來源：億邦動力網
繼社區O2O之後，社區商業的網際網路改造和升級在新零售概念下又重新歸來，再度成為創投和媒體關注的焦點。地產、物業、實體零售、網際網路電商紛紛加大投資湧入進來：
1、繼保利地產開出若比鄰超市之後，又一地產巨頭碧桂園也加入到發展線下社區店陣列，並已開出1000家線下門店的規模。
2、物業則在最近幾年呈現密集上市態勢，截至2018年12月初，已經上市（包括A股、H股、新三板在內）的物業企業已經超過100家，其中在香港上市的企業有8家（綠城 、恆騰網絡 、中海物業 、彩生活、雅生活、碧桂園、新城悅、佳兆業）。
3、實體零售中最為突出的兩大業態——便利店和社區生鮮店也在最近兩年呈現高速增長。數據顯示，2017年便利店增速同比達23%，增長1.2萬家。作為新零售的標杆，盒馬鮮生從2017年開始加大開店速度，計劃未來門店總數達到2000家，全國「盒區房」總面積也將隨之擴大。區域社區生鮮頭部企業如生鮮傳奇、錢大媽、雲廚一站等也紛紛公布了各自短期內的開店目標和異地擴張計劃。
4、網際網路電商湧入社區最突出的表現——享有「50天20億投資」盛譽的社區團購，正如火如荼地在全國蔓延。
當線上流量中心的格局趨於穩定，線下流量獲取和遷移自然就成了各類玩家和資本博弈的焦點，從社區O2O到社區新零售，社區商業+網際網路的改造和升級自始至終沒有間斷，無數創業者前赴後繼不斷試錯，始終未能找到網際網路賦能社區商業的真正有效的突破口。
究其原因在於社區自身特點所致：分散性、需求多樣性、本地化強屬性。
①分散，是因為社區作為城市的基本組成單元，散落在城市的各個區域，因地形地貌和城市規劃被各類商業建築、公共建築、道路橋梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、網點的分散。
②需求多樣，一個小區裡住著各職業、各年齡、各興趣不一的人群，他們的需求因其收入、職業、年齡、興趣等不同而不同，具體到某一個需求就顯得商業價值不足，但綜合起來又隱現驚人的商業潛力，是一個相對「尷尬」的存在——食之無肉，棄之可惜。
③本地化強屬性，不同地區民風不一，甚至不同社區也存在不同的偏好，因此造成一些商業形態在A地生意興隆，到了B地卻門可羅雀，著實傷人腦筋。
以上所有的問題都可以歸結為一個根本性問題：單位區域內的有效訂單密度不足。
如何突破密度瓶頸？近來興起的社區團購，似乎摸到了一些邊角，雖然做到了社區居民多單需求的集中獲取（單位區域內提升訂單密度），但無法實現即時體驗、即時獲得，依然是電商的操作，只是在渠道上做了優化，而且信任背書嚴重依賴團長（社群意見領袖）對產品的把關，產品一旦出現瑕疵，個人信用將面臨崩塌，以團長為核心的社交電商將遭遇尷尬。
既要突破密度瓶頸，又要同時滿足即時、安全需求。因此，這種商業體首先必須是社區附近的線下實體店（解決即時需求和眼見為實的安全需求），其次要能消化社區居民的多種需求（實現單店的訂單集中）。什麼樣的商業體能夠同時滿足這兩個條件？農貿市場，社區購物中心。但這又回到原始的商業地產的路子上去了，顯然不是社區創業者要尋找的答案。
移動網際網路和行動支付的普及，使實體零售+虛擬地產的O2O服務成為一個方向，包括早前在南京的區享（該項目目前已停止），最近剛獲融資的愛便利（現在轉型做to B服務商），以及保利地產推出的若比鄰超市，都在探索這條路，實際情況也不理想。一方面線下店成本居高不下，另一方面合作的非標服務，只是簡單流量導入，門店無法解答顧客諮詢，無法把控服務質量。
不過線下實體+線上渠道的O2O路徑依然有效。需要重點攻克的是：如何實現人力與實體店面的雙成本下降？
這個問題，對於零售行業來說，是一個一直存在的難以破除的根本性難題。不過，盒馬的網際網路跨界打法，似乎有些湊效，但那又不是一般人能玩得起的，不適合小成本操作。
近幾年筆者通過不斷的走訪和考察，發現有三個項目正在不斷靠近答案：重慶的田媽媽，山東的芝麻開花，北京的一心生活。
田媽媽是重慶萬州一個四線城市的「餐飲+」特色集合店，店面設置在居民區內，與其他商戶共同租下了其中的一個獨立建築。餐飲是其主要切入點和IP打造點，線上通過美食節目，打造網紅店和創始人個人美食家IP，線下烹飪以無油煙、蒸煮、健康食材、進口烹飪設備為賣點，從家宴、聚會逐步嫁接養生、親子教育等社區中高端需求。因此，並不嚴重依賴廚師的個人手藝，更多是場景化打造，成為萬州當地非常知名的特色餐飲集合店。成本小，收益高，目前主要難點是非標服務的比重大，規模化複製存在一定難度。
