（董迎秋系陽光保險集團戰略總監、陽光人壽董事會秘書；王瑞涵、鄭婷婷供職於陽光保險集團董事會辦公室；夏萍，供職於中國民生銀行）
註：本文原載於《中國金融》2019年第7期，有刪減，經作者授權轉載。
集團化是我國保險業發展的重要趨勢，也是近年來保險市場主體的重要組織形式，且保險集團對中國保險業的影響其實已經超乎想像，截至2017年末，各類保險集團共控制逾四成保險市場主體，近八成壽險市場份額以及近九成財險市場份額，各類保險集團已經毫無爭議的在國內保險市場取得了支配性的地位。
在各類保險集團快速發展的同時，其中隱含的一些風險也開始引發越來越多關注，尤其是對於很多「隱形」保險集團而言，旗下不同性質企業之間錯綜複雜的股權關係、關聯交易，大大增加了公司治理失效、監管難度加大的可能性。縱觀此前保險業出現的一些重大風險案件，很多都是在集團架構下出現的，違規關聯交易、違規利益輸送、違規套取資金……提高了整個公司乃至整個行業的風險水平。
對保險集團進行有效治理，首先就需要對其內涵作深入解剖。本文從戰略視角對保險集團的基本內涵、發展現狀、驅動因素、價值來源、存在問題、發展經驗等進行了總結，提出保險集團的核心是「兩家以上保險公司受同一控制的企業集合」，並將其分類為保險集團法人控股模式和保險集團模擬運作模式兩類。
與此同時，本文還從客戶、股東和企業家三個角度分析了保險集團發展的驅動因素，並提出保險集團應當在整合協同能力、產業構建能力、創新孵化能力三個方面體現價值。
最後，本文提出要警惕保險集團對子公司形成不當幹預、防止過度依賴股東業務支持和因退出壁壘產生的經營無效率以及避免風險共振等問題。
保險集團化成風
12家保險集團法人控制型集團控制66家保險主體；11家模擬運作型保險集團控制28家市場主體
保險集團是金融集團的一種特殊形式，不同監管文件從不同的角度出發，對其的定義、類型劃分等也多有不同。
按照「實質重於形式」的原則，本文從保險主體的資本來源、控制關係、業務性質及管控模式出發，將保險集團定義為：「保險集團是在同一控制權下，存在兩家及多家保險公司的企業集合。」
需要說明的是，從法人主體角度講，「保險集團」和「保險集團公司」是兩個概念。「保險集團公司」是一個法人概念，控制著一家或多家保險主體；而保險集團是一個企業集合概念，是以產權、人事、商務等關係為紐帶所形成的企業法人聯合體。
截至2018年末，我國保險主體已達229家，其中財產險公司87家，人身險公司91家，再保險公司11家，保險集團（控股）公司12家，保險資產管理公司24家，其他4家。
本文以保險主體的資本來源及實際控制關係為主要標準，並統籌考慮保險主體之間業務性質及管控模式等，根據「實質重於形式」的原則，將保險集團分為兩類，一類是保險集團法人控股型（集團公司型），一類是保險集團模擬運作型（準保險集團型）。
保險集團法人控股型模式（集團公司型）是指以保險集團公司為主體、控股一家或多家保險子公司的組織形式。保險集團公司作為母公司，一般並不經營具體保險業務，也稱「純粹保險集團控股型」，這是保險集團的主要組織形式。
截至2018年末，我國共有12家保險集團法人控制型的集團，共控制（或共同控制）著66家保險主體（含資產管理公司，下同）。
表1 十二家保險集團法人控股型（集團公司型）列表
保險集團模擬運作型模式（準保險集團型）是指在同一控制權下，不以純粹保險集團公司形式存在，但擁有兩家或兩家以上的保險公司的組織形式。
從產權控制關係上，可分為母子公司型（即母公司為保險公司，並同時控制至少另外一家保險公司）和水平控制型（即兩家保險公司本身不具有直接產權關係，但受同一實際控制人控制）兩種組織模式。
從資本來源上，可分為實體產業控制型（即主要資本來源為實體產業）和非保險金融控制型（即主要資本來源於銀行等非保險金融機構）兩種組織形式。
根據統計，截至2018年12月，共有11家模擬運作型保險集團（準保險集團）。其中以母子關係型呈現的3家，水平控制型8家。這11家模擬運作保險集團共控制（或共同控制）著28家保險主體。
對於準保險集團的內部管理，既有成立虛擬保險集團的組織模式（如中國泛海、復星集團等，這並不是一種組織法人形式，而是基於實際經營管理需要的集團化運作架構）；也有在資本集團或金控平臺統一管理的組織模式（如英大資本集團等），這主要是基於資本集團或金控平臺的多元化業務定位，將保險機構納入集團統一管理。
