「農資新營銷專家」李科成提出:未來真正賺錢的農資企業必須具備五大特質。
第一大特質:把公司做小
我們先來看一組農資上市公司2019年的營業收入和淨利潤吧:
中化國際營業收入528.46億元,淨利潤4.6億元;金正大營業收入126.29億元,淨利潤1.21億元;史丹利營業收入57.8億元,淨利潤1.08億元;諾普信營業收入40.7億元,淨利潤2.4億元……
以上都是農資行業的領軍企業,規模不可謂不大,但實際利潤呢?少得可憐!這還是上市公司的數據,沒有上市的企業數據更是不忍卒讀。
過去做企業人們追求做大做強,現在發現大的企業未必強,小的企業未必不強。
過去企業成功的標杆是成為行業巨無霸,如華為、美的、阿里巴巴、騰訊、美團等;未來企業成功的標杆是成為行業獨角獸,規模未必很大,但商業價值大,更容易獲得資本的青睞。
現在,越來越多的大企業通過導入阿米巴、全員持股、合伙人模式等手段逐漸把企業分拆,做小做精。
李科成建議,未來的農資企業要本著「務實」的心態,以「活下去」作為第一追求,以「控制規模、提升效能」作為經營導向。在經濟低迷期,不要盲目冒進,不要輕言擴張;不要一味地追求員工和客戶的數量,而是追求人員效能;產品不是越多越好,而是打造具有超高性價比、小而美的爆品。
第二大特質:把資產做輕
傳統農資企業都是典型的重資產經營,重資產經營的特徵是「先投入、後產出」、「先生產、後銷售」、「先花錢、後賺錢」。在整個農資行業進入增量競爭時,這種「以產定銷」的經營模式導致企業銷售壓力越來越大,銷售壓力必然帶來庫存壓力和資金壓力。
未來賺錢的農資企業一定是輕資產經營。「農資新營銷專家」李科成給出了輕資產經營的兩個策略:
一、硬體以租代購:大到生產車間、寫字樓,中到電腦、投影儀,小到飲水機、綠植,硬體能租的堅決不買。租賃的最大好處是減緩現金的支出速度,提高現金的使用效率。
二、軟體部門外包:這裡說的軟體是指人才,體現在企業裡就是部門。生產交給代工廠,銷售交給代理商,研發交給研發公司,財務交給財務公司,法務交給法務公司……能外包的儘量外包。外包的好處除了降低經營成本外,還會減少經營風險。
第三大特質:把現金做活
利潤不是錢,現金才是錢。有利潤沒現金的企業死,沒利潤有現金的企業活。過去的國美,現在的京東莫不如此。同樣,賺錢的農資企業都會高度重視現金流管理。
如果說國美、京東它們屬於典型的「現金牛企業」,那麼造血功能孱弱的農資企業如何把現金做活呢?對此,李科成給出了三個方法:
一、以利潤換現金:農資企業通過讓利提前收取客戶的現金,如冬儲會。
二、及時處理庫存:農資企業處理滯銷庫存一定要果斷一點、狠一點,在快速止損的同時把庫存轉化為現金。
三、賺隱藏的利潤:傳統的農資企業都在看得見的、有限的利潤空間裡拼殺,導致大家都賺不到錢。有遠見的農資企業一定要善於賺「看不見的利潤」,如向管理要利潤、向服務要利潤、向財務要利潤、向產業鏈要利潤……
第四大特質:把團隊做精
過去很多農資企業通過渠道下沉、人海戰術搶佔市場。近年來,隨著人力成本的快速上升,「人海戰術」已經成為傳統農資企業無法承受的經營負擔。
未來農資企業要想保持盈利,必須嚴格控制團隊數量,尤其是銷售團隊,想盡一切辦法把團隊做精。李科成斷言,未來的營銷將進入超級明星時代,如現在直播帶貨的董明珠、羅永浩、李佳琦、薇婭。
對此,農資企業的應對之道是:
一、把不需要創造力的基礎工作交給人工智慧完成。如生產線上的工人。
二、讓普通的員工做好普通的事情,尤其是銷售崗位。傳統企業總想通過加大培訓把不優秀的員工變成優秀的人才,想法很好,但做起來很難。與其培養人才,不如通過提升產品品質、優化銷售流程來降低銷售難度,讓普通人也能勝任。
三、把優秀的人才變成企業合伙人。未來的營銷一定會回歸精英營銷,要想留住人才,必須給他未來。農資企業必須通過機制留住優秀人才,把他們變成合作人,給他們分市場增量的錢和未來的錢。
四、充分發揮企業創始人的帶頭作用。過去是「老闆殿後」,讓員工「給我衝」;未來是「老闆在前」,讓員工「跟我衝」。疫情階段業績下滑的格力,衝鋒在前的是董明珠;小米每一次新品上市發布會,第一主角永遠的是雷軍。
第五大特質:把客戶做熟
隨著行業競爭的加劇,農資企業開發新客戶的成本越來越高。未來的農資企業,誰能維護並深挖老客戶價值,誰能讓老客戶帶來新客戶,誰就能構建營銷勢能。
一、深挖老客戶:流量成本低的時代,企業可以把一個產品賣給一千個客戶;流量成本高的時代,企業要想盡辦法向一個客戶賣一千次。未來賺錢的農資企業都是高度重視技術服務的企業。通過技術服務鎖定零售商和種植戶,構建企業的私域流量池,實現產品的持續銷售。
二、裂變新客戶:業務員說一萬句不如老客戶說一句。每一個老客戶的圈子都有一批同等能量的新客戶。農資企業一定要善於藉助老客戶的力量開發新客戶。通過把老客戶升級為合伙人,給老客戶分潤或享受VIP待遇等多種途徑推動客戶裂變。