「穆老師，在我的內心深處，我是非常迴避管理的。這句話不能告訴別人，但我心裡就是這麼想的。」在一對一的場合，面對我提出的「你的企業為何在管理上進步甚微」的問題，一位公司的一把手（董事長兼總經理）幾經思考，終於打開了話匣子，倒出了心中的疑惑。
現實中，在我的視野範圍內，大多數老闆都是這類情況。
01 不做管理的表現
頭疼醫頭，腳疼醫腳
我不止一次看到這樣的場景。在企業裡，某個員工充滿激情地向老闆反映企業內的問題，老闆大手一揮：「這樣，你看看該怎麼改，做個方案！」員工興致勃勃地做了方案，老闆拿著方案左右端詳，猶豫許久後終於說：「放一放吧。」員工一臉鬱悶，搞不懂老闆在想什麼，老闆也沒有太多的解釋。
於是，幾次此類的場景之後，員工再也不反映問題了。因為，他們知道結果就是老闆讓你做個方案，而這個方案還是個「太監方案」（沒有下面落地的事情）。
為什麼會出現這樣的情況？原因在於老闆們把管理看得太簡單了。他們以為這是一道「送分題」，卻沒有想過這可能是一道「奧數題」。他們以為「隨隨便便做個方案」就可以破解這個問題，殊不知，問題只是表象，若干問題的背後卻暗藏著癥結。
頭疼醫頭腳疼醫腳，結果自然是治標不治本，老闆們意識到方案的這種局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要「放一放」。但同時，他們又不願下苦功夫去往深處「想一想」，結果自然就是無數次的不了了之了。
缺乏耐力，不願投入
我曾多次為企業主持「戰略會」。這是一種集合老闆和高管，在教練帶領下梳理出商業模式、戰略體系和執行系統的會議，會上的一個關鍵環節就是找出企業的「痛點」。用這種方式來輔導企業的言下之意是——好吧，如果這是一道奧數題，我們帶著大家一起來破解。
當我們運用分析工具和教練技術診斷出「痛點」後，老闆和高管都大呼過癮，但接下來的後續行動就是天淵之別。一類是老闆親自帶隊，馬上召開二次會議，分解戰略會成果，並親自部署行動。另一類老闆則會問「這個事情誰來做？」，然後就事不關己高高掛起。
現實中，後一類老闆是大多數，他們還是置身事外，迴避管理。正如現實中老闆們總希望能有個「大管家」幫自己做管理，而自己則能夠「抽身出來」。
如果你問他為後續有沒有跟進，人家還會美其名曰「我要充分授權呀，如果我幹預得太多，這就不信任下屬了嘛。」事實上，這還是一個「脫身」的理由。試問，如果沒有老闆的強力支持，一個副總（包括常務副總）又怎麼可能推動得了全局性的事務？需要老闆參與，不是要他們事無巨細，而是要他們在構架設計和節點風控上參與。
民營企業裡，老闆目光在哪裡，大家的關注點就在哪裡，資源就在哪裡。老闆開始發動企業雕琢管理時，就是一場對賭，員工們都在試老闆的決心。而在現實中，賭贏的一般都是員工，最先放手的那個人一定是老闆。這就好比一個人去健身房，為了讓自己沒有退路，定了昂貴的健身卡，但最終卻不了了之。要練出八塊腹肌，需要定期上健身房，這個道理誰都懂，但又有幾個人能夠堅持呢？
老闆們是不是重視管理？業務不好的時候，老闆們會說：「業務都成這樣了，先活下來再說吧！哪有時間做管理？」當業務好起來了，老闆們又會說：「我們一直這樣管，業務不也一直挺好？哪有必要做管理？」總之就是在這兩種狀態之間切換，陷入一個無限死循環，最終結果就是把管理束之高閣。
02 為什麼不做管理？
功利思維
做管理太累了，太慢了，不僅是投入巨大的精力，帶來諸多的員工抱怨和反對，多年的雕琢也不一定有太明顯的結果。相較起來，整合資源、跑市場卻可能馬上就有結果，這樣一來，老闆們的選擇可想而知。
自改革開放以來，由於百廢待興，不少產業都長期處於「搶灘期」。在這種時期，只要老闆們膽子大、腦子活、路子野，獲得經營上的成功並不是難事。可以說，大多數企業的成長都是基於制度紅利和趨勢紅利，只要這類紅利還在（儘管越來越小），老闆們就會不自覺地進入野蠻生長的模式中。
路徑依賴
我接觸過的大多數老闆都是業務出身，且還有很大部分根本沒有長期的被管理經驗。所以，對他們來說，談業務是有感覺的，談管理卻很難有感覺。在天上飛久了，自然不願意在水裡遊。或者說，他們很難理解管理的具體場景，並找到自己發力的舞臺。
舉例來說，沒有直接進入過績效考核場景的老闆，很難理解為何績效管理有如此多的「坑」，包括為何指標找不準、目標定不準、數據拿不到……他們先驗性地認為管理很簡單，不是自己的事，而更傾向於把精力放在業務上。
取巧心態
功利思維和路徑依賴讓老闆們對於管理缺乏重視，但大多時候，他們在面對管理問題時依然頭疼，好比自己在前線殺敵，後院卻老是有員工在點火。由於輕視管理，他們解決管理問題的方式非常天真。
