感謝遇見「芳博士」第216篇原創文章
產品創新這個主題是絕大部分創業者關心的話題，也是成熟企業的管理者需要重視的話題。
前者著重在進攻，後者必須得防守。大家都需要競合。
很高興10月18日參與的求是talk（藕舫天使、湖畔良倉、初橙主辦），請來了蘇傑校友來講這個話題。
有幸作為參與者，來整理這次分享內容。
第二部分《如何低成本進行產品創新》，今天展開。
蘇傑
浙大校友
著有《人人都是產品經理》系列書。前阿里巴巴產品經理，良倉孵化器創始合伙人，產品創新顧問。
2006年至2014年，供職於阿里巴巴集團。期間曾做過中小企業的管理軟體、淘寶/天貓的一系列產品，也是集團內在線學習、知識管理平臺的搭建者，負責過阿里產品大學、阿里內部的創新孵化器等。
2015年，成為良倉孵化器的創始合伙人。2018年，成立了專注於產品創新的諮詢工作室，服務大型公司的創新業務，典型客戶如阿里、華為、字節、銀聯、平安、上汽等。
都是大平臺，創業者怎麼辦？
大平臺上的個人或者團體，做好自己擅長的部分，對接大公司上各種業務中臺的能力即可。
但創業者無法擁有自己的中臺，需要積極借外部平臺當作「外掛」。
市場中已有的企業服務公司，都是外掛的中臺，可以幫助初創團隊有更大的能量。
例如，人力資源服務的平臺，幫各種小公司完善招聘、面試、候選人管理等系統。
在這個時代大背景下，用戶選擇太多，市場變化越來越快，傳統的組織結構無法適應，唯我獨尊地做產品往往會喪失市場。
無論大公司還是創始團隊，都需要和用戶密切互動、建立長期關係，抓住用戶的剛需。
這就要求，無論是大公司內的個體或者小團隊，還是進入市場的創始團隊，都擁有產品創新的能力。
創新、創業誰更容易成功？看誰的嘗試次數更多。
在資源相同的情況下，低成本嘗試越多的團隊，越容易成功。
如何低成本嘗試產品創新？
產品從無到有，可以概括為5P。
01
Paperwork：案頭研究
在做產品之前，需要解決一個問題：你認為的問題是否真的存在——是否有痛點？痛點是否夠痛？
幾個要素需要思考：行業、用戶（複雜的需求）、競品、自己（具備什麼能力、有什麼定位）。
大量不靠譜的產品方案在這個時候被放棄了。
02
Prototype：原型設計
確認有問題，但你是否有問題的解決方案？
例如，全世界都需要新冠的特效藥，但大部分藥廠都沒有解決方案或者「一藥包治新冠」的成功概率很低。
在這個環節，可以斃掉很多看似能解決問題、但事實上做不出來的產品方案。
03
Product：產品開發
一些問題確實有解決方案，相應的，你也有了一些用戶。
但發現每個用戶都得開發一套解決方案，沒有辦法產品化。
產品化體現在：一個解決方案能夠解決大部分用戶的某個問題，或者能夠解決某類型用戶的大部分問題。
一旦無法產品化，就淪落為只能「做項目」的項目。
04
Promotion：運營推廣
解決方案已經變成可複製、可推廣的產品。
但能不能低成本地快速擴張、帶來市場佔有率猛增，這對於創始團隊就很重要了。
大方向沒有錯，在擴張的過程中，試錯的頻率高，成功的概率也相應提高。
05
Portfolio：複製組合
當團隊渡過了單產品階段，就要考慮複製到多個產品。
那麼，此前第一個產品積累的市場、客戶、數據，能不能給你的第二、第三個……產品做賦能，讓你快速地在第二、第三個產品上取得成功？
這就是產品複製組合的能力。企業做大做強的核心就在這。
如何進行全域的競品分析？
產品「賣」得好不好，和自己的產品有關係，也跟別人的產品有關係。
競品的本質——目標用戶是同一群人或者組織的產品。
把產品各方面的水平，比喻為高考各科的考試成績。你的目標客戶就是各個高校。