表2 十一家保險集團模擬運作型（準保險集團）列表
上述兩類保險集團化的產業演變，代表了中國保險業發展的重要形式，是我國保險業改革開放的縮影，也是中國保險業適應中國經濟發展和對外開放的成果。
我國集團化保險主體在市場中佔有主導地位，並呈現明顯的「錐子型結構」。截至2017年末，被納入保險集團法人控股型模式的保險主體共有66家，約佔保險業法人主體總數的29.7%；納入保險集團模擬運作型模式的保險主體共有28家，約佔保險業法人主體總數的12.6%；兩者合計佔比約42.3%。
保險集團雖然主體數量佔比不到一半，但貢獻了行業絕大多數的總資產、總保費、總淨利潤，是行業發展的主流力量。
截至2017年末，12家保險集團法人控股型的集團共擁有22家人身險公司（佔人身險公司數量86家的25.3%），貢獻了人身險市場63.7%的總資產、69.2%的保費收入和69.8%的淨利潤。
16家財產險公司（佔財產險公司數量84家的18.4%），貢獻了財產險市場52.4%的總資產、84.1%的保費收入和94.2%的淨利潤。
11家模擬運作型保險集團共擁有12家人身險公司（佔人身險公司數量86家的13.8%），貢獻了人身險市場9.7%的總資產、8.4%的保費收入和5.9%的淨利潤。
擁有11家財產險公司（佔財產險公司數量84家的12.6%），貢獻了財產險市場2.9%的總資產、3.1%的保費收入和1.2%的淨利潤。
而其他53家非集團化的人身險公司（佔人身險公司數量86家的60.9%）貢獻了壽險市場26.6%的總資產、22.4%的保費收入和24.4%的利潤。
60家非集團化的產險公司（佔財產險公司數量84家的69%）貢獻了產險市場44.7%的總資產、12.8%的保費收入和4.5%的淨利潤。
圖1 2017年末人身險公司財務數據佔比
資料來源：同花順資料庫、原保監會官網
圖2 2017年末財產險公司財務數據佔比
資料來源：同花順資料庫、原保監會官網
發展根源
客戶綜合性保險需求，股東分散風險的需求、企業家做大做強願望是保險集團發展的三大動因
從客戶角度：客戶的多元化、綜合性保險需求是保險集團發展的根本動因。隨著中國國民財富的快速增長，全民風險意識不斷增強，有效運用保險分攤風險的意識逐步提升，商業保險逐步成為居民、家庭、企業，甚至國家管理風險和跨期資源配置的重要手段。為適應客戶多元化、綜合化的需求，需要保險的集團化發展。
一方面，在分業經營格局下，通過產險、壽險等各子公司發展各類保險業務，有利於為客戶提供「一站式」服務；另一方面，保險集團在服務好客戶單一需求的基礎上，適時開展其他保險業務，也有助於創造更多的金融保險需求。
從股東風險角度：多元化分散經營風險是保險集團發展的重要保障。如果說戰略協同是基於不同保險業務或不同子公司之間的共性，那麼分散風險就是基於不同保險業務或不同子公司之間的差異性，共性和差異性共同構成了保險集團產生和發展的必要條件。
通過適當的多元化布局，可以增強自身的生存和發展能力。一是充分利用不同業務之間的差異性來分散風險。二是保險集團風險管理內控機制健全，風險管理手段和工具、風險管理經驗可供子公司共享。三是跨業整合能夠實現不同行業之間風險管理信息、手段和理念的交互，增強各類業務的風險管理水平。當然，風險分散與各類業務的關聯度呈負相關，與保險集團公司對各子公司的資源整合能力呈正相關。
從企業家角度，企業家做大做強的強烈願望，是保險業集團化發展的隱性動力。保險企業做大做強的強烈願望，主要來自於三個方面的理由或隱性假設。
一是企業家把握市場機遇的商業直覺或理性分析，即在中國保險業快速成長的過程中，通過在保險領域的快速布局，更好的佔據市場的先發優勢，從而獲得更好的成長空間。
二是資產做大、能力做強的顯性「獲得感」，特別是對於國有企業家而言，規模增長、利潤增長也是重要的評價指標之一，而快速集團化的規模擴張能夠很好的滿足這一要求。
三是一個很重要的隱性假設，就是「大而不倒」，通過快速做大來獲得更好的政策生存空間。雖然最後一點現在看來基本不成立，但也是部分企業家曾經擁有的投資理念。
價值來源
保險集團為企業提升企業整合協同能力、產業構建能力以及創新孵化能力打開想像空間