山東芝麻開花，是一家線下實體+線上平臺的社區綜合服務商，前端吸納本地KOL（關鍵意見領袖，如村鎮長輩等）及其他有當地資源的人員共同構成門店合伙人，後端提供創業孵化及培訓支持，對接當地乃至全國細分領域服務供應商。本地合伙人形成審核團，扮演投資者角色審核、評比入駐門店的各類服務商資質。線下落地門店採取微型農貿市場的結構，一層生鮮+百貨，二層金融，三層幼兒託管+老年娛樂中心。店面為當地村鎮閒置空間改造，人員為合夥入股，成本低廉，但需要有強大的地方政策公共關係操盤能力。
北京的一心生活，是網際網路家政企業e家潔內部孵化的社區新零售項目，具有典型的跨界打法，跳出零售固有思維，通過與物業合作開發社區生鮮店與公益角，形成線下流量中心，線上小程序對接各類社區服務，店員由e家潔提供的保潔阿姨構成，實現了人力與店租成本的「雙降」。這個項目是目前為止我見到的較為成功的極具模式創新且適合小成本操作的社區商業+網際網路項目。
接下來筆者將詳細剖析這一案例的模式和操作手法，具體思路將分解為7個小問題：
1、如何降低店租成本？
通常小區為確保安全及不被打擾，都會被人為設立的圍牆與外界隔開，從而形成了風景迥異的牆外世界與牆內世界。牆外店鋪租金高，專業強，競爭壓力大。牆內不允許做公開的商業開發，但卻可以做促進民生的服務點，只要做到不打擾正常的居民生活（同時北京市便利店新政也鼓勵企業參與小區閒置空間合理開發和利用）。
一心生活與物業合作，將樓棟閒置空間做合理利用，開發出便民服務點，提供生鮮果蔬、飲料食品、家庭日用品及公益健身、圖書角、工具間等便民服務，方便了居民日常生活，便利了居民對急用品的隨時就近獲取，同時店面本身的租金也較牆外低廉許多。
以「陽光100」社區店為例，開在樓棟大門左右兩處的樓棟便利店，每個店面僅15平，一左一右，分別供應生鮮果蔬和日用標準化快消品，數百個SKU滿足了小區居民70%的日常需求，對牆外店鋪和集市產生了明顯的截流。
2、如何降低人力成本？
便利店需要有店員理貨、收銀，人力成本必不可少。一心生活的優勢就是母體是e家潔，把保潔阿姨的時間充分分割和再分配，兼顧C端保潔服務、B端周邊商戶服務和便利店的店面經營，把人效發揮到了極致。
如果覺得說的不夠清晰，我們依然以「陽光100」社區店為例，這家店左右兩個空間需要常備4名店員（輪崗流動保潔員）+1名專業店長，每個店員身兼數職（C端的家庭保潔、B端商戶保潔和生鮮短途配送、便利店店面管理），店面經營的時間是根據保潔員的空餘時間做分配，我們用一張模擬排班表展示店面經營時間與店員工作時間的交錯分配：
從上圖可以看出，在閒暇時，店面最高配置可以達到4名店員，在家政服務高峰時期，店面配置降到2名店員，而最高配置時期正值用戶上下班高峰期，而且時間上確保店面經營時間始終有店員在崗，從而既確保了家政服務的時間支配，又不妨礙店面的正常營業，更重要的是，家政員的時間飽滿，從根本上杜絕了家政員跳單的問題。把家政員的富餘時間兼顧到便利店上，可以極大降低便利店的僱人成本。
3、如何降低生鮮損耗成本？
生鮮是便利店引流的利器，但也因保質期短面臨損耗難題，尤其葉菜類生鮮農產品，最為突出。通常便利店對生鮮果蔬採取不同存儲、不同包裝、不同預估、不同營銷等多種管控手段，調節生鮮品類的損耗對店面經營造成的成本壓力。例如北京新發地生鮮超市，對葉菜類產品採用專門的水霧噴灑裝置（持續10多小時噴霧工作），延長葉菜類產品保鮮時間，然而這樣的裝置本身就是一個高成本投入，分攤到葉菜本身的產品營收上，基本就是一個負資產。廣州的錢大媽則採取分時段打折銷售，以此解決生鮮品的日常損耗問題。
同樣，一心生活引入生鮮也必然面臨損耗問題。前文提到一心生活的業務結構是to B+ to C，B端業務除企業保潔、小時工業務外，還有為周邊餐飲商戶提供生鮮農產品日常配送服務。對於外觀不夠美觀的生鮮產品將輸送給周邊餐飲商戶，消化庫存，降低損耗。
4、如何控制末端物流成本？
既然涉及周邊商戶配送業務，就必然多出來配送成本。上規模的生鮮連鎖實體店基本都會有自己的物流團隊，商品零售是其主營業務。一心生活的商品零售主要承擔的是用戶引流和增加粘性的作用，因此必然要求與商品相關的成本不能太高。
