美國心理學之父威廉·詹姆斯教授在實地調查中發現，按時計酬的員工一般情況下只發揮了20%-30%的能力，如果員工能夠受到充分激勵，就能發揮其能力的80%-90%。可見，正常狀態下員工表現的能力水平，與經過激勵後可能達到的水平存在約60%的差距。企業員工成百上千甚至數以萬計，如果這60%的潛能不能夠被激發出來充分利用，對於企業來說確實是一筆極大的浪費。
精益管理崇尚「人本」思想，以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性，實現人與企業共同發展。《改變世界的機器》一書中有這樣一段描述「工人已經和機械設備一樣成為短期的固定成本，而且從長遠來看，工人甚至是更為重要的固定成本，畢竟，機器可以貶值甚至報廢，但豐田公司需要在長達40年內從旗下的人力資源中獲取最大的利益」，大野耐一正是基於這一重要認知，才創造了影響世界的豐田生產方式。所以，不斷激發員工的智慧和潛能，提升他們的知識、經驗和技能，企業才能獲得更大的經濟效益。
近期有個關於員工激勵的新聞案例，被各大媒體競相報導，相關內容值得企業借鑑。
來源於前瞻網消息：2020年10月1日，方大集團九江萍鋼鋼鐵有限公司舉行了「祝福祖國感黨恩、喜迎轎車奔小康」轎車發放儀式，向員工發放4116輛轎車，總價值5億元。
據網友爆料這家企業不是頭一次這麼幹了，2019年1月21日，位於江西湖口的方大九江鋼鐵為員工和60歲以上退休員工發放大紅包，共計發放紅包1.67億元，在崗員工每人發放3萬元，60周歲及以上的退休人員每人發放2000元。
2018年1月26日，方大九江鋼鐵2.56億獎金堆成牆，每人5萬元。員工打橫幅感謝老闆。
2017 年4月24日，方大九江鋼鐵豪送員工1.68億元，近6000名員工每人3萬人民幣。
另一條來自2012年中國信息報的報導：方大特鋼在關係關愛員工方面還有1、工作餐免費；
2、按季度效益發放指標調整獎；
3、年終發放效益紅包獎；
4、職工患病住院，醫保報銷以外的自費部分全額報銷；
5、70歲以上的離退休人員每月100元捐贈金；
6、員幹部員工手機費補貼（幹部200元每月，員工50元每月）。
方大特鋼董事長徐志新在接見寶鋼股份一行對標時曾表示「方大的核心經營特點主要有四個方面：一是以黨建引領企業發展，用黨的理論治理企業；二是充分體現「三個有利」的企業價值觀；三是實行績效管理「賽馬」，各層級、全方位的真賽；四是堅持「方大發展為了員工，方大發展依靠員工，方大發展成果由員工共享」的發展理念，薪酬分配機制與「賽馬」相匹配，以強激勵強約束激發強大動能。」
方大集團員工激勵形式不僅多樣，且適時適度，精準把握員工需求，隨著時間的變化持續強化激勵目標，不僅員工受益、大大提高了工作積極性、主動性和創造性，同時更促進了企業績效目標的實現，值得借鑑。
同樣的設備和人員，不同的激勵方式會產生不同的效果。有的企業激勵形式多樣，按員工需求制定激勵策略，並且適時適度，即鼓舞了士氣，又調動了員工工作積極性，經濟效益因此得到提高；而有的企業激勵形式單一，激勵機制僵化，激勵方法則生搬硬套，沒有考慮到員工的具體需求，最後只會扼殺了員工的創造力和積極性。那麼，在設計激勵機制以及制定激勵策略時企業應當遵照哪些原則？我們一起來了解一下！
第一，組織目標與個人目標相結合的原則。
激勵目標有兩層含義，一是員工的目標，二是企業的目標。激勵所採取的形式都是從員工的個人目標出發的，而員工之所以能從組織中得其所需，是因為組織目標得以實現。員工為個人目標的實現，個人投入資源（時間、技能、潛能）給組織，組織目標得以實現，員工從中實現個人目標。新聞案例裡的「轎車獎勵」並不是企業的目標，而是廣大員工的特定目標，此時員工轎車目標的實現服務於企業目標的實現。「轎車獎勵」的條件則是需要企業實現既定的利潤目標，所以「轎車獎勵」其實是服務於組織利潤目標的激勵手段。
第二，按需激勵原則。