多元化企業通過集團公司影響旗下控制的業務，來獲得企業整體優勢，即「母合優勢」。這種優勢本質來源於集團公司的能力和子公司業務單元關鍵成功因素之間的相互促進。相對於單一保險機構，保險集團化發展的主要價值來源於三種能力：整合協同能力、產業構建能力、創新孵化能力。
1、整合協同能力
整合協同能力是將能夠在集團層面整合的資源如客戶資源、銷售渠道、投資能力、人力資源、信息科技、品牌管理等等，在各子公司進行整體協同，通過多個事物有機結合、相互作用，實現規模經濟和範圍經濟，從而降低運營成本，提升收入與效率，實現1+1>2的效應。
整合協同主要包括基於支持性資源的整合協同和基於發展性資源的整合協同。
基於支持性資源的整合協同，主要指保險集團內部材料採購、技術開發、人力資源、基礎設施、信息技術、財務管理、後臺客戶服務等輔助性管理資源進行共享協同。通過支持性資源的整合協同，能夠統一服務標準，降低運營成本，提升服務水平，提高經營效率，這對培育新的保險業務增長點的初期階段效果顯著。中國平安集團、陽光保險集團等都建立了系統化的財務共享中心、運營共享中心、客戶共享中心等等。
基於發展性資源的整合協同，主要是指基於公司價值創造的發展性資源的共享協同，如交叉銷售、政府合作、投資收購等等，其本質都是客戶資源的協同共享。如果說中後臺支持性資源的整合主要是基於效率提升和成本下降的話，則客戶資源的共享主要是基於收入和效益的提升。
在信息科技快速發展的背景下，客戶資源的共享比支持性資源的共享在協同增效方面更有價值，具體可根據集團化的類型進行分析。
一是在保險集團法人控制型模式內部，通過壽險客戶的有效整合，能夠極大促進產險等業務的快速發展。
在壽險作為競爭優勢業務的保險集團，其產險業務均得到壽險業務的有效支持。
如2018年，中國平安集團通過壽險交叉銷售，平安產險獲得保費收入414.36億元，渠道貢獻佔比16.7%；平安養老險團體短期險79.21億元，渠道貢獻佔比45.9%；平安健康險20.96億元，渠道貢獻佔比56.6%。
再如中國人壽集團，2017年，中國人壽代銷中國人壽產險的保費172億元，同比增長17.8%，產壽客戶交叉增量268萬，同比增長39.1%。
但產險客戶整合難度較大，對壽險等業務貢獻較少。在以產險業務作為競爭優勢業務的保險集團，其產險業務難以有效推動壽險業務發展。
2017年，中國人保集團旗下的人保產險擁有客戶1.74億個，在人保財險、人保壽險、人保健康三個子公司的產品中同時購買兩個子公司以上保險產品的投保人數量為441.2萬人，僅佔人保財險客戶的2.5%。
同樣，2018年，中華集團旗下的中華聯合財險公司的保費收入422.32億元，行業佔比3.59%；但其壽險公司保費只有13.36億元，行業佔比0.05%。
二是對於非保險金融控制型準保險集團來說，母公司主營業務能與保險業務在發展性資源方面有效共享是保險子公司獲得發展優勢的關鍵。
如銀行系保險公司依託母公司銀行的大力支持和銀保渠道的優勢，發展初期能快速擴大業務規模，擴大市場份額。2011年中國建設銀行收購太平洋安泰人壽保險有限公司更名為建信人壽後，其保費收入從2011年的12.81億元（市場份額0.13%）迅速增長至2018年的249.07億元（市場份額0.13%），七年時間保費收入增長了19.4倍。
三是對於實體產業控制型準保險集團，其核心業務能與上下遊的保險業務有效協同，這可以理解為客戶資源協同的一種特殊形式，也是促進保險業務快速發展的有效方式。
如依託國家電網資源，英大產險2018年實現保費77.28億元，在所有財產險公司中位列第15位，其中來自股東方國家電網集團關聯企業的保費收入為42.9億元，佔比55.5%，公司成立以來連續十年盈利；英大泰和人壽2018年實現保費54.05億元，行業排名第42位，其中來自股東方國家電網集團關聯企業的保費收入36.82億元，佔比68.1%。
2、產業構建能力
產業構建是投資者進入或擴大保險業投資的重要考量。保險行業作為改革開放以來發展最快的行業之一，獲得資本的垂青幾乎是必然的。因此，一些產業資本通過產業「躍進」的方式，構建自身在保險領域的產業板圖。
