文章導讀
愛因斯坦曾經說過：「提出一個問題往往比解決一個問題更重要。因為解決問題也許僅是一個數學上或實驗上的技能而已，而提出新的問題，卻需要有創造性的想像力。」
西貝筱面村位居中國西北菜餐廳排名第一位，截止2019年年底，西貝莜麵村在全國共開設門店367家，5年間，西貝門店新增近300家，遍布全國57個城市。從內蒙一個不足20平的街邊小吃店，到中國最大西北菜餐飲連鎖企業，這個過程賈國龍用了25年。以2018年西貝營收53億為例，目前的退菜率是2%，也就是退菜上的金額達到1億元。很多人想問，這不虧錢嗎？其實，西貝這麼做另有目的。談到提高顧客用餐體驗，其實有很多的方法，在很多方面都可以做出改變。任何一個顧客和顧客接觸等環節都存在改進的空間。西貝的退菜制度為西貝賺取了很大的名聲，同時也大大提升了顧客的用餐體驗。為了發現經營中的問題，西貝發明了「紅冰箱工作法」，每家門店都有一臺紅冰箱，上面寫著「消滅不良品，道道都好吃」。它被放在十分顯眼的位置上，冰箱裡存放著被客戶投訴退菜或自檢發現的不合格食材或菜品。西貝有一個考核標準，退菜率必須要在1%以內，100道菜只能退1道。西貝的紅冰箱制度並不是為了追究誰的責任。而是為了通過分析紅冰箱內問題菜品的原因，找到店內潛在的問題。這樣西貝就通過就可以通過紅冰箱篩選出那些顧客不喜歡的，沒有競爭力的產品，持續優化店內的菜品。通過「紅冰箱」制度，不僅提升了顧客的就餐體驗，而且讓餐廳能夠自我審視，得到更多的進步，可謂是一舉兩得。紅冰箱發現顧客的問題：一起客訴背後可能有上百倍的隱患。在大眾點評上有1萬條顧客點評，每一條點評是通過人工檢索來評定好在哪裡，差在哪裡，到底是哪道菜的問題，到底是什麼問題。比如羊肉串，顧客投訴是冷了還是什麼原因，全都會羅列出來。西貝有一個對會員推送的平臺，會員消費完，會收到系統發出的求評價信息。在這上面，每一周會收到9起關於頭髮的反饋。那麼從門店收集上來的關於頭髮的投訴有多少？90起。紅冰箱工作法還有一個原則，就是不能懲罰暴露問題的門店和員工，要主動地去暴露問題，所以能夠收集到這些信息。從2到9到90，差距是非常大的，所以千萬別小看在大眾點評只有2起頭髮或者說只有1起食品安全的事故，在門店、在操作現場、在每個顧客用餐的過程當中，可能會有幾十倍甚至上百倍的隱患存在。所以，事故的發生是量的累積，從量變到質變。而且再好的技術、再完美的規章制度，在實際操作層面也無法取代人自身的素質和責任心。在西貝，是以防為主，構建食品安全的屏障。當找到了真因以後，要去改善，而且這個改善其實又是一個循環，又會恢復到暴露問題、尋找真因、再去改善，只有達到一個工作方法才能達到培養人的目的。紅冰箱工作法其實是從豐田工作法中演化而來的。豐田生產車間的每條生產線上都有一個紅色的燈，當發現有次品或者有問題就會拉這個燈，燈亮生產線就會停下來。要找到導致原件產生問題背後的原因，改善以後才會再投入生產。通過紅冰箱分析出原因，找到了問題，還會有一個和紅冰箱相結合的紅冰箱A4報告。這個A4報告也就是從暴露問題，再明確這個問題，以及設定目標，到最後真因是什麼，其實真因出來的時候，你的行動方案就出來了，後續具體問題可以具體解決。對於食品安全來說，西貝可以用紅冰箱工作法來暴露出在工作當中食品安全的問題。這個問題背後的原因是什麼，原料出了問題，那是為什麼，是因為接貨的時候員工沒有經過培訓？還是因為在餐廳檢查的時候廚師長沒有仔細做檢查？通過這樣分步驟的層層篩選的方式可以迅速發現問題的根源，提出解決方法。這一個小小的紅冰箱制度可以給西貝帶來非常大的幫助，這是十分不容易的。因為這需要企業有足夠的憂患意識，以及持續改變的決心。很多門店都是在開店之後就選擇了得過且過的放任思想。只有在門店內出現了問題，才會去想著解決，甚至有的時候問題出現之後，整改也不積極，經常一拖再拖。餐飲作為服務業，理應站在顧客的角度去追求更優質的用餐環境。但是很多店面對於門店整潔的要求是十分粗糙的。所以當出現問題以後，你要去改善，而且這個改善其實又是一個循環，又會恢復到暴露問題、尋找真因、再去改善的過程，只有達到這個工作方法才能達到門店持續保持競爭力的目的。西貝除了「紅冰箱」之外，對於提升經營效率上還有一套自己的方式。比如減少明火的使用。不要小看這一舉動，它能夠提升很多餐廳的盈利。像西貝這種大的餐飲品牌，通常都會和一些商場合作。在西貝入駐之後，會有相應的商鋪優惠，比如減免前三個月的租金等。我們知道，餐廳進入商場首先要裝修，通常會用一個多月的時間，在這個過程中是房租已經開始計費了。而使用明火，還需要有消防審批的過程，又會耽誤一個來月的時間。西貝減少明火的使用，可以把開業準備的時間減少到最低，也就是能夠多賺將近兩個月的利潤。提升了經營效率，達到了利潤最大化。精細化管理說起來很好說，但做起來就完全不是這麼一回事了。因為很多時候門店出了什麼問題，可能員工因為害怕被扣工資或者害怕被問責，會選擇將問題掩藏下來，這對於門店的運營是極為不利的。所以如何鼓勵員工主動暴露問題就是一個很重要的問題了。在上面提及的紅冰箱制度中，有一條十分重要的原則，那就是不能懲罰暴露問題的門店和員工。正是因為有了這條保證，所以西貝的員工才能無所顧忌的提出自己的看法，提出自己的問題，這樣總部才能夠收集到這些信息。反之，如果出了錯去嚴厲的懲罰員工，員工遇到問題也不敢及時反饋，內部經營的漏洞就會越來越對，不利於精益化管理。在餐飲競爭不斷加劇的背景下，做好精益化管理是每個餐飲品牌的必修課，也是立身之本。精益化管理就像是「金鐘罩」、「鐵布衫」這樣的功夫，只要自身實力夠強，才能不被外界的幹擾所擊敗。本文作者：上善若水 老劉聊餐飲
聲明：本文由「管理會計知識匯」編輯整理，轉載請註明出處。
賈林男編著《西貝的服務員為什麼總愛笑》
當年任正非也曾不堪重壓，是西貝服務員的快樂奮鬥激勵了他！激勵3萬員工自我管理、快樂奮鬥的企業管理哲學！一分沒賺損失百萬，卻更獲重用與信賴；唱戲的成骨幹，管理千人當高管……賈國龍：本書把西貝人寫活了！