麥肯錫有個解決問題 7 步法：
掌握真正的問題。
對問題進行整理。
搜集情報。
提出假設。
驗證假設。
思考解決辦法。
實行解決辦法。
這是通用的解決問題框架，即便我們遇到陌生環境裡的新問題，也可以使用它來開展工作。
但是框架本身並不能讓你真正有效地解決一個問題。比如你知道演講要根據坡道、發現、甜點這種結構來設計內容，但你並不一定能真的設計好一個演講的結構；再比如你知道 MVC 模式可以很好的分離數據和呈現，可你在開發中用不用得好也很難說。
要想能夠運用某個框架快速解決問題，還需要打通一個關節：通過練習，掌握高效使用框架的技能和習慣。
這本書——《麥肯錫工作方法：麥肯錫經營的 39 個工作習慣》，就是從這樣一個角度出發，圍繞解決問題 7 步法，分門別類總結了 39 個工作習慣，幫助你養成習慣，駕馭框架，解決問題。
對於這類字典類書籍，我一向的做法是摘錄我在閱讀時頻頻點頭的條目出來給大家看，這次也不例外。
>> 習慣 1. 保持「從零開始」麥肯錫解決問題流程的第一步，就是「從零開始」，找到真正的問題。
因為往往委託人交給我們的問題，並不是真正的問題，比如有人找你諮詢「為什麼部門員工沒有幹勁？」，很可能問題並不是「員工沒有幹勁」，而是經理不能很好的和下屬溝通，不能有效激勵下屬。
所以我們必須要跳出問題的表象，避免直接反應式的處理模式，多考慮一下問題究竟是什麼。
再舉個例子，訂閱號程序視界發布的文章「時間管理也救不了我啦！！！」中描述的問題，看似是時間管理的問題，實則是「識別關鍵要務」的問題。
保持從原點出發的思考方法非常重要，因為如果搞錯了真正的問題，那麼一切努力都將是徒勞的。
溫伯格的《你的燈亮著嗎》對這點也有精到的描述。
>> 習慣 4. 在「下雨」之前準備「傘」這就是我們的成語「未雨綢繆」所提倡的習慣。但是這本書把它具體化、方法化了，我們更容易知道怎麼做——看看下面這張圖就清楚了：
「空」表示的是「如今處於怎樣的狀況」這一「事實」。如果「天空中全都是烏雲，那麼很快就會下雨」。
「雨」表示的是「如今的狀況表示怎樣的含義」這一「解釋」。也就是說，根據事實會得出何種結論。隨時可能下雨的狀況，得出如果被淋溼會影響心情的解釋。
「傘」表示的是在了解事實與解釋之後所應該實際採取的行動，也就是「解決辦法」。只要帶傘出門就不會被與淋溼。
>> 習慣 10. 保持 PMA所謂 PMA（Positive Mental Attitude） ，指的就是時刻「保持積極向上的工作態度」。只為成功找方法，不為失敗找理由，將全部精力都集中在完成工作上。
這個習慣開始的舉例比較容易引起員工的反感，不過殘酷的是，它是對的！
如果你是只有幾年工作經驗的年輕人，那麼與上司的交流基本就是「認真服從」。這樣你工作的品質和效率都會得到提高。
對上司保持尊敬，並且絕對服從，做一個聽話的好員工。
不管上司說什麼，只要保持回答「是」就好。
「但是……」
「哎？」
「可是……」
「有困難！」
「做不到。」
從現在開始，把這些回答都從你的字典裡刪掉。
老老實實地回答「是」，然後按照上司的指示進行工作，把一切精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成功。
「真誠、正直、明朗的人」是無敵的！
或許有人認為，這豈不是和奴隸一樣嗎？那說明他不理解「積極的態度，本身就有價值」這句話。
2011 年 08 月 29 日，馬雲發內部郵件時說的話，也是一樣的邏輯：
剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告，千萬別瞎提阿里發展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人後，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。
在《致加西亞的信》一書中，也有類似的觀點。
>> 習慣 11. 摸清上司的類型在分答（搜索「安曉輝」可找到我）上經常會收到類似「怎麼和領導搞好關係」、「要不要拍馬屁？」、「為什麼能力不如我只會和領導搞關係的同事，加薪卻比我多？」這種問題。
這個習慣可以解答這類問題。
深受上司喜愛的部下都有一個共同點，那就是具有摸清上司類型的能力。
工作能力差的人，不管跟隨怎樣的上司都是「以我為主」。結果，他和上司之間的配合就會很不搭調，工作難以取得進展。
在現實工作中，我們應該從中立的視角觀察上司屬於什麼類型，然後做出相應的配合。這樣的話你的工作肯定會變得非常順利。
書裡從兩個維度區分上司類型：性格和任務管理方式。
從性格上看，要識別上司是「情感型還是理智型」。
這種劃分，遵從的是 MBTI 當中的第三個性格維度，比如我的 MBTI 代碼是 INFP ，第三個字母是 F ，就是情感型的，第三個字母是 T ，就是理智型的。
如果你知道上司的 MBTI 測試結果，就很容易區分出來，如果不知道（大概率），就只能多多觀察他的行事風格來推測。
情感型的上司，直率、感情豐富、有氣勢、重視共鳴、容易感動，做決定時偏好感性，注重考慮人的感受。
和情感型的上司溝通，要著重情感表現，多使用引起情感共鳴的詞語。比如你和他聊房貸，說你壓力太大，心煩意亂、焦慮不堪，時常感到無力和沮喪，他可能就比較容易感受得到；比如你要請假參加孩子的運動會，描述孩子多期待你出現，他也很可能會爽快的答應，還會和你聊幾句。
理智型的上司，自製、重視理論、準備周全、沉著冷靜、討厭藉口和浪費時間，喜歡邏輯分析和推理，偏重以理服人，常常認為某些事情邏輯上怎樣就應該怎樣去做，你可能覺得他冷漠、不近人情。
跟這種類型的上司溝通，不用閒聊，不用套近乎，也不用表現你豐富的感情，這些不但沒卵用，還會降低他對你的評價。比如你說自己家裡事情多比較煩惱不能加班，他往往會冷酷地認為這是你自己的事情搞不定這是你的責任；比如你早上發給他的報告中有一個嚴重的數據錯誤，你解釋說昨晚加班到凌晨 3 點太累了早上有點恍惚，他根本不會接受你這種解釋，反倒會認為這人沒有責任和擔當遇事只會找藉口。
開門見山、就事論事、邏輯清晰、有理有據，這是理智型上司喜歡的方式，轉變你和他溝通的方式，主動配合，是良策。
從任務管理方式看，要識別上司是「單獨型還是複合型」。
單獨型的上司，基本上會集中於一件工作，偏好以串行的方式管理任務，一件工作結束後才會開始另一件。
在向單獨型上司匯報工作時，要注意集中在一件工作上進行商討和匯報。不要一會兒東一會兒西，那樣很容易引起他的憤怒。
複合型的上司擅長多任務並行，不怕被打斷，喜歡像八爪魚一樣同時搞定多件事情。
遇見這種類型的上司，你儘管提問題，找他商量，他不會煩。但是，他很容易遺忘，你今天提過的事情，可能明天他就忘了。他處理的很多任務也很有可能不了了之。
在工作中，如果我們知道自己的類型，摸清上司的類型，就可以一邊發揮自己的長處，一邊配合上司的類型進行工作。
