引言：管理者的職能很多，管理下屬是一項不可缺少的技能。記得大學時記得現代管理學老師的一句話，至今記憶猶新。他說：「管理是藝術，課堂上，只能教授你們方法，但教不了你們藝術，需要你們自己消化，變為自己的管理藝術。」
在自己做到管理崗位時才發現，想做一位優秀的管理者並不是一件容易的事情。其中激勵下屬使團隊有凝聚力，發揮其主觀能動性，相當的關鍵。優秀的管理者能夠充分調動下屬的積極，工作將很好開展，團隊的「戰鬥力」也會很強。
由任康磊老師所著的《有效激勵員工的70個場景案例》一書中，每個知識點都以問題場景、實用工具、應用解析三個部分進行了解讀，通俗易懂。書中包括了：預期的價值、實現的概率以及可用的資源三大板塊進行了詳細的分析。
物質激勵，掌握方法才能有效激勵
物質激勵是其他激勵方式基礎，物質激勵可以給下屬帶來「安全感」，如果沒有物質激勵，其他的激勵方式無法有效起到激勵的作用。
一、固定工資設計，主要是為了下屬「安全感」
固定工資能給員工帶來「安全感」，這種「安全感」對公司來說是一把「雙刃劍」。一方面它是員工物質激勵的基礎，必須要有；另一方面，它會給員工創造一片「舒適區」。在這片「舒適區」內，員工比比做出貢獻性的行動也可以獲得物質結果。
1、固定工資是員「安全感」的來源，為了使員工的「安全感」更有保證就需要遵循四個原則：
①公平性原則。
孔子曰：不患寡而患不均，不患貧而患不安。
公平性是相對公平，而非絕對意義上的「平均主義」，要根據員工的能力、貢獻大小、業績高低來設計，要使員工心理上產生平等感、認同感、滿意感。
絕對的平均，會為部分員工營造出「舒適區」，無法起到激勵的作用。就會變成了「大鍋飯」，公司不僅付出成本，而且也無法激勵員工。所以，公平性是相對意義上的公平。
②競爭性原則。
競爭性是為了避免公司優秀員工流失，而且可以吸引外部人才流入。人才競爭也是在競爭中的重要內容。低於同行業的薪資水平，容易流失關鍵人才，但不是一味地提高，而是設定各項獎勵機制以滿足薪資水有競爭力。
經常遇到這樣的情況，同行業的人經常問：你們每月能有多少啊？當自己的收入超越同行業時，會很滿足，跟自豪，而低於同行業時，心情自然不爽。對於優秀的人才來講，很可能會出現跳槽的現象。
③經濟性原則。
公司在設計薪資水平是要充分考慮到經營情況，財務承受力等方面。用有限的資金髮揮最大的效果，用更科學的方式，激勵員工創造更大的價值。
公司不怕多發薪水，創造越多的價值，發的獎勵越多，水漲船高一個道理。
④戰略性原則。
除了兼顧公平、競爭、經濟原則外，還要綜合考慮公司的戰略，在設計固定工資時，要考慮長遠的發展。
比如，達成全年目標、階段性目標後，一年一個臺階，三年一個翻翻等等，也是有助於激勵員工積極工作的有效手段，這樣設計可以讓員工看到通過努力，預期薪資水平等。
二、津貼獎勵設計，使員工積極調整自己的行為
很多公司會忽略津貼的重要性，認為員工到手的收入不變設置津貼屬於多此一舉，其實不然。津貼的設計是為了激勵員工刻意調整自己行為的一種激勵手段。
崗位津貼的設計應該注意三個要素注意三個要素才能得到有效的激勵手段，而不是絕對的平均主義，崗位津貼的設計是為了引導員工改善自己的行為，而不是為了提高員工收入而提高津貼。
①明確條件範圍。
明確不同崗位、不同貢獻、不同技能以及工作時長的崗位津貼，儘量獲得大多數員工的認同與滿意，同時兼顧公司的戰略方向。
②明確發放標準
達到某條件時、發放數量、方式等，有標準可以相對有效避免濫發、濫用的情況。津貼是公司為激勵員工的方式，而不是某些管理獲取私利、維繫關係的工具。所以，明確各項發放標準就尤為重要。
③明確發放方式。
明確以錢或者是以物的形式方法，發放時間的確定，隨工資一起發放，還是按照季度發放，有特殊津貼的單獨發放等，一定要事前明確，避免因發放方式產生隔閡，不僅沒起到激勵的作用，可能還會適得其反。所以，明確發放方式可以有效減少不必要的麻煩。
津貼根據公司發展的客觀情況進行設置，大致可以分為五類津貼。①年功性津貼。
為了鼓勵員工的忠誠度和穩定性設置的津貼，在同一崗位上工作隨著年限的增加，津貼有所增加。畢竟在同一崗位工作年限較長的員工，更為熟練，業務更精。比如，工齡津貼、崗位年限津貼等。
②區域性津貼。
