獵雲註：近日，強調以科技為引擎推動新零售業態發展的24 小時便利店「便利蜂」於2 月10日試營業，2 月14 日情人節當天將正式營業。本文從實地調查反饋、國內便利店發展狀況、從便利蜂模式看新零售的亮點與思考、全球零售科技領域的創業和投資情況幾個方面來進行分析，作者根據觀察，總結出便利蜂商業模式的特性。文章轉載自微信公眾號：雲啟資本YUNQI。
２月９日晚，關於前去哪兒 CEO 莊辰超執掌的斑馬資本投資３億美元創立「便利蜂」24 小時便利店的消息不脛而走，便利蜂於2 月 10 日試營業，2 月14 日情人節當天正式營業。
我們在２月10 日中午實地走訪了位於中關村創業園周邊的一家便利蜂，希望從消費者角度完整感受其全新購物體驗，其強調以科技為引擎推動新零售業態的發展。並根據觀察總結出便利蜂商業模式的特性。
本篇文章將從實地調查反饋、國內便利店發展狀況、從便利蜂模式看新零售的亮點與思考、全球零售科技領域的創業和投資情況幾個方面來進行分析。
１．選址：聚集於中關村創業園，臨近都市白領辦公區
便利蜂目前共經營５家店面，全部分布在中關村創業大街周邊，屬於城市 CBD 範疇，租金較貴，目標客戶為消費能力較強的上班族。據報導，莊辰超未來有意投入 30 億新開超過１萬家店鋪。
２．選品：選取大量高品質進口食品，同時發展自有品牌
便利蜂的商品主要分為兩類：自取式貨架陳列商品（包括自動咖啡機機打飲料）和需要人力幫助獲取的熱食。就直觀感受而言，前者相較一般便利店商品主要有三類特點：SKU中包括許多高品質（進口）食品、部分商品單價較高和便利蜂自營食品（麵包、便當等）；後者類似全時、7-11等競品，推出可自選搭配的盒飯、餃子、點心和關東煮等熱食。
值得注意的是，我們走訪的便利蜂內設二層餐飲區，辦公人群可以在一層購買早午餐並在二層寬敞的站立式餐飲區用餐，不需要再回到辦公室。
３．定價：走相對中高端路線，目標客戶瞄準中高收入群體
便利蜂與其他競爭對手相比，雖然一些熟悉品牌售價持平甚至略有降低（比如康師傅冰紅茶2.9元、550ｍｌ百事可樂3.2元等），但在核心陳列區域內擺放了許多品牌溢價較強的進口休閒食品（比如進口果乾、哈根達斯冰淇淋和吃貨說、樂純等在年輕消費群體中擁有較高知名度的創業品牌）。
４．購物體驗：以「到店選購－自助掃碼支付」為特色，兼顧自提和送貨上門
便利蜂便利店目前存在４種購物模式，其流程總結如下：
Ａ．到店選購交由店員結算：與一般便利店購物流程相同
Ｂ. 到店選購自助掃碼支付：下載便利蜂 App－選擇「掃碼購物」－連接門店WiFi／掃描門店二維碼－自助手機掃描商品條形碼－線上支付（支持支付寶和微信支付）－將成功支付的交易憑證再次掃描機器－提貨離開
值得注意的是，目前該模式僅支持９件及以下的商品選購，超過９件商品仍然需要傳統的人工掃碼結算。
Ｃ．線上選購限時自提：下載便利蜂 App－線上商城選購支付－選擇距離最近的便利店－24 小時內前往提貨
Ｄ．線上選購送貨上門：下載便利蜂 App－線上商城選購支付－填寫配送範圍內的接收地址－送貨上門（不滿意商品可當場退貨）
１．市場規模及增長潛力巨大，臨近爆發前夜
據相關報告估計，2016 年中國便利店市場規模可能達到 1000 億元，增速在 15％左右。相比面臨「關店潮」的超商和賣場，便利店滲透率也逆勢上揚，從 2015 年的 32％上升到 38％。這些數字都釋放出便利店行業興起的積極信號。
