本報記者 屈麗麗
編者按/ 高達4000億市值的農夫山泉，相當於5個康師傅控股，14個統一企業中國。
農夫山泉正在迎來它的「高光時刻」：從「凍資之王」到被納入恒生指數，再到「水中茅臺」的讚譽，包括其創始人鍾睒睒的「半小時」首富地位，所有這一切，都將定格在中國的商業史上。
然而，有關「水」的商戰故事卻並沒有結束，農夫山泉能走到今天，是歷經百戰的結果，面向未來，「競爭壁壘」並不厚的礦泉水行業還將面臨更為激烈的競爭。
放眼世界，各國從事「水」生意的商業巨頭之間競爭已歷經百年，從水源地的爭奪到倉儲、物流的建設，再到品牌的定位、講故事的方式，可以看出，企業最亮眼的地方往往是被競爭對手所著重攻擊的地方。
「最強大的優勢背後隱藏著企業最薄弱的環節」，或者正是對此的深刻洞察，讓鍾睒睒絲毫不敢放鬆，從進入這個行業開始，鍾睒睒就明白「水」的生意將是一場永遠不會停止的戰鬥。或許，這也正是農夫山泉一定要上市的原因。因為在日益細分化的飲料市場上，在越來越追求個性化的消費者面前，要打造新的定位和消費者認知，農夫山泉仍然需要雄厚的資金重建壁壘。而這場「冒險」，將不啻於20年前的入局之戰。
本期商業案例希望能從農夫山泉的發展歷史，重新回顧當年商戰背後刀光劍影，並試圖從中找到其商戰的邏輯，為更多的充分競爭行業的進入者提供有價值的借鑑。
1.認知
通過差異化「戰爭」打造認知
十多年前，《中國經營報》記者第一次到農夫山泉千島湖水源地採訪時，印象最深刻的，除了對看守水源地老人油然升起的崇敬之外，就是會議方發給每位記者的試劑，以及使用這些試劑親身參與的一個實驗。當時桌子上擺了各個品牌的瓶裝水，你只需要將試劑紙溶解在不同品牌的水中就會看到不同的反應，由此看出水質的優劣。
然而，正是這不經意的行為，恰恰是農夫山泉引爆之後多起商戰，品牌出位的開啟。
從挑戰娃哈哈、怡寶的天然水（純淨水），再到打擊康師傅的礦物質水，再到康師傅的水源門事件，可以說，農夫山泉通過一次次的概念引出，以及一次次對競爭對手品牌危機的借勢，成功地在包裝水領域打造了自己的品牌認知，也讓消費者區分開了純淨水、礦物質水、飲用天然礦泉水不同類別的差異，並一路把自己推上了瓶裝水龍頭老大的地位。
根據弗若斯特沙利文報告，2012年~2019 年，農夫山泉已連續8年保持中國包裝飲用水市場佔有率第一。
應該說，成立於1996年的農夫山泉，在包裝水行業裡無疑是一個後來者，當時的娃哈哈、康師傅等品牌已經建立起了足夠的市場優勢。在這裡，鍾睒睒有意或無意地使用了定位理論中的「認知法則」和「聚焦法則」，即「市場營銷並不是一場產品戰，而是一場認知戰。市場營銷中最強有力的觀察就是在潛在消費者心中擁有一個代表自己特色的詞語」。
1999年4月，鍾睒睒對外公開提出「長期喝純淨水對人體不好」。高調宣稱農夫山泉不再生產純淨水，全部生產天然水。直接就把矛頭指向了當時生產純淨水的娃哈哈、樂百氏，並直接引發隨之而來的一場訴訟。雖然最終農夫山泉輸了官司，「純淨水對人體無用」的說法也被證明無科學依據，但「輸了官司贏了市場」，農夫山泉在消費者心目中卻植下了天然健康的形象，市場份額一路上升。
顯然，在當年法律規制並不是特別健全、訴訟賠償也並不是特別高的時代，農夫山泉以很小的代價就在競爭激烈的瓶裝水市場中悄然出位。直至今天，仍然有消費者認為「純淨水無非就是自來水的淨化，而且還把水中天然有益人體的物質給淨沒了」。
2007年，農夫山泉再次提出新的概念，「飲用『弱鹼性水』更好，反對在水中添加人工礦物質」，此舉直接將矛頭指向了康師傅。
康師傅還沒來得及有效反駁，隨後便深陷「水源門」事件，由於康師傅將其所選用的水源——日常生活中的自來水在廣告中說成是「選用優質水源」，引發了社會的質疑。加上康師傅應對不善，當網民質疑其廣告中的「優質水源」時，康師傅方面卻聲稱純淨水添加礦物質已符合礦物質水定義。這種迴避要害的響應最終引來了用戶的「用腳投票」。