這個原則是以馬斯洛的需求層次理論為指導，去設計激勵機制。激勵員工的起點是滿足員工的需求，而員工的需求存在著個體差異，管理者的任務就是找準員工的各種不同需求，採取相應的激勵措施滿足其需求，從而調動員工的積極性，進而有效地實現組織目標。案例中在連年發放獎金的基礎上，企業確定轎車符合廣大員工當下的普遍需求。「轎車獎勵」政策的推出，滿足了職工這一需求，從而激發了職工的主動性與創造性，在工作中能夠投入更多的精力和智慧，企業的全年預期盈利目標便能成功實現。
第三，適時適度原則。
激勵要適時，必須注意時效性，激勵周期不可過短或過長。員工工作表現良好，取得良好業績，或者提出好的合理化建議等，都應及時予以肯定，使其保持改善的動力。稻盛和夫在其著作《活法》一書中介紹其在工廠工作經歷時有這麼一段描述：「看到好的成果上司就表揚我，這促使我更加投入，於是又產生了更好的結果。由此進入了良性循環。」最終在日本合成並開發成功了一種用於電視機顯像管的新型陶瓷材料。「周圍的人開始對我刮目相看。我感到了工作的意義和生命的價值，至於工資遲付的問題已經不再介意。」這裡上司的表揚就非常適時。因此，無論獎勵還是懲罰都要適度，激勵要適度，否則不僅會增加激勵成本或許還會產生反作用。
第四，公平原則。
公平原則的理論依據來源於亞當斯公平理論（由美國學者亞當斯在綜合有關分配的公平概念和認知失調的基礎上，於20世紀60年代提出的一種激勵理論）。其觀點是當一個人做出成績並取得了報酬以後，他不關心自己所得報酬的絕對量，而是關係自己所得報酬的相對量。因此他需要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較結果將直接影響今後工作的積極性。通常情況人們會作兩種比較，一是橫向比較，即他所獲得的報償與自己的投入的比值與組織內部其他人作橫向比較；二是縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值進行比較，只有相等時他才認為公平。案例中各種獎金、轎車均是普惠性的政策，營造了很好的公平激勵氛圍。不患寡而患不均，說的也是這個道理。
第五，多種激勵形式有機結合的原則：
激勵的本質是滿足個人的需求，而人的需求又是多種多樣的，不斷發展變化的，因而激勵的形式也要多種多樣。這就需要管理者在制定激勵策略時，既要運用精神手段，也要運用物質手段，既要注重組織內在的因素，也要考慮組織外在的因素。
從現金季度獎、年終獎、轎車獎勵，到助學獎學金、退休紅包、話費補貼、醫療互助等等，方大集團的激勵形式不僅滿足了不同層次員工的需求，其激勵目標還囊括員工家屬（子女、老人）和退休人員，可謂面面俱到。方大集團核心經營特點的四個方面也分別對應了激勵機制中的兩個層次，前兩個方面「黨建引領企業發展，黨的理論治理企業」及「三個有利的企業價值觀」是企業精神層次的體現；後兩個方面績效薪酬分配與「賽馬」機制的激勵形式則符合物質激勵的體現，做到了精神激勵與物質激勵的有機結合。
第六，正向激勵為主，負向激勵為輔，獎懲結合的原則:
正向激勵是組織通過認可、讚賞、增加工資、提升或創造一種令人滿足的環境來表示對員工的獎勵和肯定。而懲罰是指對員工的不良行為或業績採取諸如批評、扣發工資、降職等來表示對員工的懲戒或批評。得到獎勵的人會更努力，獎勵先進人員的同時其實也是對後進人員的一種鞭策。懲罰的目的不是為了讓員工無地自容，而是藉以告誡員工可以做得更好，一般都是觸碰了組織的底線才對其進行處罰。制定激勵機制一定是正向激勵，出發點也一定是立足獎勵。「獎要獎的心花怒放，懲要懲的刻骨銘心」，獎懲結合的激勵機制才能做到有效地激勵。
因此，遵循以上六條激勵原則，通過各種有效地激勵形式充分激發員工的潛能，調動員工的積極性、主動性和創造性，實則是為了消除企業中最大的浪費-對員工智慧的浪費。
本文原創作者：北京唯實管理諮詢有限公司-梁建老師（引用請註明來源和出處，商業轉載請與我司聯繫，否則一經發現會追究其法律責任）