其實，業界對於人均 GDP 和便利店發展趨勢的普遍關係有如下結論：
目前我國人均 GDP 已達75900美金，預計到 2020 年人均 GDP 將達到10000 美元，如此看來，中國便利業態將經歷一個黃金髮展期。
此外，我國與日本擁有相近飲食習慣、生活節奏、城市規劃和人口密度，日本便利店和超市的市場份額比例約為54％：46％，中國這一比例目前大致是8％：92％。這也預示著便利店將如雨後春筍般逐漸取代沒落的大型連鎖超市。
從飽和度看，一般而言每 3000 人能夠支撐一家便利店。日本 1.2 億人共有 5 萬家便利店，美國 3.2 億人共有 15 萬家便利店，市場均已飽和，而我國擁有 13.8 億人，以 6000 人需要一家便利店進行保守估算，至少需要20 萬家便利店，而目前知名便利店只有 2.6 萬個，市場缺口巨大。
總結起來，支撐便利店爆發的商業邏輯主要在於兩點：線上渠道可替代性差、消費能力提升帶來的消費習慣轉變。便利店商品多為需求緊迫的即時消費品，電商平臺無法掠奪其目標市場；可支配收入增加催生消費升級，便利店密集布點縮減經濟距離，超商大宗採購的價格優勢相較於時間成本吸引力不足。
２．南北方發展由於政策支持、氣候條件等存在差距，但正在逐步縮小
據中國連鎖經營協會發布的《2016中國城市便利店發展指數報告》顯示，深圳平均每家便利店覆蓋 2598 人，上海也達到 3466 人／店，而北京則為 7185人／店。一直以來，24 小時便利店是長江以南典型的消費方式，而北方在此之前都被小超市、夫妻店佔據。
究其原因，主要有以下三點：
政策支持上，北方的地方政府此前對便利店發展的支持力度較低，辦理各種手續和執照也往往要較長時間；
城市規劃上，過寬的馬路太寬使得人們過街成本高，單店覆蓋範圍小、客流量少；
氣候特點上，北方冬季天氣寒冷，晝夜溫差大，這導致一年中淡旺季明顯，一天中夜間客流量也會明顯減少。
當然，歷史的差距也意味著龐大的追趕空間。例如東北地區正在成為各個品牌競相爭奪的增量市場，哈爾濱去年更是以 33.3％ 的便利店增長率傲視全國。
３．區域性特點顯著，北上廣深均存在領先的本地品牌
一組便利店行業的數據可能出乎你意料。
上海總共約 6000 家便利店中，日資全家約佔 1200 家，羅森大約 700 多家，當地品牌快客有 1650 間門店。北京五環內約有 1300 多家便利店，老牌企業 7-11 耕耘 12 年也不過 219 家，本地品牌全時已擁有 300 多家門店，好鄰居也有 200 多家。而在廣東情況更為誇張，美宜佳門店數量超過 8000 家，天福擁有門店數 2830 家，上好擁有門店數 2200 家。其他地區比如西南和華中，也出現了諸如紅旗、Today 等特色品牌。
總之，相較於日資品牌廣泛布局在消費能力出眾、基礎設施完善的超一線城市，內資品牌往往依託核心城市呈現區域放射狀集中發展。
４．中外品牌發展策略各有側重，提高單店利潤 VS 快速規模化擴張
眾所周知，便利店領域的王者7-11成功秘訣在於卓越的單品管理和精益物流能力，通過提升單店賦能，其淨利潤率高達20.5％（全球平均水平在3％左右） ，存貨周轉率僅為國內的1／6，坪效是國內便利店的11倍，人效更是國內的87倍。從加盟資質審核、選址到全流程單店運營，以7-11為代表的傳統日資品牌追求優質和穩健。