2008年9月2日，康師傅發布公告，承認其礦物質水及大部分飲料行業及瓶裝水行業所選用的水源皆為公共供水系統（自來水），並向消費者致歉，然而時間窗口錯失，市場地位由此下行。2011年，農夫山泉超過康師傅，成為包裝飲用水行業第一。
不難看出，憑藉「農夫山泉有點甜」的營銷理念，發起水酸鹼度討論，反對在水中添加人工礦物質這幾場「戰鬥」，農夫山泉建立了自己差異化的品牌認知，並不斷形成品牌的正向激勵。
阿爾·裡斯和傑克·特勞特在其《22條商規》中就指出：「人們會相信自己願意相信的東西，品嘗那些自己願意品嘗的食品。所以，軟飲料的市場營銷是一場認知的競爭，而不是口味的競爭。認知的力量要勝於產品本身。」顯然，這同樣適用於瓶裝水行業。
值得注意的是，農夫山泉在一場場認知戰中為自己建立差異化的定位就是——「大自然的搬運工」。不要小看這一定位，其背後蘊藏了企業多重的戰略意味。
首先，低調背後留下空間，讓競爭對手沒有打擊之處，難以找到下手之處。回顧康師傅「水源門」事件，就是因為舉出了「優質水源地」的大旗，而「優質水源地」這一概念也讓其成為了打擊的目標，最終的結果對康師傅來說也是血淋林的。
其次，2008年的時候，正是消費者對「食品安全」最為焦慮的時代，無論是蘇丹紅事件，瘦肉精中毒、三鹿奶粉事件，都讓人們在對商品選擇時將安全放在首位。而「我們不生產水，我們只是大自然的搬運工」的口號，準確回應了消費者的心理訴求，戳中了消費者關於食品安全的痛點。
最後，品牌定位的背後，是建立競爭壁壘的方式。擁有自己的水源地，相對於競爭對手來說，就是向上遊進一步拓展了差異化的優勢。而好的水源地的稀缺性，以及相對的更「重」的投入也將建立起企業的護城河。
事實上，對農夫山泉來說，水源地的質量和安全是其命門所在，也正因如此，據記者所知，幾乎每一個水源地的開發，都是鍾睒睒身先士卒，親自考察才能確定。
2.定位
最賺錢的企業背後的高毛利
農夫山泉上市過程中能夠在市場上大舉「吸金」和「吸睛」的背後，最主要的原因就是因為它的高毛利。
招股書數據顯示：2017年~2019年，農夫山泉各個品類的毛利率均超 50%，與此同時，農夫山泉包裝飲用水的毛利率均接近60%、。按一瓶水賣2元計算就是，賣一瓶賺1.2元。而同期做包裝飲品的康師傅，飲品毛利率僅為33.69%，統一飲品的毛利率則為39.9%。
那麼，農夫山泉是如何控制並降低成本，進而實現遠高於同行的高毛利的呢？
對此，管理會計專家鄒志英告訴《中國經營報》記者：「有3種情況會導致毛利增加： 第一，在單價不變的情況下，銷量增加，會導致毛利上升；第二，在銷量不變的情況下，單價提升，會導致毛利上升；第三，在收入不變的情況下，成本下降也會導致毛利上升。」
來看一下農夫山泉是如何增加銷量、提升單價、降低成本的。
在鄒志英看來：「人們對健康水的認知加深，開始追求喝純天然的水飲品。中國作為人口大國，水生意的生產規模擴大是情理中的事情。農夫山泉消費群體的年齡段基本集中在16歲~36歲之間，這部分人群比較在意健康、高性價比的產品，在快速增長的市場需求帶動下，農夫山泉憑著一系列營銷事件，成功地用2元水價格打敗了1元水的康師傅。」
尼爾森的研究數據則表明，近年來售價在1元左右的中低端瓶裝水品牌冰露、娃哈哈、康師傅的市場佔有率呈現逐漸下滑的趨勢，三者的市場佔有率合計從2013年約40%下降到2018年20%左右。
而售價在2元左右的中高端品牌農夫山泉、華潤怡寶、百歲山市場佔有率呈現逐漸上升的趨勢，三者的市場佔有率合計從2013年約37%提高到2018年61%。
「在提升銷售數量方面，農夫山泉採用了三種手段：一是布局強大的銷售網絡，擴大消費觸及率；二是通過品牌運作提升市場佔有率；三是提早布局飲料市場，持續打造明星產品。這都是增加毛利空間的有效方式。」鄒志英分析表示。
從布局強大的銷售網來看，農夫山泉的銷售模式是採用經銷商+直營模式。2019年，農夫山泉通過經銷商分銷的收益佔總收益的94%以上。公開數據顯示，農夫山泉通過4280 名經銷商，覆蓋了全國237 萬個以上的終端零售網點，其中78.9%終端零售點位於三線及以下城市。