>> 習慣 12. 用「只佔用您1分鐘時間可以嗎」作為開頭有一次，我的一個同事找我說：「老大，你有時間嗎？我想和你聊聊。」
我說有啊，於是我們到會議時，他告訴我他要離職。
我好尷尬，沒有任何準備。
還有一次，我想找另一個部門的同事討論一個架構設計問題，我走到他工位前說：「XX，你下午有時間嗎？」
他猛一抬頭，眼露警惕，生硬地問：「什麼事？」
這是兩個很不好的開頭哦。
如果你能把問題是什麼、需要多少時間表達清楚，別人就比較容易配合你。
比如我那個要辭職的同事如果說——「老大，佔用你10分鐘的時間，和你聊聊辭職的事情」，我就可以知道他要跟我說什麼，可以安排時間來好好的聊。
比如我找別的部門同事討論架構問題，用「XX，有個CMS架構的問題，想佔用你10分鐘時間討論一下，可以嗎？」這句話來開始，他就沒那麼大反應了。
>> 習慣 18. 確認「委託人」的意圖你的經理告訴你：「產品提了個需求，你看一下。」
你接受了這個任務，找產品經理討論了一下，然後就投入工作，吭哧吭哧開始修改代碼……
搞了三天之後，經理來問你：「周一說的版本，今天該發布了，搞得怎麼樣了？」
你一臉懵逼：「啊？！你不是讓我看新需求嗎？我正在實現產品提的需求，那個版本還沒來及弄呢。」
經理一臉黑線，立馬吧啦吧啦數落起你來。
是不是覺得你很冤枉？明明是你讓我看新需求的哇！
然而，其實你一點也不冤枉。
因為你沒搞清楚領導的意圖，也沒有和領導確認目標！
當我們接到一個任務時，一定要搞明白三件事：
背景和意圖
工作目的
截止日期
這些都要在開始工作之前確認，在搞清楚這些問題之後再安排工作時間，這樣工作效率和品質才能得到大幅度提高。
另外，在進行調查的過程中，也應該經常向上司確認工作的方向性是否出現了偏差。
如果沒弄明白任務委託人的意圖就開始按自己的理解猛搞，結果往往是領導一句話，你的工作就要從頭再來。
>> 習慣 23. 誘導對方自己找出共同點像剛進大學、剛入職場、剛進新公司、剛加入某個群這些場景，都可能會讓你做自我介紹，你的介紹可能是這樣子：「大家好，我是白娘子，請大家多多關照。」
請問，這樣的介紹有沒有用？
沒用啊！
因為這個介紹裡除了名字，沒別的信息，別人無法找到和你的共同點。
如果改成這樣：「大家好，我是白娘子，家在杭州西湖邊，畢業於浙江大學，喜歡讀小說，李碧華的《青蛇》是我最喜歡的，我還喜歡川劇變臉，還喜歡瑜伽，還喜歡自己做糕點，也喜歡玩《王者榮耀》，希望和大家多多交流。」
是不是好多了？新的版本裡，透露了個人的家鄉、母校、興趣愛好，構建了彼此連接的著陸點。這樣喜歡瑜伽的就可以找你聊瑜伽，喜歡玩《王者榮耀》的可以和你討論裝備……
當你和別人因為某個共同點連接起來，接下來的交往就會比較自然順暢。
>> 習慣 26. 將自己的主張放在疑問裡昨天在一個微信群裡看到一個問題：
團隊裡有個技術大牛，做的設計總是很難實現，可是他很堅持，誰說都沒用，怎麼辦？
還有人在分答（分答APP內搜索「安曉輝」）上問我：
領導是從業務線過來的，不懂技術，他的安排經常不合理，導致效率低下，我該怎麼提醒他合適？直接說他會很不高興。
類似這種問題，我們在工作中天天都會碰到。習慣 26 提供了一個非常棒的方法，能讓我們妥妥地搞定這些問題。
這個習慣的思路就是：運用疑問和提問，引導對方自己看到結果。
還是用書裡的例子來講，我前面提的兩個問題，大家下來可以當做練習，把你想到的解決辦法，寫在本文後的留言裡。
有個客戶提出問題：「白色的杯子賣不動。怎麼辦才好呢？」
