掌握這4個原理,你比別人更懂「顛覆式創新」

　　（圖片來源：攝圖網）

　　顛覆式技術，講的是技術的顛覆式創新。

　　簡單地說，創造出一種世界上本不存在的東西，取代人們原本的使用習慣，就是顛覆式創新。電燈取代煤油燈、汽車取代馬車、內燃機取代蒸汽機，這些都是婦孺皆知的顛覆式創新。可以說，越顛覆，越有名。顛覆式創新的機會過去有、現在有、未來更會有。只要人類社會在發展，顛覆式創新就會永遠存在。我們每個人、每個企業都有擊敗巨人的可能，只要能準確把握價值的轉移和變化，找到自己的定位，就可以找到顛覆式創新的機會。通過對市場的把握、對傳統思維的超越，組織創新資源，推出適合市場需求的新產品、新生產模式、新服務方式——這就是顛覆式創新。

　　顛覆式創新是美國哈佛大學創新學教授Clayton Kristensen創建的管理學理論，他的主要論點是用戶會被更簡單、更容易、更便宜的產品所吸引。他認為，顛覆式創新往往意味著創造出「更簡單、更容易、更便宜」的商品而重新定義競爭格局，最後把原來的行業領先巨頭擠出市場。

　　比如：20世紀美國人發明了計算機，計算機的發展也遵循了「簡單、容易、便宜」的軌跡，從 IBM 的大型機，到 DEC 的小型機，再到微軟開創的家用電腦時代，進而到我們現在的智慧型手機、移動網際網路時代，人類社會中「更簡單、更便利、更便宜」的每一個進步，都是顛覆式的創新帶來的結果。摩根斯坦利在2009年發布的移動網際網路報告稱，每一次技術周期都會帶來 10 倍的新增用戶，新公司往往會成為新的技術周期中的贏家，而老的贏家則通常走下坡路。這就是創新型挑戰者對當時贏家的「顛覆」。

　　在未來若干年內，最大的機會將會是大數據時代帶來的各種顛覆式創新。大數據和任何一個行業的深度結合，各類學科的交叉溝通，都可以帶來「更簡單、更容易、更便宜」的三更解決方案。

　　獲取這種機會或者以此創造新的發展空間的前提，是企業管理的與時俱進。

　　總結國內外顛覆式創新的成敗案例，可以看到顛覆式創新具備如下特徵：

　　1.非競爭性。所謂非競爭性是指顛覆式創新（無論是新市場的破壞還是低端市場的破壞）並不與現有主流市場競爭者爭奪用戶，而是通過滿足新的現有主流產品的「非消費者」來求得生存與發展。當顛覆式技術發展到一定程度，新產品的性能提高就會吸引現有主流市場的顧客。這種顛覆式創新不會侵犯現有主流市場，而是使顧客脫離這個主流市場，進入新的市場領域。

　　2.初始階段的低端性。顛覆式創新與維持性創新立足的市場基礎大不相同，一般而言，顛覆式創新立足於低端市場，而維持性創新佔據的往往是高端市場，這一點反映出了顛覆式創新的本質。如果顛覆式創新一開始就立足於現有的主流市場，那麼這種創新就變成了維持性的了，即維持現有市場在位者的創新。也正因為顛覆式創新在初始階段的低端性，才使得它被現有主流市場的競爭者所忽略，採用顛覆式創新的新進入者才能夠避開現有高端市場的激烈競爭，從而成長壯大。

　　3.簡便性。簡便使得使用者變得更為廣泛，並使產品的價格更加低廉，從而讓更多的人能夠用得起，這為顛覆式創新的發展提供了良好的市場條件，避免了過早地夭折。同時，簡便也使得現有主流市場的競爭者對顛覆式創新不屑一顧。另外，簡便性也為創新的市場擴散提供了良好的條件。操作如果過於複雜將不利於創新在產業中的擴散，這一特點實際上指出了顛覆式創新生存和發展的市場基礎。

　　4.顧客價值導向性。顛覆式創新要能夠幫助顧客更好地完成工作。這表明了顛覆式創新的價值所在，即幫助顧客創造價值，以顧客價值為導向。缺少這一點，顛覆式創新就失去了存在的價值。

　　顛覆式創新的特點，決定了企業和企業管理本身的面臨的衝擊和挑戰。

　　組織要為顛覆式創新創造新的機制

　　顛覆式創新需要有兩個必要條件：一是要有一個新的行業方向。另外，就是要有一個比較好的機制，主要是指資源分配的機制。因為往往顛覆式創新出現的領域或方向，在一開始其市場規模都比較小，都是以非主流的面貌出現，其在企業的收入以及企業已有的價值鏈上不是一個需要被重點關注的對象，從而容易成為企業內部的非主流。既然是非主流，那麼在位企業（未被顛覆、正在運行的企業）就不能以此作為自己的安身立命之本。