而以全時、鄰家為代表的本土企業則重視渠道先發優勢，打法兇悍。人流密集場所多靠近日資店，短兵相接；同時深入近郊住宅區，允許低成本特許經營甚至直接翻牌夫妻店，以數量為首要目標打巷戰。這種戰略一方面幫助它們高速擴張，進行短期病毒式複製；但同時也造成牌照不全、被查處食品安全事故等問題。當然，作為內資企業在牌照審核、辦事效率上的優勢也是其不能忽視的優勢。
單店盈利數據直接反映了兩類企業的差距。在北京，7-11 有 19 家店的日均銷售額在４萬元以上，而據全時內部人士透露，其加盟店日平均流水大概在 5000-8000 元左右，直營店日均營業額在 1.3 萬元左右，最好的直營店能達到 3 萬元的日均。
５．整體盈利難度大，規模不經濟成為嚴重阻力
即使是單店營收出色的日資品牌，整體上只有全家 2012 年已經盈利，羅森大約會在今年開始盈利，而 7-11 目前在國內尚未盈利。
歸根結底，在收入已經開源的情況下，盈虧無法平衡主要在於成本難以節流。CBD、地鐵站、商業街區等人流密集的場所店鋪租金勢必高企，加之人力、設備、商品損耗、倉儲物流等因素，成本難以下降。一旦無法做到差異化競爭，提供類似商品和服務的不同品牌就需要花大力氣建立各自的供應鏈體系，拼資本實力零和博弈，當前格局下各個玩家開店數量又有限，由此產生的規模不經濟是導致虧損的本質。
６．競爭分散而激烈，除傳統零售商外新玩家爭相入局
統計顯示，中國的便利店品牌超過 260 個。而在上海、深圳、南京等城市，便利店品牌都超過了 10 個。
目前國內的連鎖便利店主要為四類：日資店、本土投資店、大型商超迷你店和電商轉型實體店。日資企業已在中國發展近 20 年，基礎雄厚；本土企業近幾年迅速崛起，佔據山頭；家樂福、華潤等超商面對這塊蛋糕虎視眈眈；京東、阿里等電商也利用便利店或社區站點打通「最後一公裡」，開拓線下場景。
縱觀各大品牌的新年規劃，全時母公司復華計劃建立自有物流體系，各大品牌都在入駐第三方外賣平臺，支持自營餐食的外賣配送服務。同時，大範圍擴張的「１萬家店」計劃也都被提上日程。2017 年從便利蜂成立起，便利店市場的腥風血雨才剛剛開始。
１．便利蜂模式的亮點
１）基於手機 App 的自助購物和結算優化了購物體驗並有效提高了單店 GMV
在便利蜂的四類消費模式中，最有前景和想像力、主觀意圖上商家最推薦的應該是第二種，即基於手機 App 的自助結算模式。消費者通過即時掃描商品條形碼節省排隊等待時間，提高了結算效率，最終實現以移動端為核心的無人工全自助式購物。
２）降低物理陳設需要，擴大無形貨架
傳統便利店購物過程中，消費者直接面對貨架陳列的 SKU，根據商品銷售狀況店家需要及時補貨，保證足夠的存量。而便利蜂提供的線上選購－線下自提／送貨上門場景中，商家可有效減少店面前臺的商品存量，將存貨從前臺移至後面，從而變相提高了物理貨架面積。
３）看好團隊的傳統便利店＋網際網路背景
便利蜂管理團隊當中很多來自於鄰家，鄰家實際上是 7-11 中層管理人員離職集體創業的產物，這一點上，便利蜂自開始就可以吸收 7-11 在選品、供應鏈管理和貨品陳列上等方面的先進經驗。網際網路團隊這邊，莊辰超是前去哪兒 CEO，其能力、名氣、資源等都會讓便利蜂在利用網際網路思維上佔據優勢。
４）將北京和中關村作為啟動市場所在地的做法很合理
