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導語：有人說，考核是雙刃劍，做好了會讓魔鬼變成天使，做不好則會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅動，著眼於人的利己心，本質上就是讓天使變成魔鬼；文化驅動，發掘人對榮譽和精神的追求，本質上可以讓魔鬼變成天使；只有兩者結合形成雙驅動，才是平衡的、發展的、有效的！天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態去做業績，用天使的心態去待人處事。
很多企業都想做績效考核，但大多數都不太成功，我歸納為五大主因：
一、認知上的問題企業為什麼做考核?是以下這些目的嗎?
我認為績效考核有三大目的：
一是促進團隊達成戰略目標；二是直接提升企業績效；三是支持員工提升個人能力。
在實施考核時，更多採用正向激勵，建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。
績效考核不是利益分配工具，也不是監控員工工作狀態的手段，更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。
二、技術上的問題我曾在書店看到一本大部頭績效考核工具書。作者連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，將業績量化指標與行為能力標準混雜在一起進行設計操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，讓人不知如何運行，屬於典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。
績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。
績效考核的推行確實有難度，我認為主要難在以下方面：3.管理者一旦堅持就輕易接受了，決策者自己不夠堅持；4.導向性不清晰，解決「員工為誰而做」比「如何令員工做好」更有價值；5.一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的準備。因為績效考核關係到員工的切身利益(包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無與倫比。所以一定要關注員工的感受與需求。不能只考慮方式方法，從而掉進方法論的陷阱。另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必會影響績效考核的成效。四、設計和思維上的問題①沒有選對指標，指標不能反映真實情況；②指標過細、過多；③指標考核辦法不合理。①過分依賴考核，考核代替管理；②領導只重結果，不關注過程；③只重考核，不重支持。①考核體系過於複雜，什麼都與考核掛鈎：②考核設計要麼不專業，要麼形式主義：④德勤績能，煩不勝煩。①只有高要求，沒有高激勵：②負指標多，各種扣罰、減薪；③重短期忽視長期。①數據粗糙、準確度低；②目標都是拍腦袋定出來的：③目標太高，幾乎難於達成。五、模式上的問題績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MB0、OKR、BSC、RAG、EVA,等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。有的企業為了追求操作簡單，單純實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。作為中小企業，如果實行傳統的績效考核模式，不僅費人費力，效果還不好。l 從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；l 回到原點，遊了一圈，發現做與不做差不多，效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。六、文化與價值觀的問題很多企業在業績下降、管理困難時，就想通過推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，才會極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得了重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。大多數員工願意同企業分享發展成果，只有極少數員工能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團夥。如果將績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤裡，才能茁壯成長。七、決策力和執行力的問題1.領導者的決心不夠，面對各層次員工不清現狀又拒絕改變的本性，遲疑不決。2.管理者的擔心，主要是擔心自己的利益受到影響，恐懼於未知與挑戰。3.設計者不夠虛心，不具備足夠的專業經驗、技術能力，想當然，自以為是。4.沒有堅持不懈的恆心，因為任何改變都需要時間和堅持，半途而廢是管理革新之大忌。