作者 · 趙嘉怡
來源·中外管理雜誌
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1990年，2.3萬家。
2005年，1.7839萬家。
2014年，1.3943萬家。
這是日本書店衰退的速度（數據來源於日本實體書店調查研究機構Almedia公司）。
然而，卻有這樣一家書店，不僅存活了下來，而且其中位於代官山的店鋪還被譽為「全球最美的書店」，這家書店甚至帶動了當地商圈的發展，人們稱它為「森林中的圖書館」。該品牌迄今為止已經擁有1400多家書店，每月盈利上億日元，是日本其他品牌書店90%的營業額。
這家書店，名為蔦屋書店。
T-CARDT-CARD，會員人數已達T-CARD，會員人數已達到6000萬（日本人口數為1.268億），月活躍人數超5000萬，持卡人數超過日本總人口50%，年輕人中80%持有T卡，會員構成從0歲到90歲，它打破了誠品書店曾經推崇的生活館的經營理念，也正式結束了誠品書店在亞洲的神話，締造了屬於自己的新傳奇。
而這一切的建造者，是一位名為增田宗昭的設計師。
就是他，1983年，從日本大阪府枚方市街角的一家小書店起家，如今，他是Culture Convenience Club（文化便利俱樂部株式會社，以下統一簡稱為CCC）的董事長兼CEO。他的公司除了運營日本1400多家「蔦屋書店」，是日本規模最大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店之外，其跨行業通用積分服務「T積分」，有6000萬日本會員在使用。而他的目標是成為「世界第一的企劃公司」，並且要做亞馬遜沒有做到的事。
增田宗昭的蔦屋書店，除了書，賣的更是生活方式，是一天舒適的文化生活和精神世界。在網際網路不斷擠壓實體企業空間的當下，他卻說，「越是網際網路時代，越要思考實體店的意義。從財務資本到「知」的資本，重新審視企業資本價值的時代已經到來」。
那麼，在2018年的資本寒冬尚未遠去的當下，增田宗昭和「蔦屋書店」，到底會帶給我們什麼樣的啟示？
1
「全球最美的書店」是怎樣策劃出來的
增田宗昭：CCC創始人、代表取締役社長，1951年生於大阪府枚方市，畢業於同志社大學經濟學部。1983年創業，在枚方市開設第一家TSUTAYA（蔦屋書店）店鋪，1985年成立 CCC 公司，目標是成為「世界第一的企劃公司」。2011年12月，在東京代官山開設生活提案型書店「代官山蔦屋書店」。2015年，在東京二子玉川開設「蔦屋家電」。
上面這段介紹出自一本與增田宗昭有關的圖書，短短不足百字的內容，當然不足以概括這位商業奇才，也不能夠解釋從「蔦屋書店」到「蔦屋家電」，再到讓旗下企業的會員數達到日本人口數量的一半的，為何偏偏是增田宗昭，而且，為什麼是他成為了日式品質生活的引領者。
有人說，蔦屋書店的火爆是因為趕上了日本消費文化需求旺盛的時期，畢竟，在經歷過戰後產品匱乏，以及產品富足導致平臺不斷湧現的時期之後，日本民眾已然進入了個性化產品的需求階段。所以蔦屋書店的出現不過是趕上了天時地利人和的好時機。
事實上，如果回望增田宗昭的創業史就會發現，其實早在30年前，他就已經在做生活方式的引領者，當年在枚方市開設第一家TSUTAYA（蔦屋書店）店鋪，增田宗昭就已經在售賣包含DVD等影像製品在內的產品了，而且也在為顧客供應咖啡，這在當時可為罕見。而這樣的靈感，來自於西武百貨創辦人水野誠一，他是日本百貨業大佬，在1970年代百貨業剛剛興起之時，水野誠一已經預見到20年後百貨業將步入衰退。於是，1974年，水野誠一把百貨與設計和大型書店結合起來，這一做法吸引了大批愛書之人前往西武百貨讀書，增田宗昭便是其中之一。正是受到了西武百貨的啟發，1985年增田宗昭成立CCC企劃公司，致力於提供生活形態的建議，並委託水野誠一幫助成立書店，於是蔦屋書店(Tsutaya)應運而生。
如果要探尋蔦屋書店成功的秘密，有兩個與增田宗昭密切相關的詞不得不留意。
第一個關鍵詞： 感性。
「我在企劃開始之初，是不太在意顧客想法的，不是創造顧客想要的東西，而是將我認為有魅力的東西做出來。因此我完全不是市場型的。」這是增田宗昭在媒體採訪中表達的觀點。於是，進入蔦屋書店的人會發現，在那裡感受到的並不是書店，而是一種舒適愉悅的家的氛圍。而這一點，恰好引出了與增田宗昭有關的第二個關鍵詞——強大的數據分析能力。