你知道白色杯子在市場上競爭力很低，應該推出不同顏色的款式。如果你直接了當地說：「很遺憾，我認為貴公司的白色杯子沒有市場需求。這些數據可以表明……」
聽到你這樣說，對方肯定會非常尷尬——因為他的工作被徹底否定了。
但如果你嘗試提出下列問題：
把自己的意見和假設，融入其中，讓對方自己思考問題的答案，他往往能夠自己看到問題所在。
好啦，我們再舉個例子。
公司的新聞 APP 要求用戶必須使用手機號碼註冊後才能瀏覽新聞，你覺得這樣不合理，應該允許匿名使用，或者用微信登錄。
如果你直接找產品經理說：「這種設計簡直腦殘，用戶什麼都看不到根本不可能用手機註冊。再說啦，手機註冊也不方便，還要發驗證碼什麼的，煩死了。」
假設你是產品經理，聽到開發這樣說，你會是什麼反應？
尷尬，反駁，生氣，憤怒……都會有吧。
如果你問產品經理一個問題：「你第一次用今日頭條時，用手機註冊了沒？」他可能就會意識到自己的設計不妥。
>> 習慣 28. 認可！共鳴！激勵！麥肯錫的「優秀上司」們具有三個共同點：
關於如何認可部下，我先摘錄原文：
要想最大限度地激發出部下的潛力，最好的方法就是「認可」部下。雖然與「稱讚」很相似，但實際上有很大區別。
所謂「認可」，指的是承認這個人的存在本身。了解這個人的過人之處。而「稱讚」則應該在部下達成自己的期待時進行，也就是有條件限制的。與有條件的「稱讚」相比，人們更重視承認自身存在的「認可」。一旦得到別人的認可，就很容易充滿幹勁，並且能夠快速成長。使部下成長的上司，就是「認可」部下的上司。
這裡對認可的描述，讓我聯想到對孩子的「無條件的愛」。所謂無條件的愛，就是你的愛不是因為某個條件滿足才發生。比如孩子成績好，你愛他，孩子考試考砸了，你就不愛他，橫眉冷對棍棒相加，那你對孩子的愛，就不是無條件的，而是以成績好為條件的，孩子是感受不到你對他本身的愛的。
要知道，你愛的是孩子本身，而不是因為他做出了什麼成果你才愛他。
同樣的，「認可」部下，關鍵在於讓部下知道，你是「認可」他的存在本身。
這真的好難，是嗎？
書裡提供了一個方法，你可以試試：列出每一個部下的至少 10 個優點，將這些優點傳達給部下本人。
>> 習慣 35. 尋找良師這裡說的良師，對應英文裡的 mentor 。他可能是這樣的人（符合一種或幾種）：
傾聽自己說話的人。
能夠俯瞰自己的人。
給自己提供靈感的人。
激發自己潛能的人。
給自己提供刺激的人。
提醒自己錯誤的人。
與自己一起思考假設和解決辦法的人。
你一定要在職場中找一個自己的「良師」，他可以給你提供反饋，讓你更好的面對問題，更快的成長。如果你看過《刻意練習》，一定知道反饋的重要性——沒有反饋，就沒有成長。
在習慣 36 中，給出了良師應該符合的三個條件：
不人云亦云
直覺敏銳
專業性強
然後還建議，最好不要找直接上司和前輩作為良師。我猜這是因為工作中有利益關係，容易失去客觀性。
曾經的上司或曾經的前輩，謙虛而且值得信賴的人是良師最佳人選。
不要擔心別人不願意做你的良師，因為如果你們之間長時間地相互保持這種關係，你們的人生都會變得更加豐富多彩。
>> 實踐！實踐！實踐！跨越知道和做到之間的鴻溝，有三種方法：實踐！實踐！實踐！
附件閱讀：《什麼事MECE原則》
這是一個看似簡單卻很難答好的問題昂，因為比較好的回答本身就要體現一個MECE。然而要讓自己的答案做到ME一點已經不簡單了，然後還要CE一些，更是考驗功力啊。
不過既然是一個挑戰的機會，答主就挑戰一下.
