Managershare：「只要選擇了喜歡的職業，你就成功了一半」，儘管職場上的段子大多不乏誇張片面，但這句話卻絲毫沒有誇張工作熱情對於事業、職場成功的重要性。甚至可以說，是否喜歡所從事的職業，是一個人能夠做好工作的必要條件。
在員工根據自身喜好選擇職業或者在組織內選擇崗位時，組織管理者對於員工的工作熱情絕非只能被動等待。
一方面，企業管理者會經常為了組織發展的需要而對人力資源分配進行調整;
同時行業、市場、技術條件的發展，也會使得工作環境和要求發生變化，使得員工對原來工作崗位的喜好發生變化;
而且，即便在條件基本穩定的情況下，員工也有可能對原來的工作產生態度變化。面對這些變化，組織必須確保員工喜歡自己的工作，以保持和提高員工的工作激情。
正如荷蘭著名職業心理學家、歐洲科學院院士Wilmar Schaufeli在其新著《工作投入的心理奧秘》中所言：「我們所處的時代已經改變，與時代一起變化的不僅是人們的心態，還有我們為之工作的組織。」
因此，管理者必須明白一個基本理念：組織的出發點不應該是「職務」，即工作，而應該是員工。以下建議可以有效地幫助實現人職的匹配，從而最大限度地提高員工的工作熱情。
世界上最難認識的人，往往是自己。在職場上也往往如此，人們不總是能夠正確地了解自己的工作責任以及自己在工作中的優缺點。相當多的人往往都認為自己的表現(如社會技巧或開車技術等)比其他大多數人更好。
然而，另外一些人卻對自己存在消極的看法，他們錯誤地認為，自己在任何事情上都表現不好。來自於其他人的反饋(如同事或上司)將有助於他們確定自己在同類人中的相對位置，讓他們更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面現狀良好。
此外，積極的反饋是一種激勵。如果員工被告知他們有一技之長，這就賦予他們繼續前進的信心，使他們會更加快樂地工作。古今中外的所有管理大師都非常重視讚美的力量。主管領導應定期對員工做得好的方面加以表揚。
一些人擔心下屬獲得表揚後會變得懶惰，但實際情況剛好相反，只有批評或挑剔才會使人變得被動，喪失能量——如果某人覺得自己從來沒有做對過事情，那他一定會沮喪地想：「隨便他怎麼樣吧，還折騰個啥?」
當然，萬一事情發生了錯誤，消極反饋也是重要的。「一切順利」這種情況畢竟很少見，即使有，也可以把「順利」變成「更好」。消極反饋的作用並不僅僅局限於反饋「不好的」的事情，也可以幫助人們認識、改正錯誤，提高自我。
但消極反饋只有在結構性信息傳遞情況下才能夠發揮作用，也就是說，不是採用發牢騷或負面評論的形式，而是讓下屬在感覺沒有受到侵犯的情況下明白自己做錯了什麼。
另一種消極反饋的方法是「三明治式」的手段，把批評的餡「夾」在其他兩個積極的問題中間。比如，首先稱讚這個人，接下來指出他可以改進的地方，然後，使用一個積極的評論結束反饋(「我們討論得很愉快，和你在一起總使我感到高興」)。
最後也是最重要的，這類「客觀的」反饋不代表價值判斷。人們只需要知道他們什麼地方做得很好，什麼地方做得不好，在實現目標方面已經取得多少進展就行了。
例如，作為一名婚戀顧問，你幫助一個大齡剩女找到了男友;作為一名機械師，今天上午就修理好了3輛汽車……這些都會給你一種很好的感覺，它會激勵你做更多同樣的事情。
而且，這種事實的反饋會簡化目標的設定，甚至可以直接用報酬來量化。例如，上半年平均每個月拿了2000歐元稿費的記者，可以為自己設立下半年每月拿2200歐元稿費的目標。
此外，了解你的工作績效會使自己的工作變得形象起來，使你感到自己是與眾不同的，而你不再只是一個龐大結構中的一隻無形而被動的小螺絲釘。
許多HR都熟悉並習慣於通過面談對員工的工作表現和工作職責進行評估。然而，組織應該引入「個人發展面談」以取代或補充這種「績效面談」，即從以績效評估為重點，改為注重員工的未來發展。