　　在位企業只專注於他們認為該做的事情、主流的事情，如服務於最有利可圖的顧客，聚焦邊際利潤最誘人的產品項目。可以說，在位企業一直在走一條持續性創新的道路，而恰是這一經營路線，為埋葬顛覆性的新技術製造了必要條件。這一悲劇之所以發生，是因為現有在位公司資源配置流程的設計總是以可持續創新、實現利潤最大化為導向的，這一設計思想最為關注的是現有顧客以及被證明了的市場面。

　　「三更」可以依靠顛覆式創新實現，亦可通過連續式創新的改進優化實現，而後者的成本代價小，所需能力要求低。既然連續性創新也能夠實現三更，企業何必還要去做風險更大、不確定係數更大、成本更高的顛覆性創新？關鍵是：持續式創新與顛覆式創新的不同就在於，顛覆式創新更多的是用於從0到1的產品，也就是從無到有的產品。大企業也可能會搞顛覆式創新，但這與企業原有的戰略和資源配置等等會產生相應的衝突，所以很多企業尤其是已經成功的企業更多的是按照既定的路線去走。

　　已經成功的企業想在顛覆式創新中取得成績，需要企業經營者有巨大的勇氣。一般來講，支柱產業即使是雞肋，經營者也不願意顛覆式創新，而是尋求改進。但在位的企業被顛覆是早晚的事，如果不想被顛覆，也只有通過顛覆自己來實現變革。

　　為此，要分出一批與主流業務不相關的資源，按照一種新的機制去發展顛覆式創新領域：

　　——以新興企業身份在所謂非主流領域注入資源，明確行業新趨勢和正確的介入方式，從而獲得較好的發展。

　　——如果想實現顛覆式創新，一定要有兩套體系、兩套人馬，兩種機制。

　　——最需要採取的措施，就是把新生領域從企業內部主流業務中徹底剝離出去，不要混著來，高管不要兼職。否則，現有主營收入業務的壓力會壓垮新興業務的成長。

　　管理要為顛覆式創新融入新的方法論

　　世界經濟的發展，歷經農業時代、工業時代和網際網路時代，各個時代依據其獲取資源的方式進行區分：農業時代是區域性獲取資源、工業時代是跨區域獲取資源、網際網路時代是超時空獲取資源。網際網路時代最重要的本質是超時空的關係和連結，這和量子世界裡「粒子和粒子的接觸是超時空的、粒子是場與場相互作用的結果」性質相一致。從這個層面來說，網際網路時代就是一個量子世界，因此可以依據量子力學中的經典理論作為哲學指導，並產生出顛覆性創新的方法論。

　　覆式創新分為「以商業模式為核心」以及「以技術為核心」兩類，量子原理只適用於其中以技術為核心的顛覆式創新。所謂以技術為核心，是指該企業是擁有某種核心技術的，這種核心技術本身不產生顯性價值，而是由企業基於這種核心技術去開發出某一種產品或者解決方案，然後應對或滿足某一個具體的市場需求以後，才能產生顯性價值。顛覆式創新因此才有意義。

　　這裡的關鍵是：核心技術不產生顯性價值，必須藉助市場，形成共生體——企業產品或解決方案與客戶或者市場需求存在於同一個價值假設和增長假設實現的時段中，是一種共生體狀態，我們稱之為「產品市場共生軌道」。產品和市場兩者相互引導、驗證、前行或者轉向，直至找到產品或解決方案與客戶或者市場需求匹配及共生的環境，一起成長並創造價值。因此，顛覆式創新是以核心技術為源頭的產品設計與市場開發共生直至產生新的價值體系的共生軌道的實踐活動。以技術為核心的顛覆式創新，就是要將企業的核心能力轉化為產品市場共生軌道，從而產生顯性價值。

　　基於量子力學的經典理論，基於將核心技術轉化為滿足需求的顯性價值，企業管理理念體質中，必須要有與此相匹配的方法論——顛覆式創新四大原理。

　　第一原理：產品市場二象性原理

　　這一原理基於共生軌道概念，源於量子物理的波粒二象性。這一原理指出，顛覆式創新具有二象性——它既是產品創新也是市場創新，兩者相互迭代，成對出現。它既表現為一個產品創新問題，也表現為一個市場創新問題；它既是一門科技創新的學問，也是一門商業模式創新的學問。二象性強調顛覆式創新時產品設計與市場開發之間的探索關係，兩者需要相互影響、相互改變、同步測試、同步進展。因此，基於核心能力的概念設計、核心技術驗證、初始產品到迭代後產品，每一個階段都要求有產品與市場的雙向刺激，直到最後找到真正的共生軌道。這裡，迭代速度、成本、同步開發、驗證和優化是關鍵性元素。企業通過技術創新來降低產品成本，向縮短迭代周期、減少迭代次數要效率，以同步驗證和優化保證尋找到正確的產品市場共生軌道，以此來實現對寶貴的時間和資源的最大化利用，消除創新產品的風險。

