年底了，很多公司在舉辦年底的述職會，大多是中高層管理人員的述職，也有的公司部門負責人會讓部門裡的員工在部門內述職。
聽了很多管理人員的述職，形式上看起來述職差的人很少，但仔細看述職的內容，以及述職內容背後的東西，就會發現有的人述職內容很好，有的述職內容實質不行。
存在問題的述職內容大概有這麼幾類：
1、過程敘述過多，業績結果缺乏
通常用的表達方式是，經歷了多少環節，做了多少調研，組織了什麼會議，舉辦了多少培訓，看似做了很多事情，但對業績結果沒有什麼作用，對公司發展沒有什麼貢獻，工作的實際價值並不大。
這類表述一般出現在中後臺管理崗位或者業績不好的業務管理崗位。
2、情緒渲染過多，客觀結果缺乏
通常用的表達方式是，「感謝……指導和幫助，在……的全身心投入下「、」「歷經千辛萬苦……」、配上加班到凌晨的照片並顯示照片拍攝時間……講述好多似乎可以感動中國的故事。通篇都是渲染情緒的話，很少有具體客觀結果的內容。
這類表述一般出現在大局意識缺乏管理經驗不足、善於表現自己或者客觀結果缺乏的管理崗位。
3、表面數據過多，實質結果缺乏
通常用的表達方式是，一種羅列數據的方式是審核了多少個文件，做了多少個問卷，收到多少份簡歷，拜訪了多少個客戶……全是數據表示，看似客觀量化，但其實是過程指標而非結果指標。
另一種羅列數據的方式是把公司現有的客戶、業務、財務數據羅列一遍，看似很多數據，但只是呈現數據，而沒有分析數據變化的深層原因以及自己為這些數據變化做了什麼貢獻。
這類表達一般出現在實際業績和貢獻缺乏而又要喜歡形式量化的管理崗位。
總的看起來，不好的述職內容共性是缺乏實質業績結果，多是一些形式主義的表述而已。
公司的管理崗位述職，一般要包含這些基本內容
1、年度目標的達成情況
年初設立的工作目標完成情況，是述職最基本的內容。業務管理者需要明確業務目標的達成情況，非業務管理者需要明確年度重點工作和項目的完成情況。
如果年度目標沒有達成，述職口才再好，講得再精彩沒有用。
當有的管理者年度目標沒有完成時，往往會講很多理由和困難，找的都是與他個人沒有關係理由和困難。
今年很多管理者會提到疫情對業務的影響，這個需要客觀分析，但如果一家公司20個業務單位中18個都完成了年度目標，並且業務都比去年有增長，那麼充分說明疫情對這家公司業務並沒有明顯影響，另外2個沒完成業務目標的公司找疫情這個理由站不住腳。
如果一家公司業績較去年下滑厲害，負責人說疫情原因，而整個行業較去年大幅增長，那麼說疫情原因也是藉口。當然，如果一個行業如旅遊、餐飲今年整體下滑幅度大，而行業中某個公司並沒有下滑或小幅下滑，已經是很了不起了。
關於年度目標達成，有時候要橫向比一比就看出問題了。
2、根據公司發展戰略，做了哪些有價值的工作
除了年度目標完成情況，管理者需要從公司戰略角度出發，談談一年來做了哪些有價值的工作。如有什麼樣的業務或管理創新，有什麼樣的流程優化或提升效率的措施，有什麼樣增加客戶或提高客戶粘性的東西……跳出自己分管的具體內容，從整個公司的角度審視和評估自己工作的價值。
3、人才培養情況
作為管理者，最重要的工作之一便是團隊培養，所以在述職的時候要把一年來團隊的管理和人才梯隊建設做一個回顧和介紹。管理者是帶領隊伍取得業績的，通過隊伍來達成整個部門的目標，所以關於隊伍的培養是需要在述職中重點介紹的。這塊內容很多公司的管理者述職缺乏或者不夠重視。
4、存在的問題分析和對策
述職一方面是總結工作成績，另一方面更要分析存在的問題和不足，思考和找到應對的策略。關於問題和不足的分析是非常有價值的，不過很多述職這塊一般不提，或者提也是形式上的或者表面的。成績已經是過去的，而公司經營中的問題尤其是關鍵核心問題的分析是需要認真對待的。
5、未來工作的方向
通過對過去一年的總結和問題分析，結合公司的戰略，確定未來工作的方向，並且提出第二年的關鍵工作目標，以及為達成這些目標擬採取的主要措施和工作思路，包括對資源支持的需求。
總之，好的述職需要有年度目標達成、對公司的價值貢獻、團隊培養、問題分析和對策、未來方向與目標等內容，在述職中應該是抓住關鍵，客觀而具有大局觀。
（本文來源公眾號人力資源管理思想，作者:江帆 浙江大學心理學碩士，大型企業人力資源總經理）