由於城市不同，或者工作環境不同，設置的津貼。相同的工資，誰都願意在更為舒適的環境中工作。偏遠，環境較差的工作適當給予一定的津貼，可以達到有效激勵的效果。
③技術性津貼。
為了更好激勵員工提高某項技術等級或取得技術成果等，為能達到條件的員工特別設置。可以有效提高員工對技術專研的積極性，有助於提高員工的專業技能。
④崗位性津貼。
一線員工與機關員工工作環境不同，經常出差的人與每天在辦公室工作的人舒適度不同，設置崗位津貼調動員工工作的積極性。如，出差津貼、高空作業津貼、井下作業津貼等等，根據公司情況不同進行設置。
⑤生活保障津貼。
為了保證員工的工資收入和補償員工部分生活而設立的津貼，如夥食津貼、住房津貼、交通津貼等等。這些津貼的設立，可以提高員工對公司的歸屬感。
三、需要注意的一個關鍵環節
既然要進行發放，就儘量不要拖延，本應該屬於員工拿到的錢，無限期拖延，只能適得其反，哪怕最終到手都無法改善。及時的發放獎金比拖延發放具有更好的激勵效果。
拖延可能會造成「好馬賣個驢價錢」，公司支出了津貼，但是卻無法達到應該發揮的最佳效果，再次獲得的欲望就會降低，獲得成績的機率也會降低。
精神激勵，成本低、效果好
精神獎勵是一種無形的激勵，是讓員工在精神上獲得某種正面感受而實施的員工激勵。每個人都希望自己被尊重、被認可、被重視。管理者對員工實施精神激勵的成本低，而且精神激勵的效果往往大於物質激勵的效果。
一、因人而異，需求也不同
人與人之間的情況不同，如家庭背景，學歷等，所以在職場中需求也不相同；在公司所處階段不同的員工，需求也不相同。相同的激勵方式無法滿足所有的員工。
比如，家庭條件較好的員工，物質激勵對他們起的作用就很小，而被認可、被尊重、被重視是他們所需要的感受，從這個方面來進行激勵就能達到更好效果，發揮其價值。
需求大致可以分為三大底層需求，別人是：安全感、存在感、滿足感。安全感：物質激勵基本很大程度上可以滿足，也是一種能給人們帶來確定性，穩定的感受。
存在感：是一種被需要的感覺。被認可、被需要等都可以提升員工的存在感。比如，代表公司參加比賽獲得榮譽；晉升為主管等等。
滿足感：是人們自身價值被他人認可之後，內心產生的積極感受。比如，被領導表揚，被樹立為部門、公司級標杆，或者是自己的技術獲得某項成果等等，都是滿足感的體現。
在滿足三大底層需求的同時，員工所處的職業生涯階段不同，激勵方式也不會相同。比如，剛入職的小白與快退休的老員工激勵方式也有所差異。
職業生涯發展的4個階段中，激勵也有所差別。①尋覓期階段。
一般是職場小白，在職場中懵懵懂懂，屬於職業發展中的積累期。在這個一個階段就需要多給予鼓勵與培訓的機會，加速其成長的過程。當然這個階段的員工，進步相對較慢。
②立業期階段。
處在這個階段的員工，發展是最快的一個階段。已經脫離的懵懂得階段，工作激情未退卻，能力、精力都屬於最佳的狀態，一般年齡在30~45之間。為其提供機會，很可能創造出更大的價值。
③守業期階段。
在職場中屬於中後期職業發展階段，做事更加穩健，處在這個階段的人，需要存在感與更多的滿足感。經驗、閱歷被需要，做成某件事的滿足感，都可以激發其工作的積極性。但這個階段「後浪」很容易將其超越，或者將其推倒更前方。
④衰退期階段。
這個階段的員工基本屬於上升無望，在走下坡路的過程，這時激勵的手段相對就低一下，但是被需要、被認同的感覺會增加，經驗豐富可以教授新人，被需要感可以激勵其發揮作用。
二、建立信任，允許員工犯錯
人非聖賢孰能無過，每個人都會犯錯，但員工犯錯不是最關鍵，員工是否盡全力才是關鍵點。管理者怕員工犯錯，不懂得分權，員工感受不到管理者的信任，無法獲得認同感，可能造成團隊「貌合神離」的現象。
其實每個人都期望得到別人的信任，信任會激發員工的使命感，從而激發員工完成任務的責任感。
管理者與員工建立信任的5個細節。①行勝於言
管理者對下屬的信任，不是在口頭上的信任，而是在行動上。口頭上說信任下屬而行為上卻限制其行動，很可能造成下屬對管理者的排斥。
②小處著手
信任是逐漸建立起立的，從點滴中逐漸培養信任，並非重要性較高、難度較大的工作直接交給下屬去做，這不是信任，而是賭博。
③允許犯錯
允許員工犯錯是管理者對下屬信任的最好方式。允許員工犯錯，員工才能放心大膽的去做事，能夠真正的獲得能力上的提升。任何員工都不希望自己犯錯，能夠在犯錯中總結經驗教訓才是獲得能力提升的重要方式。