有人想用帝王術來操控企業，當大哥，帶小弟，玩權術；有人想用企業價值觀來同化員工，叫囂一流的企業做文化，但文宣口號漫山遍野，制度建設止步不前；而前幾年網際網路思維的如火如荼更蔓延到組織管理領域，一些不負責任的創業者大呼網際網路企業就應該「去管理」，一些媒體更對個別現象大加渲染，煽風點火，這無疑更迎合了不少老闆的需要，讓他們進一步迴避管理，妄圖用宣揚「車庫創業熱情」的方式來解決一切。
心理訴求
如果說，前面幾個理由裡，老闆們至少還嚮往「好的管理」，那麼，一個更加隱晦的原因可能是老闆們根本就不希望有「好的管理」。好的管理意味著分工明確、授權清晰，甚至平臺型組織根本就是三權下沉到項目單元的，這顯然會分散老闆們「作為老闆的感覺」。
不少心態比較浮躁的老闆很喜歡被圍繞的感覺，辦公室門外總有人等著找TA籤字，總有n件事情等著TA決策，每個下屬都在猜想自己和老闆的遠近親疏……這種「被需要」的感覺是不是挺爽呢？
某次，我在企業做調研，老闆宣傳自己的企業很「扁平化」，基於「交叉驗證」的原則，我們自然要問問員工。一個員工呵呵冷笑：「我們企業當然扁平化了，老闆一桿子插到底，清潔工做的事情都要管，中間的管理層級都是廢的，這還不夠扁平化？」
03 管理和經營，哪個大？
老闆們大可以瀟瀟灑灑地宣稱「經營至上」，但這種武斷的本質在於沒有理清管理和經營的關係。或者說，大家習慣於用一個「無法辯駁」的論點來為自己的行為找到藉口，緩解自己的焦慮，而不願意去深究其中的門道。
不同階段，不同選擇
企業發展的初期（從0到1），需要「重經營，輕管理」。那個時候，每個人都在「彈性崗」上，一個人要做幾個人的事情，哪有什麼健全的分工和授權？在流程上，也是高度彈性的。所以，老闆帶頭衝鋒，身先士卒，拿下客戶，那是很自然的事情。
在這個時期，很少有企業具備豐厚的激勵空間，也沒有必要設計太多過於精細的激勵機制。要麼就是收益劣後，創始團隊的大量收益（股權、期權、期股等）會在企業達到某個階段後實現；要麼就是依靠老闆的個人魅力，創始團隊願意生死相隨。我把這叫作「強人老闆+團夥」的階段。
這個階段裡，企業得以發展，吃的是老闆和核心創始人團隊打造出來的「戰略紅利」或「領導力紅利」。
企業發展的成長和成熟期（從1到n），需要「用管理做經營」。這個時候，企業已經初步驗證了商業模式，開始走入快速複製的階段。因為企業到了一定規模，依賴內圈對於創始團隊的激勵方式，已經無法覆蓋整個團隊了；另外，依賴個人領導力也已經開始拉不動了龐大的組織了。
所以，老闆們應該把自己的領導力放到槓桿上，用「巧勁」來撬動這盤大局。這個槓桿就是「管理體系」，它可以放大老闆的領導力，讓員工由「團夥模式」走入「團隊模式」。我把這叫做「舵手老闆+管理體系+團隊」的階段。這個階段裡，企業得以進一步發展，吃的是「管理紅利」。
經營是目的，管理是手段
其實，把管理和經營對立，本來就是偽命題，應該說，前者是目的，後者是手段。經營的問題，最終都是通過管理來解決的，一旦管理上無法支撐，經營上的宏圖偉略就是漂亮的泡沫。
例如，某個企業突破市場乏力，仔細分析之後發現是戰略定位不清晰，浪費了大量的精力在一些無效客戶身上。假如我們重新進行了戰略定位的梳理，而後怎麼辦呢？
「土方法」是把銷售部門的部門長叫到辦公室來敲打一下，做做思想工作，讓他「願意這樣做」；而「管理方法」是在團隊配置、專業分工和激勵機制上進行調整，讓他「不得不這樣做」。前者是押寶部門長的覺悟，是「領導力紅利」，後者是押寶制度的剛性，是「管理紅利」。
要想俘獲「管理紅利」，一是要找到「題眼」，找到支撐經營的那個支點；二是要下狠功夫，持續迭代管理的體系，把那個支點打穿打透。既要智慧，又要耐力，從這個意義上說，打磨管理的企業家都不是一般人。
任正非說：「企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，這是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的。
因此，我們只有加強管理與服務，在這條『不歸路』上才有生存的基礎。」服務就是產品，這是目的，而管理是手段。任正非顯然沒有像一般老闆一樣思考如何野蠻生長（一味擴大規模），而是要尋找「有質量的增長」，而這種「質量」就是管理的厚度。
張瑞敏在外界質疑他「重管理，輕戰略（經營）」的時候回應：「我可以自己去主抓一兩款產品，但組織不改變，我不能保證海爾能夠持續做出好產品。」所以，他才在「砸冰箱」之後開始「砸組織」，不斷思考如何把海爾打造為平臺，「讓人人都是自己的CEO」。
其實，核心競爭力除了天賦異稟（例如行政許可牌照、資源先佔等）大多都來自累積。再解釋得通俗一點，核心競爭力就是你在某個領域裡下功夫做到極致，以至於其他人進入這個領域，就是死。誰都想擁有核心競爭力，在某個領域內無敵，但又有幾個人願意下苦功夫？
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