這類面談特別注重挖掘員工現有優勢以及未來在個人和專業上繼續發展的潛力，諸如把要學習什麼才能使工作中的問題得到解決等主題提上面談日程。基本上，個人發展的面談並不是對員工進行評判，因此，不會對員工個人產生威脅。
僱主能夠做些什麼才能使員工得以發展?僱主希望員工能夠做些什麼以及員工自己要做些什麼?僱主可以提供哪些職業機會?在面談之前，僱主和員工都要在大腦中思考這些問題，然後一起制定能夠促進員工個人和專業發展的具體目標，並使之書面化。
此外，草擬協議時要寫清楚這些目標實現後(例如，晉升、加薪、變換工作)會發生什麼，以及必要的資源支持(如學習一門課程，轉到另一個團隊，執行不同的工作任務)。當協議被正確地貫徹執行後，個人發展面談對員工動機會產生很大的影響。
個人發展面談能為員工提供一個按照他們希望的方式駕馭自己職業生涯的機會。這一方面能夠優化員工的需要和能力之間的匹配，另一方面也能優化員工的需要和工作之間的匹配。此外，如前所述，面談是非判斷性的，以支持為根本，它會激勵員工發揮最好的方面。最後需要重視的是，個人發展的面談是自願的，不應成為績效評估的替代品。
兩個人再相親相愛，也可能產生「七年之癢」，員工對同一工作的厭倦感往往只會來得更快(一般在3年到5年之間，這也正是多數國家政府內閣的任職周期)。如果工作過於長期與穩定，往往會喪失工作動力。
提升職務當然是一種很有效的解決方案，但一個組織的「帽子」永遠比「票子」更稀缺，因此不是每個人都能得到提拔或者說是及時獲得提拔。但組織可以通過安排不同的任務或添加任務使工作變得豐富。
值得注意的是，不要指派給員工挑戰性過強的任務。如果工作任務太難，這可能是「去激勵」。需要給員工一些小小的成功來激勵他們去承擔新任務。不過，失敗會抵消員工的積極性並且對員工產生消極的影響，讓員工退縮。因此，管理者面臨的挑戰是如何尋找那些對於員工具有挑戰性但不是太困難的任務。
「保留意見，但無條件執行」，這種原則可以寫入具有崇高信仰與組織特性的無產階級政黨黨章，但在企業組織內卻不具備普適性。 如果組織制定某些決定時沒有徵詢員工的意見，很明顯，員工往往不會認為努力履行這一決定是自己的責任。
他們可能會按照規定做，但這僅僅是因為老闆讓他們這麼做。如果員工不同意這個決定，他們甚至可能牴觸或破壞這個決定。因此，沒有獲得員工支持的決定不會有長久的生命力。
通過各種方式讓員工儘可能地參與制定這些與他們有關的規定，具有以下優點：員工感到自己得到認可，進而提高工作投入;使此決定更有可能得到積極、有效地貫徹實施;員工會想出一些沒被管理層考慮到的建設性意見，從而可能提高決策質量。
當然，讓員工參與決策也會出現困難，比如在緊急情況下通常沒有時間讓員工參與決策。此外，參與決策要耗費時間和金錢，並可能導致決策實施被延誤，但組織沒有讓員工參與決策過程的不利之處可能更多。
組織鼓勵員工參與決策有很多方式：可以通過對話方式，請員工代表表達意見;也可以在員工中採用調查的方式，或通過正式或非正式的會議。主管領導應以開放的姿態傾聽員工呼聲，討論問題。
並不是每一個行政或管理委員會都有熱情歡迎員工參與決策，有時甚至員工自己也不會熱衷於參與決策。有些組織的文化不允許員工參與決策，在這種情況下，首先必須進行組織文化變革。當然，這不是一件容易的事。
領導不僅需要關注與工作有關的目標，例如營業額和利潤，而且要關注員工本人。領導與員工的關係不應只局限於與員工保持愉悅的關係或良好的對話，最重要和最基本的是關注員工的內在需要。這類領導想要知道什麼東西能夠觸動員工，什麼東西能夠驅使員工行動，他們還想知道，員工在自己的工作中是否感到快樂。
領導者激勵、教導、鼓勵員工去滿足自我需要，更好地發展自己。這種變革的態度激勵著員工與管理層之間信任、公開和真誠地交流，從而創建出更好的團隊氛圍。因此，這種「官兵」關係不僅可以促進員工個體的工作投入，而且會加強整個團隊或部門的工作投入程度。
由於中國的文化背景不同，對於組織內上下級關係的研究也有一些特殊國情。比如，中國企業的員工特別強調領導者要「德行垂範」，也就是奉獻精神、以身作則、言行一致等素質。
