C2M要解決兩端的事情，銷售端解決無庫存，產業端解決性價比。夏華的優勢在於對服裝產業的深刻理解，可以深度整合供應鏈，核心是「產品力」。
文｜《中國企業家》記者 趙東山
編輯｜李薇
頭圖來源｜被訪者
「我在服裝產業深耕了20多年，這個行業有兩個痛點一直沒有解決。」依文董事長夏華說，一是高庫存，傳統服裝品牌的庫存一般在50%左右，行業原本就稀薄的利潤大量浪費在庫存裡；二是上下遊割裂，原料商、工廠、品牌企業之間沒有利益共享，「這些年倒閉了多少優秀的工廠，只有我們做品牌的知道」。
1994年，夏華創立了依文服裝集團。此後，夏華相繼創建了依文EVE DE UOMO、NOTTINGHILL、Kevin Kelly、JAQUES PRITT等高級男裝品牌，業務範圍也擴大到服裝、服飾、職業裝、禮品、國際品牌代理及文化創意等領域。
電商讓傳統服裝產業受到巨大衝擊。中國服裝行業3萬億產值，為什麼工廠還是賺著服裝產業鏈最薄弱的利潤？夏華看到其中的痛點，想做一件賦能整個服裝產業的事情。
2015年，她創辦集合智造C2M平臺，專注做服裝行業的整合和聯動，意在提高連接效率，降低上下遊產業鏈連接成本。2016年底，集合智造完成A輪近億元人民幣融資。
「C2M要解決兩端的事情，銷售端解決無庫存，產業端解決性價比。」夏華說，她的優勢在於對產業的深刻理解，可以深度整合供應鏈，核心是「產品力」。
用199元買到國際大牌品質的服裝，夏華在集合智造平臺上實現了。與此同時，夏華也開啟了她的服裝產業變革之旅。
如何做到199元買國際大牌品質的服裝？
不同於網際網路平臺補貼低價或拼團低價模式，夏華創辦的集合智造主要通過後端產業鏈整合協同實現低價。
集合智造既是一個面向消費者C端的消費品牌，同時也是一個面向服裝店鋪等小B端的集合系統。在集合智造上，有199元的褲子，299元的羊毛衫，均來自國際大牌的代工廠，同等品質的產品如果按照傳統方式，市場價格至少在500~800元之間。
集合智造的性價比優勢來源於夏華對產業的深耕，即產業鏈後端的集合拼團模式。一件成衣的背後，供應商一般在10~15家，從面料到紐扣、拉鏈等輔料，而面料供應商還有上遊的紗線供應商。集合智造所做的就是從紗線的集合競價到原料的集合競價，再到生產工廠的集合競價，最後流轉到各個平臺渠道銷售。
「原來是分散採購、小單，但是現在集中採購，可以集合競價。」夏華把原本小服裝店端分散的小批量訂單聚集到集合智造平臺，實現訂單集合，再在生產端實現大規模生產和競價，這是集合智造的基本邏輯，也是在保證品質的基礎上能夠降低成本進而實現高品質、低價格的根本原因。
但是，服裝產業的難題是，在保障消費者性價比的同時，如何保障生產和供應工廠的利潤。因此，對於集合智造來說，必須平衡好雙方的利益關係，「只有同時解決了消費者個性化需求和供應商單品量的難題，才能解決C2M產業端長久可持續的問題。」夏華表示。
對於零散的服裝店鋪老闆來說，入駐集合智造的優勢是顯而易見的。
他們在集合智造平臺上可以有兩種選擇，一種是在集合智造平臺的樣衣庫中挑選自己喜歡的版樣，直接下單生產；另一種是服裝店鋪老闆帶著樣衣需求來，集合智造把樣衣分解為原料、輔料、紗線等最小的生產單位，通過集合不同店鋪在不同紗線、原料等環節的需求實現集合訂單，最終同樣能實現集合和低價。
零散的服裝店鋪雖然對市場的了解能力很強，但缺乏設計能力，集合智造上的設計師在這些店鋪老闆反饋需求的基礎上，會設計出2萬多件樣衣，給店鋪老闆足夠的選擇餘地。
夏華在把所有的供應鏈環節全部集合在一個平臺，並實現數位化之後，服裝設計製造就變成一個類似簡單拼圖的過程，「我們平臺的設計師可以在上年爆款的基礎上衍生幾百個新款，對於小店鋪老闆來說，直接選面料圖案就好了，因為原料、紋樣等都是可以隨便換上去的。」
服裝工廠為什麼願意加入集合智造？
「中國服裝業的製造優勢，在全世界都是領先的，但是工廠的產業價值並沒有真正發揮出來，一直都處於整個服裝產業鏈利潤最薄弱的環節。」夏華在服裝行業深耕20多年，對工廠有深厚的感情，「好工廠不是靠設備改造就能做出來的，那樣對工藝太不尊重了。」
她告訴《中國企業家》，大部分工廠只有純加工能力，沒有設計品牌溢價能力，因此不能跟市場分利潤，「如果能創造一個模式讓大家共享利潤，大家一定也有共擔風險的願望，把前後端打通，這就是產業的創新。」
從2010年起，淘寶等網際網路電商平臺陸續給傳統的服裝產業造成巨大的衝擊，「我們不可能再造一個阿里巴巴，但是我們可以在產業裡把前後端連接起來，形成一個產業共同體。大家對網際網路越了解，我們越有可能做成這件事。」
目前，服裝行業在渠道端已經非常發達，但是在後端產業聯動上還嚴重滯後。不同於前端渠道和銷售方式的改造，生產流程和工藝的改造沒辦法簡單靠生產設備的更換就實現。