④關注結果
管理者需要關注的是結果，而非過程。有些管理者屬於過程導向型，在過程中指導員工，這樣的方式並非不對，而是無法發揮員工的主觀能動性。
⑤學會放手
管理者只需要將目標指明，要求結果就好，不需要隨時指導，在遇到困難時員工自然會需要領導指導、協助，只需要知道進度即可。激勵員工最好的方式是放手，而不是隨時插手。
三、有效授權，使優秀員工有更大的發揮空間
行動意願和能力都比較強的員工最期望有機會展示自己，這類員工具備一定的安全感，更加追求存在感和滿足感。管理者對員工進行工作授權，代表著管理者對員工的信任，這一方式是對員工有比較強的激勵性。但工作授權不能隨意實施，管理者要想讓工作授權有效，則需要一定的管控機制。
管理者不願意授權的心理因素是：這項工作只有我才能做好，給員工很可能出現問題。從根本上講是不願意跳出權利的舒適圈，無法以客觀、開放的心態看到下屬的優點。而有效的工作授權可以解決這個問題。分為三個階段：授權前、授權中、授權後。
授權前，的準備有必要沒有準備的授權是不負責任的表現，不但實現不了授權原本的預期，也有可能發揮負面的效果，令授權工作受到損失。授權前準備工作十分關鍵，主要分為：授權對象、授權工作。
①選準授權對象
並不是所有的下屬都適合被授權，工作突出且具備行動意願、工作能力都強的人，才適合被授權，才容易達到授權預期效果。
②找準授權工作
不是所有工作都能被授權，比如，人、錢、物等資源的調配無法授權。以免造成負面效果，但對於事情，單獨項目等，可以進行有效授權，提高下屬的獨立完成工作的能力。
授權中，「託底」很重要授權中管理者不能當「甩手掌柜」，這樣可能會造成不可挽回的損失；但也不能看的太緊，指點太多，否則與沒授權差別不大。要達到有效授權，需要把握四個關節：進行授權溝通、做好授權檢查、階段目標評價、注意評價誤差。
①進行授權溝通。
首先，管理者要讓下屬願意接受被授權的工作，如果有排斥心理工作是無法做好的；其次，要明確授權工作各階段的目標；最後，要使下屬知道授權後，個人得到的提升及機會。
②做好授權檢查。
授權中並非不管不顧已授權的工作，而是要進行檢查，使結果不偏離預期效果，在授權中檢查工作的進度、及工作的效果很有必要。
③階段性評價。
管理者把重點放在關鍵階段性目標完成情況上，使工作任務得到有效完成。比如，完成時間節點、預期達到的效果等。
④注意評價誤差。
管理者在過程評價中，要做到客觀評價，避免想當然、「拍腦袋」、經驗主義進行評價。客觀評價的過程也是對員工能力的認可和指出不足提高的方向。
授權後評估結果工作授權後，工作有效率、質量高低之分，授權後評價對於總結工作中的亮點進行推廣；反思工作中的不足加以改善，都是提高下屬積極性的行為。
①不要過於苛刻。
對於授權工作的完成質量，管理者應該有客觀理性的判斷。根據工作難易程度，酌情考慮。有無心之失，也有刻意為之，也許是壓根就管理者都沒考慮到的方向出現問題。
②查找環境因素。
影響授權工作的結果與很多因素都有關係，有時並非被授權人的失誤造成。管理者應先從環境層面查找原因。
③注重培養引導。
授權的目的一方面是激勵員工，另一方面是鍛鍊員工的能力。員工很可能在授權工作中犯錯，但作為管理者的聚焦點應該在引導和培養，而並非強調員工存在的錯誤。當然能夠在錯誤中反思自己，也對提高有所幫助，但著重點應該在引導與培養。
綜合利用兩種激勵方式，能夠更好的達到激勵的效果
物質激勵是所有激勵的基礎，沒有物質激勵，其他的激勵將無法達到最佳效果。物質獎勵要根據公司的經營狀況，財務狀況以及承受能力來決定獎勵的多少。
一味地物質獎勵，並不能達到有效的激勵效果，相反在員工進入「舒適區」後，很激發其工作的積極性與主觀能動性。
精神激勵在物質激勵的保障下，更夠好的發揮其激勵作用。每個員工客觀情況不同，所處的職業生涯階段不同，需求也不完全相同，根據不同的人，激勵方式不同。
物質激勵與精神激勵兩者有機結合、綜合利用，不僅提高員工主觀能動性，而且還可以促進員工對公司有歸屬感、責任感，激勵每個人員工，使公司進入良性的發展循環階段。
總之，激勵員工的對管理者可以更有效的管理下屬，使其更好的完成工作，公司向著更有利的方向發展。如果每個員工都能積極主動的工作，管理者可以有更多時間、精力來制定遠期的規劃與公司戰略發展。