位於代官山的蔦屋書店，原來的地方，是一片隱藏於城中密林中的住宅區，房屋1坪（3.3平方米）售價600萬日元。在東京是低密度的高尚住宅區，但街上幾乎沒有人行走。按照一般人的邏輯，如果要選擇開書店，或者搭建生活方式場所，這樣人跡稀少的地方並不應該在考慮之列。但是，增田宗昭卻一反常態，拍板選址此處。
為他的選擇做出依據的，是一系列數據的支撐。
日本的人口是倒金字塔結構，這是由於日本的出生率決定的，1949年戰後出生高峰，形成「團塊世代」。1950年前後出生的人（增田宗昭出生於1951年），在1980年代日本消費市場開始繁榮之時，「團塊世代」成為了消費者主力（日本的「7-eleven」便利店就是在1985年創立的）。1990年代，隨著日本經濟繁榮，高收入人群出現，他們開始購買房車與奢侈品，伴隨著經濟的高速成長，他們的孩子也開始進入了社會，但是與此同時，泡沫經濟開始了……對於下一步日本經濟和社會形態的演變，有預計說，到了2020年東京奧運時，在日本公司裡，新入職員工可能還沒有總監、老闆們多，年輕人出人頭地越來越難，他們的可支配收入的增長前景也可以想像。
一方面是人口下降的老齡化社會現象，另一方面，財富又在往高年齡人群上匯集。從存款數據圖上看，全日本有1750萬億日元存款，50歲以上的人士，佔據了53.5%的財富。而且，年輕人賺錢越來越難，反之，具有充足購買力，有豐富的人生閱歷，優秀生活品味和富足的精神追求的老年人，有錢卻不知道去哪裡花。
那麼，如何提高高齡人士的進店率，這是增田宗昭思考的問題。
據統計，日本老年人喜歡將車直接停在地面上，而代官山周邊的停車費是每小時500日元，遠遠低於日本其他地方的1200日元。而且，對日本人的網購習慣調查發現：55%的人會買書，43%會買家電。增田宗昭認為，亞馬遜的戰略是靠書籍吸引消費者，然後再在上面賣其他商品。而網絡做不到的是一種心情的營造，是讓人待在一個地方很舒適的感覺。但是，通過空間設計和線下服務，完全能做到這一點。而且，為什麼代官山地區人煙稀少，人們還不願意外出，就是因為周邊缺乏一個讓客戶願意逗留，猶如家一樣舒適的場所。
那麼，將蔦屋書店選址此處，不就是最好的選擇嗎？
2
成為顧客願意浪費時間的舒適「居心地」
有人說「如果你足夠了解東京，你便會聽過代官山，如果你提起代官山，你便會想起蔦屋書店。不僅因為它是贏得美國Flavorwire.com網站「全球最美20家書店」的唯一一家日本書店，還因為它獨出心裁的設計，以及帶來的便捷又高品質的感受。
據說，來蔦屋書店的人，並不是為了看書喝咖啡，而是為了體會書店帶給自己的舒適感覺，以及豐富自己的精神世界。
那麼，這家最初只是為了滿足老年人的早起需求，選擇在每天早上7點開店的書店，為何發展到後來，不僅吸引了老年人，還吸引了附近年輕人，包括推著嬰兒車的媽媽，牽著寵物的潮流男女，以及全世界的人們都專門前來，只是為了感受它獨特的體驗呢？
首先，設計感。這是它最大的特色之一，「森林中的圖書館」，是代官山蔦屋書店營造的核心概念，儘管增田宗昭在接受採訪中說，為了不影響設計師，他從未看過書店的設計圖紙一眼，但是他會定期與設計師溝通自己的理念，會告訴設計師他希望用戶來這裡能得到什麼樣的感受。於是，在代官山蔦屋書店中，所有帶有導向性的標識，比如：價格、標籤、收銀臺等等全都被刪除，反之卻會把燈光、家具都往家的感覺去調整，把賣場感去掉。以至於常常有顧客感慨，當自己推開書店的門，會感覺推開了一扇家門！
其次，專業性。這是蔦屋書店的另一大特色，在蔦屋書店，所有書籍不分新刊舊刊、日文或者外文書籍，全部陳列在一起。以文學、藝術、建築、汽車、料理和旅行六大分類，而且，在這裡，只有12%書籍與一般書店相同。除此之外，蔦屋書店還設有電影專區，文具雜貨區域、餐廳、音樂區、星巴克咖啡區域。
但是，這些都不是最特別的，最特別的是蔦屋書店的30多位導購，都不是平常人。他們當中有日本代表性料理雜誌的前主編，有日本著名的文學評論家，也有撰寫過 20 多本旅行指南的記者……可以說，每一位導購人員，都是一本活著的書籍，他們通過自己的經驗與學識為用戶提供服務，為顧客制定最適合他們的閱讀計劃——這就是「達人服務」。
