強大的主力，這是保險鎖。在外面出了錯，幫裡面還可以幫你收拾，你還能喘過氣來，沒有那個是不可能的。所以，在你有相對大的戰略布局的時候，突破口是第一重要的。
「眼高手低」，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器，入手不低你不可能有突破、有積累，都是虛的、空的。這是非常有意思的心得，跟大家交流一下。
想做、可做、能做
剛才講的更多是戰略思考。接下來跟大家講到底什麼是戰略。
戰略說白了非常簡單，就是決定一個企業該做什麼，不該做什麼，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。
捨得本來就是一個佛家的詞，捨得，捨得，不捨不得。你想做什麼事情？你的目標、理想是什麼？外面有什麼機會，什麼事是可做的？不同的時候的確有不同的機會。這就是我剛才講的遠見，最核心的是判斷什麼是大機會，什麼是小機會。對遠見的討論可以推導出哪些可測，哪些不可測，哪些可大做，哪些要小做。
什麼東西你能做？無論是資源、人還是組織建設的能力，哪些東西是你能做的？中間的小小交集就是你該做的，想做、可做、能做，這三個條件都符合，才是真正該做的，這就是你的戰略。
大家想一想，很多事情你做的時候，如果不是那麼想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最後是做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心裡還有疙瘩，還做得不甘不願，最後能做成的機率很少。
可不可做，是最重要的一點，是對機會成本的判斷。大部分的企業做投資決策的時候進行了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的淨現值夠不夠高，這是財務的分析。戰略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什麼。戰略為什麼難，是因為事後都沒辦法蓋棺定論。事後你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。
但是你要思考這個問題，很多企業看著這些項目樣樣都賺錢，但是過了20、30年以後沒有養出一個大產業，這個時候如果經濟上有一些風吹草動，企業的每一個環節都會出問題。你不是用多元化的投資分散風險，而是用同樣的思路投資，實際上你建立了更大的系統性風險，因為風險都是共振的，一震就全震了。
如果你真正從戰略布局的來想，想明白了支撐關係的話，對機會的判斷就一定要想機會成本的概念。能做就是一個企業的能力，能做這方面同樣也有兩個動態的統一。
第一，能力的培養需要資源和時間投入。剛才美的的例子就是說能力建設的問題，一方面可以說得極端一點，能力建設也就是人有多大膽就有多高產，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養出來的。從這個意義上來講，你可以根據戰略目標培養人才，但反過來能力的培養是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業並不能萬能的。
第二，能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。大部分企業想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來，但是你做得並不好，更不可能當這個行業的競爭越來越激烈，格局越來越殘酷，利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合的時候強大的壓力，所以能做一定是一個相對概念，做不到最好。所以，一個人最重要的是發揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補短板，因為補短板是永遠補不好、永遠補不夠的。如果在長處上可以做得淋漓盡致的話，其實是一美遮百醜，在很多方面能夠有足夠的回報。
所以，這是我講的兩方面，一個是時間的積累，不是所有的能力都能培養出來；另一個是培養出來的能力夠不夠用是相對的。能力和想做、可做、能做三者的結合，就是一個企業該做的東西，「該做」是企業的戰略。
能力的培養
另外我想講的是能力的培養。一個企業的戰略能不能成功，關鍵在於有沒有跟戰略相匹配的能力。這就造成了戰略執行當中最難的一點——在戰略還不能夠明確是否正確的情況下，你要先投入資源去培養能力。
張瑞敏講過這麼一句話：「如果這個事情30%的贊成可以賺大錢，60%、70%的人贊成可以賺小錢，90%、100%的人贊成,這個事情根本不值得做，你進去就要虧錢了。」就是這個道理，必須在戰略不明確的情況下做大投入，這樣情況下形成的能力才會比別人早、比別人好，別人才難追上你，這是資源投入的先行性。在這個意義上，戰略的執行有很高的風險。基於這個，我曾經提煉出戰略的第二個原則「大賭大贏」，除了這個我找不到更大的詞，很多人容易誤解說賭博正好迎合了中國企業投機的傾向。
真金白銀的資源投入，是講到哪兒資源跟到哪兒，這才是戰略執行最難的部分。回到講科學，研究發現，許多企業嘴上講的戰略和實際資源的投資是非常不匹配的，一般可能滯後一年甚至兩年，而且還會扭曲，這是戰略另外一個非常難的地方。當你對戰略有足夠的信心，而很多人有不同意見的情況下，敢不敢做大投入，這個投入才是後面差異化能力的源泉。在這個意義上，另外有人提到跟戰略相匹配的一個詞「膽略」，還得有膽略才行。《左手戰略，右手膽略》一書採訪了很多的企業家，膽略也是其中最重要的環節之一，膽略往往體現在投入，戰略誰都會說，說了三天三夜也分不出好壞，但你敢不敢砸錢進去，這就是體現出一個企業家的判斷力、決策力和風險承受力的地方。
作者 | 曾鳴，曾鳴，阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長。
來源 | 創客總部。
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