如復星集團自2010年始向健康、消費、金融等板塊傾斜更多的資源，目前已以構建起家庭客戶為中心的「健康」、「快樂」、「富足」三大生態，其中「富足生態」包括保險金融、投資和地產相關業務，集中著復星大部分資產。截至2018年底，復星集團在保險及金融的總資產已達2620.81億元，佔復星集團總資產的41.02%（6388.84億元）。
保險集團也可以向保險行業之外進軍，去構建新的產業、形成新的競爭優勢。
如泰康保險集團基於其壽險業務帶來的巨大資金流和客戶流，深耕壽險產業鏈，依託「活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷」四位一體的商業模式，試圖打造養老、健康、財富三個閉環，構建大健康產業生態體系。泰康重資產投入的養老社區，向上銜接醫療保險、護理保險和養老保險等產品，推動保險產品的創新，同時帶動下遊的老年醫學、護理服務、老年科技產品等產業，能夠極大地延伸和擴展壽險產業鏈，同時有效整合關聯產業。
3、創新孵化能力
創新孵化能力，從狹義角度是指通過從集團層面有效推進「顛覆式創新」，使現有業務在機制、業務模式等方面進行大膽創新，又可通過資源整合實現新業務的借力發展；從廣義角度，是指保險集團利用自身的業務優勢積極向其他新興產業拓展的一種模式。
以陸金所為例，陸金所是平安應對網際網路金融衝擊成立的創新孵化的網絡金融平臺。在治理機制上，陸金所實施管理層持股、吸引社會資本及規劃獨立上市等方式，完全按照市場化的方式運作；同時，陸金所又得到平安集團資源方面的支持，不僅共享了平安累積長達7年的消費金融數據模型，還在現有線下網點中增加貸款審核職能；同時平安調動旗下的公司參與業務，並斥資1億元專門成立了平安擔保公司。2018年，陸金所管理下的資產規模3694.14億，貸款餘額3750.06億。2018年，陸金所控股完成C輪融資，投後估值394億美元。
集團化副作用
具有自我擴張的衝動和自我僵化的慣性，容易對子公司形成不當幹預
集團化在給保險企業帶來諸多想像空間的同時，也會成倍加大治理難度，帶來一系列的副作用：
集團公司本身具有自我擴張的衝動和自我僵化的慣性，容易對子公司形成不當幹預。集團化是企業結合的一種形式，其實質是一種追求資本投資最優化、資本利潤率最大化的資本運作形式。
在母子公司管控模式上，一般有三種管控模式，即財務投資型、戰略管理型和具體經營型。但是在具體運作過程中，集團公司本身容易犯兩個錯誤，一是作為「有形的手」，具有自我擴張和去幹預子公司的日常運營的衝動，容易導致某種程度上的無效率；二是在遠離市場、遠離客戶的情況下，容易出現官僚主義，容易決策僵化。
過度依賴股東業務支持的集團所屬保險子公司，發展容易遭遇瓶頸。能夠獲取股東有效資源支持的保險公司於起步階段通常能實現超常規發展，縮短盈利周期，但發展到一定階段後容易遭遇瓶頸。
其一，對股東渠道資源的過度依賴使得保險公司缺乏渠道開拓動力，業務渠道單一，這將導致保險公司的業務增長受制於母公司業務增長；其二，保險子公司受制於母公司經營目標、文化理念、激勵機制的制約和影響，導致保險子公司的對外市場化擴張受限。
集團化會提高專業子公司的退出壁壘，從而會導致某種程度的經營無效率。截至目前，保險集團幾乎沒有主動轉讓過任何保險法人機構的控制權，甚至在其他領域也是多買進少賣出。除了與保險業正處於黃金髮展期有關，還有三點比較重要的原因：
一是集團一般具有較強的資本實力，對於經營不善的專業子公司具有較強的容忍度；
二是保險集團特別是國有保險集團的退出成本較高，特別是品牌風險、員工安置、客戶補償等，都較非保險集團下的保險公司股東的退出成本要高；
三是退出某個保險法人主體的控制權，往往意味著承認經營失敗，這可能會給市場以管理層能力不夠、經營不善的口實，這也會就導致業務退出和產業優化決策上出現一定的心理障礙。
避免「風險共振」是保險集團化要考慮的重要因素。保險集團通過合理配置資源，有利於優化牌照使用價值，降低經營風險，提升產業的抗周期能力，但如果集團內結構設計複雜、業務關聯度過高、內部依賴性過強，則導致風險在集團內部傳遞，容易一損俱損。
而且，集團內的非市場化行為如果過於頻繁，長期來看也容易導致激勵扭曲，使子公司降低甚至喪失自生能力。因此，建立有效的風險隔離機制，避免風險的相互傳遞，避免風險的同頻振蕩，有效提升子公司業務板塊的外部競爭能力，這是集團化公司需要重點考慮的問題。
本文源自慧保天下