你每門成績都達到了80分，但有的人每門85分，或者有的人平均80分，但有一門達到了100分，你在競爭中，當然落敗。
不是你不好，而是別人更好。
「全域」可以這麼理解：你不單要和自己班上的同學比成績，還要和其他班、學校、區甚至省份的同學比成績。
所以，儘可能更廣闊地發現你的競品或者潛在的競爭對手，會提高你產品的成功概率。
我們從四個象限來分析你的競爭對手。橫軸：解決方案的異同；縱軸：解決問題的異同。
01
第一象限：直接競品
解決的問題相似、解決的方案相似，這是直接競品。
比如說：肯德基的聖代和麥當勞的新地。
如果你有多個直接競品，說明市場已經高度分割，比較難突破到別人的市場，更難顛覆。
02
第二象限：間接競品
解決的問題的相似，但解決的方案不同。
例如：高鐵和飛機，都是為了解決你較長途的出行問題，但載體不同。
例如：豆漿和牛奶，都是為了解決你獲得營養、快速飽腹的問題，但內容不同。
但很可能顛覆性的下一代競品會在這個象限產生。
比如，顛覆三大門戶的不是第四大門戶，而是搜尋引擎，再後面顛覆搜尋引擎的可能是推薦引擎。
比如，顛覆高鐵、飛機的可能是個人太空飛行器（科幻電影裡很常見了）。
03
第三象限：未來競品
相似的方案，解決不同的問題。
比如：早年的京東和噹噹，分別賣3C產品和書籍。它們都是電商平臺，解決的是消費者在3C產品和書籍上的不同需求。
這兩個平臺早年不是競爭對手，甚至可以互相學習。你上了一個私信系統，我也上一個。
但進入擴張期時，電商平臺都需要擴品類，必然產生競爭。
04
第四象限：隱性競品
方案不同，解決問題也不同——這也可能成為競品。
一個典型的情形就是爭奪同類資源。
比如，坐地鐵時聽耳機，有的人聽「得到」，有的人聽「網易雲」，「得到」和「網易雲」明顯方案不同、解決問題不同，但此時他們就是競品，因為都在搶奪用戶的時間。
比如，谷歌曾說自己的競爭對手是NASA，因為NASA可以搶走最優秀的人才。
如何把產品做強做大？
做大的幾種效應：頭部、規模、協同、網絡、多邊效應。
01
頭部效應
頭部效應體現在：一步領先，步步領先。
比如，控制了上下遊，或者擁有了定價權。
就會發現市場中大量的資源聚集到頭部。
創業者一開始很難做得足夠大，但可以做到足夠垂直。
比如，特別細分領域的頭部，創業者像是一根針扎進去後，慢慢撐大，就像一個圓錐體，市場體積越來越大。
02
規模效應
規模效應體現在：邊際成本遞減，供/需端多多益善。
比如，餐廳某個雞肉的菜品成為網紅，需要大量採購雞肉。
於是，餐廳直接開辦養雞場，甚至未來還能給其他餐廳供應雞肉，這就是供給端邊際成本遞減。
比如，開發軟體服務100個人，開發、伺服器需要100元。當服務達到1000個人，開發、伺服器可能也就200元成本。
隨著規模的放大，單位成本越來越低，利潤空間越來越大。
03
協同效應
協同效應體現在：多種事物互相促進，可「一魚多吃」。
比如，亞馬遜就是一魚多吃，一開始賣書，借用了原有的流量，後來開始賣服裝等各種東西，大大的增加客單價。
04
網絡效應
網絡效應體現在：供需同體者的同質化網絡（價值等於節點數的平方——N^2）。
比如，各種各樣有社交屬性的產品都是這樣，微信裡用戶對用戶有價值。
05
多邊效應
多邊效應體現在：供需多方（≥2），彼此強化。
供給方和需求方是不同的人，但彼此的連接帶來了整體的強化。
例如：滴滴，司機與乘客彼此加強，司機越多對乘客越好，因為乘客越容易打到車；乘客越多對司機越好，因為司機越容易接到單。
例如：美團，商家、買家、騎手，也是彼此強化。
總結完蘇傑師兄的分享內容，大家恐怕都覺得意猶未盡。