北京作為首都，其城市規模和便利店數量嚴重不匹配，增長潛力相當可觀。2013 年「中國城市便利店指數」榜單上，北京僅僅排在倒數第二；2016 年就升至第五名，發展迅速。
按照規劃，2017 年底前北京將培育 3-4 家門店超過 200 個的連鎖便利店企業，包括地鐵開放入駐和減免審批手續等政策利好也將助力其發展。
便利蜂首批５家店面開在中關村也頗有深意。一方面，投資人莊辰超自己是中關村創業明星，自帶巨大流量；另一方面，網際網路人的討論掀起傳播浪潮，很好地實現了初期免費流量獲取和形成傳播的效果。
２、從便利蜂模式看新零售的思考和期待
１）便利蜂的「長」能否彌補其「短」
2010 年，雷軍掌舵的小米橫空出世，由此掀起了網際網路企業進入硬體製造等重資產領域的巨浪。憑藉極致的用戶思維和營銷策劃，小米手機曾連續四年雙十一銷量第一，可謂風光無限。然而去年 11 月，小米居然跌出了國內智慧型手機銷量前十，其供應鏈缺貨、技術創新能力弱、輕工業設計、線下渠道劣勢等問題終浮出水面。
同樣的問題也許便利蜂也會面臨到，即在競爭激烈的市場裡，競爭長板能否有效彌補其競爭短板。必須清楚的是，技術驅動的 「新零售」歸根結底仍然屬於零售業，供應鏈管理、多店運營、客戶服務等硬實力是包括便利蜂在內的本土品牌都需要學習和改進的。
２）目前似乎並沒有大幅降低成本投入
目前來看，便利蜂的新技術應用的效果主要是在提高單店 GMV，而在成本側並沒有做太大改善。鑑於目前中國便利店整體的低利潤現狀，我們期待便利蜂在改善收入基礎上，能夠繼續大幅改善成本投入這一端，從而顯著改善目前行業利潤單薄的現狀。
３）從辦公區到社區，便利蜂「範圍經濟性」有待釋放
便利蜂終究不能只分布在人流潮汐現象明顯的辦公區域，全能型終端才是便利店真正價值所在。好奇心日報曾整理過日本便利店 1285 種服務，從收發快遞、衝洗照片到代繳保險年金一應俱全。增值服務，相比商品銷售，並不需要增加太多的固定投入，而且其毛利率較高。我們期待便利蜂未來早日從單一的商品銷售功能擴展到更多的增值服務上，從而提高範圍經濟性，繼而提高單店 GMV 和盈利能力。
4）北京市場既是機遇也是挑戰
從增量市場看，相比於滬深，北京市場仍然有顯著的提升空間。但競爭對手們其實早在很多年前就開始耕耘這個市場，始終沒有讓北京市場出現像上海一樣的繁榮景象，這意味著市場本身條件可能存在一定客觀缺陷。
從存量市場看，競爭格局已經是比較紅海，北京某些商圈可能遍布 8-10 家便利店。尤其是以全時為代表的本地公司加緊布局，本就稀缺的優質店鋪資源逐漸消耗殆盡，新進入者面臨激烈競爭。
所以，便利蜂作為初創企業，是否能夠通過其技術和體驗優勢，有效盤活市場和贏得競爭，我們拭目以待。
5）期待便利蜂引入更多的黑科技
相較於 Amazo Go 宣傳片中展示的人臉識別、攝像頭追蹤等黑科技，便利蜂目前所應用的新技術手段更多是比較輕量級的，期待便利蜂在完成原始積累之後，繼續通過技術革新進一步優化購物體驗、提高經營效率、降低經營成本。
附錄：
１．零售科技領域的行業Mapping
零售科技領域的創新方向很多，包括基於 beacon 的分析和平臺、店鋪管理、店鋪AR、智慧機器人、動態定價模型、智能試衣間、智能購物車等。
２．零售科技領域的投資金額和案例統計
看過去幾年，零售科技領域的投資金額和案例數在逐年上升，16 年有近 8 億美金投向了該領域。