「服裝是有個性化和審美取向的，為什麼義大利至今還在服裝、鞋業保持著優勢，就是因為這麼多年的熟練工人和工藝的積累，服裝就是門藝術。」夏華表示。
向內的自我主動變革註定是艱難的。夏華在推進產業集合智造的過程中，也遇到了很多阻力，「那時候訂單很好，那些大工廠沒必要理你，沒空跟你合作」，但是行業的變革和未來趨勢誰也沒辦法阻擋。
第一次讓服裝行業裡的供應商產生危機感是，隨著中國勞動力成本的提升，製造訂單開始往東南亞轉移，國內以往的勞動力成本優勢不再那麼明顯。隨之而來的是中美貿易摩擦、新冠肺炎疫情在全球蔓延，外貿訂單大幅減少。
國內工廠開始思考如何變革，如何享受到國內新零售的紅利。這給了夏華一個很好的機會，讓一部分廠商感受到集合智造的價值，讓工廠一起參與生產和製造，甚至包括定價，這是個非常好的產業上下遊協商解決問題的思路。
在服裝行業，品牌和工廠分離由來已久，部分頭部的品牌會擁有自己的一部分工廠，但是不可能擁有所有品類的工廠和生產線。但為了保持產品的創新力和性價比必須不斷更新供應商，夏華頻繁與工廠的深度接觸，讓她既有了行業的前瞻性，又有了行業號召力。
傳統的生產流程有哪些滯後性？
傳統服裝產業另一大特點是分散、產業鏈上下遊割裂。
在服裝行業，每一個單品、每一種原料都有不同的製作工藝，比如襯衫和羊毛衫、羊毛衫和羊絨衫、針織和梭織等都不相同，不同的製作工藝就意味著不同的生產設備和產線，每換一次生產線就會損失生產率30%以上。
而對於很多小服裝店鋪來說，雖然訂單量不多，但是品類卻要求繁多，而這些服裝小店鋪又都分散在全國各個地區，進貨渠道十分分散和低效。
「集合智造把分散的採購價格變成一個集合的採購價格，而且它是多個環節的集合，訂單集合只是一方面，從紗線到原料的集合還有很長的鏈條，這樣集約的成本就下來了，集約的成本就是利益的保障。」夏華告訴《中國企業家》。
服裝行業的另一大特殊性在於訂貨制，且提前半年預測當年潮流。因此，這讓生產、流通、銷售每個環節的參與者都很害怕壓庫存，畢竟資金流轉率決定著一切。
原來批發市場的邏輯是批發商自己去檔口拿貨，拿完了之後再去供應，每個批發市場背後又有一群小店鋪老闆，如縣級批發等等，一層層遞延。在這樣的產業鏈作用下，如今越來越多的批發商也湧入集合智造平臺。
「批發商去檔口逛半天，一年也得花很多差旅費，拿到的貨性價比沒有保障，款式變化頻次也不高，所以批發市場也成為集合智造平臺越來越重要的合作商，集合智造平臺起碼能提供一個數據，這個款單款定了多少量等等。」夏華告訴《中國企業家》。
集合智造如何提高產業效率？
目前，在集合智造平臺，一條199元的褲子背後就有15個左右的工廠供應商，從紗線到原輔料到生產商等等。此外，在集合智造平臺有500家工廠供應商，10萬多小服裝店老闆。
那麼，集合智造平臺具體是如何提高產業效率呢？
夏華告訴《中國企業家》：「在服裝生產的鏈條中，紗線是最初始的生產原料，紗線不怕壓庫存，可以染任何色。如果你的觸手只能探到面料，沒有人織好那麼多布等著你去買，但所有人一定需要紗線。因此，產業鏈越往前探，價格優勢越大，品控的可能性也越大。」
因此，對於夏華來說，既需要解決消費者端用戶性價比的問題，又要解決工廠端快速運轉不壓庫存的問題，這對整個集合智造平臺的快速反應能力就是重大的考驗，能力越強，所有的工廠越願意共擔風險，共享收益。
夏華告訴《中國企業家》：「經過5年多的實踐探索，集合智造平臺的智能化生產已經讓店家庫存從原來的40%下降到10%。」從設計到紗線再到原料再到生產最後到銷售，集合智造在不同產業環節都實現了集合競價，且都能通過網際網路在線連接，讓生產更加智能化和數據可視化。
「一般而言，在單品裡很少用集採模式，大家提到集採都是企業集採，但單品的產品集採其實也很重要。你怎麼把分散的東西量化成可集採的模型？集採模型決定了所有的產品成本，跟小米是一個邏輯，就是把所有合成產品分解成各個部件。」夏華進一步解釋集合智造的產業集採模型。
關於未來，夏華認為，網際網路巨頭之間的競爭一定會到達產業邏輯，而不僅僅停留在數據和用戶。目前，阿里巴巴在布局犀牛工廠和淘工廠，網易旗下有網易嚴選，拼多多積極布局產業帶，京東積極布局供應鏈C2M。雖然目前各家都有不同的優勢和邏輯，但未來一定會在產業鏈條上短兵相接。
夏華的戰略是，在整合好後端的產業鏈之後，不斷拓展前端的渠道。對於集合智造來說，整個市場零售價取決於零散的服裝店鋪的總量和規模。
「我一直希望B端小服裝店鋪是個分散狀態，如果只有一家，集合智造就沒意義了，分散量越大，對平臺的價值越大，集中的服務平臺才有意義。未來，集合智造前端會不斷開放給小商家，如線下的小店，線上的主播、淘寶、唯品會店鋪等等。」夏華表示。