不僅如此，農夫山泉在全國近300個城市投放了近60000 臺自動販賣機，進一步拓展了線下的銷售網點，更好地觸達終端用戶。
「從品牌運作來看，農夫山泉強大品牌化運作的背後，並不是僅僅通過一句廣告，而是通過產品標準、水源地，包裝設計，一系列營銷事件和公共形象傳播的全方位布局，滿足消費者從感性到理性的需求。由此品牌深入人心，提升市場佔有率。」鄒志英告訴記者。
以公共形象傳播為例，通過「買一瓶水，捐一分錢」的理念，結合奧運會、扶貧救災、神州五號發射等一系列事件，將農夫山泉的品牌形象深入消費者心中。
「從提早布局飲料市場來看，農夫山泉的研發提早市場進入很多年，這是其能持續打造明星產品的重要保證，也是增加毛利空間的重要前提。」鄒志英表示。
目前，農夫山泉除了有瓶裝水產品外，還有茶飲料、功能飲料和果汁飲料三大產品，這三大產品在2019年的毛利率依次為59.7%、50.9%和34.7%，對比其他已上市的飲料公司而言，農夫山泉的毛利率佔據首位。同時，從招股說明書中還看到，過去3年，農夫山泉的飲料產品雖然只佔了全部產能的15%左右，但卻貢獻了40%的利潤。
「這說明農夫山泉在其他三大產品中的競爭力也很強，每一部分的產品都有超過10年的明星單品，這跟農夫山泉提早布局飲料市場，注重研發並不斷推出網紅明星產品有關。」鄒志英表示，「爆品是利潤的來源。在飲料市場激烈的競爭下，無論是茶飲料的『東方樹葉』，還是炭仌咖啡，水溶C100、農夫果園，尖叫，植物酸奶等，這些爆款都受到了消費者的歡迎。」
「從降低成本方面，農夫山泉採用了兩大手段：一是控制生產邊際成本；二是通過遵循「500公裡運輸半徑」，布局水源地，大幅降低運輸成本；以此提高毛利空間。」鄒志英表示。
按照鄒志英的分析，農夫山泉不生產水，但需要搬運水，水是不花錢的，只需要負擔一些低廉的取得成本，即繳納一定的水資源費即可取水。但「搬水」，就要建立生產線，對水進行過濾、殺菌、吹瓶、灌裝、包裝等一些列全自動化生產，所以需要購買生產線。招股說明書顯示：「2014年，農夫山泉在瓶裝水生產設備及廠房建設上投資了4.6億元，平均使用年限是5到10年。這意味著生產邊際成本幾乎為0，產量越大，規模經濟優勢越顯著。」
以一瓶550毫升的普通包裝的農夫礦泉水為例，一瓶水出廠價為0.43元（不含稅），按照4.7%的水等原材料成本測算，一瓶農夫礦泉水的水成本是0.02元（即2分錢），低廉成本奠定了高毛利基礎。
事實上，農夫山泉「水源-工廠-產地」的模式，決定了瓶裝水產業鏈中最貴的是運輸成本。
「在瓶裝水行業裡有一條『500公裡運輸半徑』的經驗理論，就是說運輸半徑超過500公裡，運輸成本會蠶食利潤空間，圍繞『500公裡運輸半徑』定律所產生的物流成本，是最值得嚴控的部分，否則產品有可能運至半路就已經虧錢了。」鄒志英告訴記者。
據招股書顯示，農夫山泉在物流倉儲方面的開支，過去3年間在公司總營收中的佔比持續下降，2019年的比例為10.5%，支出額25.26億元，相比於2017年的13.4%，已下降近2.9%。
3. 上市
重建競爭壁壘
很多人疑惑不差錢的農夫山泉為什麼要選擇上市呢？這或者應該從瓶裝水和飲料市場正在開啟的新一輪的激烈競爭來分析。
事實上，相對於20年前農夫山泉在包裝水和飲料行業的入局，今日的競爭環境已經大不相同。一方面是主流消費者及其需求的變化，另一方面是營銷方式的變化，而重要的是水行業的增長模式已經發生了很大的變化，新進入者不斷增加，總體市場盤子的增速卻在不斷下滑。
然而，按照農夫山泉的既定計劃，未來3~5年希望能夠做到500億元的規模，超過全球飲料巨頭可口可樂的市場份額，短期內農夫山泉希望能夠在飲料市場實現翻番，達到200多億元的規模。要實現這一目標，農夫山泉需要重建競爭壁壘，建立新的競爭優勢。