為了更好地說清楚MECE原則，答主將分別從由來、概念、舉例分析和總結四點進行解釋。
● ● ●
由來
MECE（MutuallyExclusive, Collectively Exhaustive）原則源自於前麥肯錫諮詢顧問巴巴拉明託的著作《金字塔原理》。之所以被奉為諮詢的圭臬，是因為它提供了一種思考問題和回答問題的方式。
運用MECE原則，諮詢顧問能夠更好地將問題拆分以分析，也能夠在匯報解決方案時有條理有邏輯地將各種信息整合在一起，讓聽者更易理解。
● ● ●
概念
通過對概念的闡述，我們能夠更好地理解這種拆分問題的思想。
Mutually Exclusive
Collectively Exhaustive
● ● ●
舉例分析
一、ME——相互獨立
例1：對消費者的歸類：
（1）怎樣的歸類是不ME的？
將消費者按不同的國籍歸類
將消費者按不同的興趣愛好歸類
（2）解釋：
（3）如何歸類才能ME？
例2：企業的歸類：
（1）怎樣的歸類是不ME的？
（2）解釋：
（3）如何歸類才能ME？
例3：按大小（級別）不一的地區劃分市場：
（1）怎樣的歸類是不ME的？
（2）解釋
（3）如何歸類才能ME？
ABC筆記本電腦的主要市場為北京、四川和陝西
或ABC筆記本電腦的主要市場為北京、成都和西安
例4：一個現實中的例子（老闆不要打我）：
（1）許多專業服務公司的官網的欄目都不MECE（MBB也有，這裡僅用德勤舉例）
（2）解釋：
德勤的5大業務是Audit, Consulting, Risk, Tax和Financial Advisory。以上說到的Human Capital, Operations, Strategy和Technology都屬於Consulting一項
因此Consulting一項和Human Capital, Operations, Strategy和Technology並列放在Service裡並不ME
（3）如何歸類才能ME？
將Consulting刪去，按具體的service line劃分服務
或將Human Capital, Operations, Strategy和Technology刪去，按業務板塊劃分服務
二、CE——完全窮盡
例1：麥當勞顧客類型的拆分：
（1）怎樣的拆分是不CE的？
（2）解釋：
（3）如何拆分才能ME？
例2：利潤＝收入－成本
（1）解釋：
（2）若進一步拆分：
收入＝銷售量 X 單價
成本＝固定成本＋變動成本
變動成本＝產量 X 單個變動成本
固定成本＝租金＋機器＋人力＋...
變動成本＝原料＋加班費用＋...
三、經典模型舉例
通過以上幾個例子，對ME和CE應該有了不錯的理解吧。其實許多常見的商業分析模型也多少符合MECE原則（畢竟MECE只是一種思想，並非是需要嚴格遵守的規定）。
這裡給出幾個例子，大家自己體會。
例1：Porter's Five Forces（圖片源自網絡）
例2：4P's Analysis（圖片源自網絡）
例3：PEST分析（圖片源自網絡）
● ● ●
總結
總的來說，如果你想成為一個諮詢顧問，那麼你一定得鍛鍊自己運用MECE思想拆分問題、整理信息和組織語言的能力。
首先，面試者在面試諮詢公司時（尤其是案例面試中）一定要運用MECE思想解決問題和給出建議。
其次，作為一個顧問，你可以借鑑MECE思想很好地解決實際問題。
但MECE思想也存在一定的缺點。並非對任何事物的分類都要符合MECE原則。首先因為不符合MECE原則同樣能夠很好地分析和回答問題，其次如果嚴格要求自己遵循MECE原則可能會浪費很多時間在思考自己處理問題的方式是否是100%遵循原則，而非思考自己是否找到了解決問題的關鍵。
比如答主寫這篇回答時就十分痛苦，內耗嚴重。。。
最新熱文：
Strategy is dead! Long live strategy! 兼論戰略、戰略規劃與戰略部！
投行 | 如何分析京東和阿里巴巴未來的業績表現？
重磅 | Vault 2018 諮詢公司全排名
這是諮詢顧問的職業病？還是一生受用的財富？
諮詢 | 為什麼諮詢顧問都想轉作投資經理？
投行 | 投行們的研究報告究竟有多貴？
投行審計女令人扼腕的結局
諮詢 | 羅蘭貝格：三個案例告訴你如何跨越數位化鴻溝
埃森哲發布《95後消費者調研》，2.5億中國95後消費力有多強？
華為20年與15個諮詢小夥伴不得不說的事
首屆諮詢行業足球世界盃
貝恩公司全新中文網站正式上線
轉載來源：CMKT諮詢圈
版權說明：感謝每一位作者的辛苦付出與創作，《智選堂》均在文章結尾備註了原標題和來源。如轉載涉及版權等問題，請發送消息至公號後臺與我們聯繫，我們將在第一時間處理，非常感謝！