此外，領導者自己首先要有魅力，具體表現是，要業務能力過硬，給員工「一碗水」，自己至少要有「一桶水」，領導者要思想開明，具有較強的融合意識以及較強的事業心。在工作投入方面，要比自己的下級顯得更加專注、充滿活力，能用高標準來要求自己的工作。
還有一個不同於其他文化背景的發現是，對員工的個性化關懷方面，除了考慮員工的個人實際情況、為員工創造成長環境、關心員工發展之外，包括西方社會稱為「個人隱私方面」的內容，只要員工提出要求，也會力所能及地予以關心和照顧，比如員工的家庭生活困難，甚至在婚戀方面的抉擇等。
良好的工作氛圍和團隊合作精神對於促進員工工作投入的影響可謂至關重要。組織和主管領導可以通過制定和維護在工作場所如何正確行事的詳細規則，來決定性地影響部門或團隊的氛圍，這些規則必須清楚地傳達給員工。
例如，聲明不能容忍工作中的欺負或性騷擾行為，組織為員工之間形成開放、尊重、寬容的人際關係而不懈努力。通過制定這樣的聲明，可以塑造員工相互間的信任，促進人際關係和諧。
在員工能夠自主、獨立地工作的組織中，員工需要充足的機會與社會接觸，彼此間討論事情、相互磋商，一起共度美好的時光。當員工討論他們的工作時，他們會感到自己是這個組織的成員之一。
管理者可以組織一些休閒活動來促進團隊的合作精神，如每月的茶話會、節日聚餐或郊遊等，當然也包括一些可以為公司慶祝的事情。
重要的是，主管領導要確保所有員工都參與這種活動。如果每次活動都會出現較多缺勤者，也就是有人總是選擇性地參與群體活動時，就必須警惕組織已存在著分裂為各種子群體的危險。
組織和主管領導並不總能準確了解員工的工作職責及他在工作時的體驗，這就是他們不能經常提供適當反饋的原因。對於這個問題，JD-R模型可以提供一個解決方案。
JD-R模型是一份問卷，包括問題有：工作要求，如工作壓力、工作與家庭平衡等;工作資源，如社會支持、學習和發展機會等;個人資源，如樂觀、情緒穩定性和靈活性等;工作投入，即活力、奉獻、吸收等;壓力反應，如工作倦怠、工作無聊、身心抱怨等;組織結果，如組織承諾、工作績效、離職率以及因病缺勤等。
一般來說，65%～85%的員工會自願填寫這份問卷，少數員工會拒絕填寫，因為這畢竟是自願行為。員工(匿名)填寫問卷後，會收到一份自動生成的個人反饋報告，被告知他們對各種工作要求和工作資源的體驗;他們還會知道應對壓力的方式，以及自己的工作投入程度。
因為員工的回答要與所有員工的平均值相比較才能確定他們在JD-R模型各因素中的相對位置，JD-R模型監測器能夠指示出員工可以繼續保持哪些方面，應該改進哪些方面。
根據經驗，大約有10%～15%的員工會根據反饋報告採取行動，例如跟老闆或同事提出解決諸如超負荷工作、社會支持或學習和發展機會缺乏之類的問題，或者與配偶談論工作-家庭的衝突問題及解決辦法。
不僅員工可受益於JD-R監測器的反饋，組織管理層也可以受益——因為所有員工的數據匯總在一起可以形成公司的反饋報告。公司的反饋報告包括了各部門、分廠或地區之間的比較，能夠詳細描述整個組織、部門或團隊的具體優缺點。
例如，如果員工感覺到在組織機構內部某些工作資源缺乏或某種工作要求過高，通過反饋報告就會將這些信息反饋給管理層，能夠使管理層及時採取措施，有效地處理這些具體問題。
作者：時勘系中國人民大學心理學系教授、 中科院大學社會與組織行為研究中心主任、中國社會心理學會副會長，著有《人力資源管理心理學的研究概況》、《工作投入的心理奧秘》(合著)等。
Pieternel Dijkstra系荷蘭格羅寧根大學心理學博士、著名心理學科普作家、專欄作家，研究方向主要包括社會比較、嫉妒和親密關係等。
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作者：時勘、Pieternel Dijkstra
來源：企業觀察報