那麼如何讓這個成本低下來的同時又一樣能滿足周邊商戶商品配送的需求？
前文提及，一心生活的母體是e家潔，擁有豐富的勞力資源。運力的調度關鍵在於時間段的分配，即家政員的主業——保潔服務，在不受影響的前提下統籌和整合家政員的空餘時間。
一般而言，企業保潔和家庭保潔的時間段是錯開的：企業保潔時間多在早班時間點（通常早上9點）之前完成，家庭保潔時間段通常在家庭成員上班出門之後（早9點之後），這樣的錯峰時間段完全可以實現家政員的時間排班。這當中倘若存在一些家政員時間不飽和，則可以充分挖掘用來參與本地商戶短途配送服務，既提高了時間的使用效率，又填補了短途配送的運力空缺，同時家政員自身也增加了額外的收入，多方共贏。
5、如何構建線下流量中心？
積聚流量的商品和服務主要集中在生鮮和餐飲兩塊，就零售而言，典型代表如農貿市場、便利店。農貿市場最具引流的是生鮮區（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品結構是食品飲料（便當、熟食、包裝食品、酒水、飲料等）。
一心生活樓棟便利店的選品將農貿市場微型化並結合便利店的快消標品做精選，主要集中在水果、蔬菜、包裝食品、飲用水、鮮奶及其他高頻日用品上，基本滿足用戶日常所需的大部分需求。這成為第一波引流商品。
其次建立樓棟居民公益角（公益健身器材租賃、雜誌期刊借閱、家用工具租借），居民可免費獲得相關器材、圖書和工具使用，這些區域成為第二波流量集中地。
這些流量池採取不同方式予以開發，比如公益健身器材，放置在線下便利店，強化用戶對線下便利店的印象，提升用戶粘性；圖書角與智能快遞櫃置於一處，雙方流量互補，此處可以開發成廣告展示區；工具間除展示工具外，還有綠植鮮花展示，成為綠植用戶流量開發和轉化交易的重要場所。
6、如何跨越零售管理圍欄？
一個做家政的企業如何經營得好實體零售？這就好比盒馬，一個做零售電商的如何經營得好餐飲？而這恰是跨界的可怕之處：你賴以生存的支柱只是別人打開市場的一個工具。一心生活樓棟便利店的價值就是線下流量中心，通過便利店+公益角，增加了用戶與家庭保潔、護理、鮮花、綠植等接觸的頻次，心理距離和物理距離的增進——送到嘴邊的葡萄吃起來就不覺得是一件麻煩的事了——消費門檻降低了。
而且，開在小區裡的便利店，雖然比不過牆外便利店專業，但跟小區裡的夫妻老婆店相比，還是綽綽有餘的：一個單間只有15平米的店面，看起來也不需要多麼專業的動線設計，一眼就望到頭了；至於收銀，現在年輕人已經普遍接受掃碼支付，實際收銀的工作已經絕大部分被解放了出來；還有理貨，這是一個簡單的執行工作，基本沒有太多的技術含量。因此，一個專業店長帶領4名常住保潔阿姨，完全可以完勝小區裡的夫妻老婆店。這讓我突然覺得有句話需要豐富——人無我有，人有我優，「人優我近」。
7、核心競爭力體現在哪裡？
曾經有人問侯毅，「如果將盒馬已有的所有資產和優勢全部去掉，只允許保留一項，盒馬還是盒馬，你會選擇保留哪個?」 侯毅的回覆是：30分鐘即時配送。由此可知，盒馬的核心競爭力在於它的後端供應，依靠強大的管理系統確保海量訂單中的每一件商品能夠在限定時間限定區域以有限的人力實現準確送達。盒馬其實不是生鮮店，外表做著生鮮實體的事兒，裡子卻是零售解決方案。
一心生活也是一樣，核心不是拉幾個保潔阿姨開個店，而是如何將家政服務的訂單與便利店的經營時間做到交錯分配的無縫銜接，這同時涉及家政、人力、零售商品多方管理系統的協同。這一套能夠落到實處的解決方案才是核心競爭力所在。
綜上，在我不惜筆墨地詳盡剖析一心生活案例之後，或許很多朋友已經有了答案。突破社區商業密度瓶頸需要：
①跳出行業固有成見，從社區居民的綜合需求出發，橫向不同需求，縱向不同時段，縱橫交錯就是社區的需求網格；
②向集市學習，共建場景，合力共贏，集市是最古老的商業業態，能夠千年不衰是因為它是不同業態的相互成全；
③用動態的眼光看待用戶。所謂目標用戶群，實際是現階段對口的用戶群，而那些所謂非目標用戶群，不是他們不願消費，是因為各種原因阻擋了他們的消費。降低非硬性門檻，會有源源不斷的目標用戶出現。降低門檻不是只有犧牲價格，也可能是你的距離不夠近，你的呈現方式不夠誘惑，你的出現頻次不夠多……總之，要想方設法創造一種可以觸手可及的消費路徑。