「如果不能站在新時代的轉折點上，農夫山泉仍有可能被後來者超越，絕非可以高枕無憂。無論是瓶裝水還是飲料，均有新老對手環伺，市場雖大但競爭激烈。比如來自瓶裝水市場上百歲山的競爭，以及飲料市場元氣森林的PK。」某飲料行業高管朱海洋表示。
來看一下農夫山泉正在面臨的新商業競爭的特點：
首先，從市場的盤子來看，包裝水行業增速下滑，農夫山泉瓶裝水業務即將遇到瓶頸，需要開拓第二支柱業務。
公開數據顯示，2017年包裝水行業增速跌至10%以下，近3年國內瓶裝水行業規模增速均在9.5%左右，而接下來5年將維持7%~9%的增速增長。
其次，瓶裝水江湖不斷湧入攪局者，新銳網紅品牌也在不斷搶佔細分市場，康師傅、統一、娃哈哈等老牌飲料企業猶在，而元氣森林、喜小茶發展迅猛。
最後，Z一代正成為瓶裝水和飲料市場的核心用戶，他們更喜歡嘗試新鮮事物，追求個性化和自我表達，這會進一步促進市場細分，給後來者機會。
比如，元氣森林的成長就是在這樣的背景之下，短短4年的時間成為國內茶飲市場的一匹黑馬。從註冊資金僅為100萬元的公司，成長為估值高達40億元的茶飲獨角獸。
不只元氣森林，在消費持續升級下，瓶裝水高端化趨勢明顯，母嬰水、氣泡水、兒童水、老年飲用水等功能性產品不斷湧現，這也意味著農夫山泉面對的競爭對手會越來越多。
天眼查數據顯示：近10年來礦泉水相關企業年註冊量逐年上升，2019年註冊量達到7393家，與10年前相比增長率高達103%。
反觀農夫山泉所處的競爭位勢，其市佔率為 20.9%，是第二名的1.5 倍以上，但五分之一的市佔率並不是一個絕對安全的位置。加上營收結構相對單一，由品牌營銷和渠道形成的競爭力並不難複製。所有這一切，讓其重建競爭優勢的重要性日漸突出，尤其是在獨立的研發設計和生產供應鏈打造更加強大的壁壘。
公開信息顯示，此次農夫山泉IPO共融資81.49億港元，一半的資金用於打廣告和全面鋪貨，1/4用於品牌建設，1/4用來購買終端零售設備以提升線下銷售能力。
農夫山泉接下來的戰鬥會更加激烈。
觀察
優勢背後藏著最薄弱的環節
在營銷大師裡斯和特勞特看來，成功常會導致自大，而自大則會導致失敗。其中，自大一個很大的表現就是貿然延伸產品線。對於農夫山泉和熟諳營銷之道的鐘睒睒來說，如此表面上的簡單錯誤主觀上可能不會再犯，但成功法則的另外一面就是無法追上變化的步伐，這也就是企業優勢背後所隱藏的最薄弱的環節。
高瓴資本掌門人張磊在談到其最新出版的著作《價值》一書時就指出：「從創業到守業，從價值創造到價值投資，價值似乎是企業整個生命周期的核心。但價值不是靜態的，並不是擁有智慧財產權、渠道、品牌中的一項或幾項之後，企業就可以什麼都不幹，直接收壟斷的錢。價值投資就是企業所尋找的護城河，但它不是獨門秘籍，永遠不變。世界上只有一條護城河，就是你能不能不斷地瘋狂地創造長期價值。」
對於擁有24年歷史的農夫山泉來說，同樣如此。要堅守長期主義的價值創造模式，它必須要警惕四周環境的變化，並不斷做出調整，以防止自己自認為強大的競爭壁壘為對手所戳破。
對於飲料市場正在發生的變化，吃貨大陸EAT創始人洪七公就告訴記者：「餐飲業尤其是外賣正成為飲品很重要的新渠道，作為一個空白市場，在銷量上拉升很快。這主要有三個方面的表現，一是飲品新潮牌滲入餐飲門店，進入用戶心智；二是個性化定製需求增長，餐飲業都希望更匹配自己的屬性，彰顯自己的品牌；三是外賣正在成為重要的飲品新渠道，外賣需要更針對性的產品優化設計，從商家成本到用戶體驗，從騎手效率到品牌露出，都需要針對外賣場景重新搭配。」
洪七公告訴記者：「外賣作為新渠道的重要力量並不僅僅體現在銷售產品上，同時還可以打造品牌認知。比如某非飲品品牌在外賣渠道上成為第一品牌的同時，在京東和天貓的大電商銷售後臺數據顯示了用戶會在搜索框進行主動搜索，並成為搜索力最強的品牌。」
顯然，所有這些，都是企業需要關注的新趨勢。稍有錯失，很可能就會給對手留下機會。這也意味著，企業面向未來的市場、環境、用戶、產品力、供應鏈等要素的研究正變得越來越重要。不斷構築優勢，將是一個長期的過程。
本版文章均由本報記者屈麗麗採寫