根據日本東急電車公司的數據來看，在蔦屋書店開業前，代官山站的人流量處於歷史最低，蔦屋書店開業後，整個商圈獲得飛速發展，通勤數字節節增長。於是，越來越多的開發商找到CCC，期待給出他們更多的設計建議。增田宗昭說，在實體店氣候不好的當下：「作為生活提案的蔦屋書店，以及更多小規模但按照便利追求來建造的蔦屋書店，組合在一起後，必將以環境和『達人服務』感動人。」
而蔦屋書店的成功，也恰恰印證了增田宗昭的理論：「文化就是逗留，逗留多就是用戶粘性好。真正的氛圍文化，就是你願意花時間的地方，即使浪費時間也在所不惜，因為把時間浪費在美好的事情上，本身就是一件賞心悅目的事。」
3
蔦屋書店的精髓，
是看不見的新商業邏輯
如果說設計感和專業性，只是蔦屋書店表面上最吸引人的特質，那麼，它的精髓卻在於看不見的新商業邏輯。
1400家蔦屋書店的6000萬張T-CARD——這是CCC集團的重要資產，日本積分文化很流行，發行自己的積分卡，等於發行自己的日元。T-CARD就是這樣一種可以在任何地方使用的積分卡，不管是在書店還是便利店，或者任何音像製品店。CCC集團正在利用這一模式打造一個資料庫，以及一個共通的貨幣——站在顧客的角度，做任何地方通用的積分卡。
與此同時，會員制也把用戶關係變成一種資產，通過心智佔領而提高復購，實現10倍級用戶數量的擴容。T-CARD體系讓蔦屋書店的獲利從販賣商品，升級為經營用戶數據，之後再將數據反哺於內容供應，創造出更適合消費者需求的內容。
對於蔦屋書店的眾多中國追隨者來說，事實上，伴隨著消費升級，以及中國新中產階級的興起，未來中國必然也會出現越來越多的體驗性服務和個性化需求。
根據艾瑞諮詢對2018年新中產關注的TOP10消費領域進行調研，發現新中產對文化和精神消費的需求非常明顯。新中產2017年的主要消費領域為旅遊、子女教育、休閒娛樂/個人愛好、學習提升和居住，而且在此方面的消費支出也明顯增加。與此同時，各項數據也表明，隨著中國新中產消費升級時代的到來，人們對精神消費升級的需求更為明顯。
而事實上，中國現在已經有人在學習蔦屋書店的模式，比如靠近北京的藝術村落阿那亞，以及近年來在北京國貿附近興起的眾多新型改良書店，它們都是增田宗昭的追隨者。
如果說增田宗昭給了實體企業什麼啟示，他的設計思維和大數據運用自然不容忽視，而且，在新零售與消費升級背景下，跨界經營、複合業態已成為實體書店乃至零售店轉型趨勢，如何組合業態打造場景、應用數據科技提升效率以及優化用戶體驗等，這也是促成實體企業成功的核心要素，當然，除了在學習以消費者為中心的會員制；支付分享；去庫存以及提升服務體驗之外，學習以人為尺度，以人性舒適和體驗感為主導來打造企業恐怕是最重要的一環。
未來，增田宗昭對CCC的願景是，它必須成為全球第一的企劃公司，而不是書店、唱片店之類，「賣企劃才是CCC的本行，書籍、音樂都只是實踐它的方法」。
我們的近鄰日本面對經濟大環境的持續衰退，早在多年前就完成了結構性的轉型升級。30多年前已經出現了咖啡和書店的結合，紀伊國屋書店更是在40年前已經將小型劇場與書店做結合，1年700餘場的演出為書店帶來巨大的客流。新型複合業態的代表蔦屋書店更是屢屢創新，將書籍、家電、咖啡、餐飲、定製、活動、租賃、科技等版塊巧妙融為一體，給日本年輕一代打造了新型的生活方式。除此之外還有很多新的書店模式橫空出世，帶給消費者新的體驗、更好的購物環境、建立更強的客戶粘性，這些都非常值得國內書業學習與借鑑。
增田宗昭金句：
1）越是網際網路時代，越要思考實體店的意義。
2）在網際網路時代，實體店的意義就在於品牌推廣。
3）在未來，選擇和推薦，將成為企劃的關鍵。
4）在未來，實體店的即時性（365天*24小時)和體驗感（舒適的「居心地」）成為大優勢。
5）文化是逗留。生活方式的品牌要追求性感，能撩動人心。
6）進入平臺泛濫的時代，這個時候，競爭優勢是看誰的提案力更有優勢。
7）在未來，所有的企業都將成為由設計師組成的團隊。從財務資本到「知」的資本，重新審視企業資本價值的時代已經到來。
8）傳統書店的問題就是在於它在賣書——對顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是包含在書中的「天」。
9）從實體到虛擬，從線下到線上，實際上是為了省時間、省錢。既然是省時間、省錢，最終掙錢的路就越走越窄。相反，第二個趨勢則是為了花時間、花錢，當然路就會越走越寬了。
10）如果只靠資金，即使再多，也無法創造「提案」，今後需要的是「知的資本」，知的資本存儲量關係到企業的生死存亡。