　　第二原理：產品市場測不準原理

　　這一原理指出，在顛覆式創新領域，對於顛覆式創新公司而言，確定的是核心技術或核心能力，不確定的是對應的產品和市場。基於同一個核心技術或核心能力，可衍生很多種不同的可能性以及不同的價值體系，以及與此相關的、非常具體的產品及其對應的、非常具體的市場。企業的責任，就是應該儘可能多地挖掘這些可能的產品市場共生軌道，並確定這些共生軌道的能級。

　　測不準原理強調企業應以核心技術或核心能力的不同特徵、不同側面的各種屬性和功能為基礎，儘可能地去探索各種產品技術應用方向及產品市場共生軌道的可能性。要求企業不事先給自己限定邊界，不給自己確定無根據的技術目標或應用範圍，在頭腦風暴的過程中不排除任何可能的方向，通過足夠的發散思維，挖掘出儘可能多的新技術應用，通過海量思考的篩選與進化，以最終尋找到相匹配的理想客戶和市場類型，進而形成確定的成長驅動引擎。舉個淺顯的例子：光的技術一般是指在光線的領域裡發揮其作用，但是光可以有更多的應用：比如光子門禁、光子支付、光子通訊……到底哪個最適合，就需要「通過足夠的發散思維，挖掘出儘可能多的新技術應用，通過海量思考的篩選與進化，以最終尋找到相匹配的理想客戶和市場類型，進而形成確定的成長驅動引擎。」這裡會涉及到市場、應用、成本、商業模式……哪個應用最能夠成功，事先是測不準的，需要足夠多的探索和研究。這就是「測不準原理」。

　　第三原理：能級最低原理

　　這一原理指出，企業應聚焦於能級最低的產品市場軌道。在物理學概念中，能級最低是指最穩當且能夠飽和的一種狀態。在企業界，則體現為產品應用推廣阻力、產品技術實現阻力與商業結構阻力的綜合阻力最低。能級最低的產品市場軌道有這樣三個核心要素：在產品設計上適合核心技術優勢的發揮，同時又能容忍其劣勢的存在；在市場定位上最容易打動客戶，且在商業結構上推廣阻力最小，同時市場容量儘可能大的產品市場領域。

　　圍繞能級最低原理，有兩個關鍵點。首先是「確定低能級的產品特徵」。低能級產品的特徵主要表現在四個方面：

　　1.「消災解難」型，即目標客戶想要完成某項工作，但是缺乏資金或技術，在現有的市場上又找不到簡單便宜的產品或解決方案；

　　2.「從零到一」型，即客戶會把顛覆式產品和「沒有產品可用」來作對比，這樣做的結果就是，他們很容易被取悅，即使顛覆式產品不如高價產品那麼優質，他們也會購買；

　　3.「牛刀殺雞」型，即創新者們會將複雜的顛覆式技術，引入到簡單易用的顛覆式產品上，而這種「簡便性」使人們不需要花太多錢，也不需要接受任何培訓就能輕鬆使用新產品，從而創造了新的成長；

　　4.「動機爆款」型，即顛覆式創新通過發揮技術的獨特優勢製造出全新的價值網絡，能夠在消費者的基本需求得到解決之後，更多滿足他們的其他動機，使其能夠在新的渠道購買新產品，在新的地點使用新產品，在新的層面得到新的滿足。

　　第二個關鍵點是要「確定低能級的商業策略」，這一點直接對應顛覆式創新的「非競爭性」特徵。策略主要分為以下四種：

　　1.暫避正面，主攻側翼：即不從正面進攻主流市場，而是從被主流市場忽略或無視的邊緣市場進入，以功能、屬性、便利、便宜的產品或服務方案，創造出局部無爭的局面，將主流價值網絡的客戶拉到顛覆式創新所創造的新的價值網絡中。

　　2.與其更好，不如不同：即不用競爭對手的方式去超越對手，不與主流市場的領先者比拼誰技術更好、成本更低廉，而是選擇自己擅長的領域、以自己的優勢技術，用不同的產品和營銷方式進入。

　　3.巧妙設計，主動構建：主動構建全新價值網絡和商業結構，明確客戶紅線：即永遠不與客戶競爭。如果發現與客戶或者客戶內部部門有競爭的話，則轉變策略——或者往上走，做更大級別的產品；或者往下走，做更低層級的東西，成為客戶對應部門更底層的的供應商。

　　4.動態變化，敏感反應：能級具有動態變化性，所有會影響到產品應用推廣、影響到產品技術實現、影響到商業結構的事件，都有可能直接影響到已經確定的能級大小。因此要養成對能級動態變化的敏感性，對所有影響能級變化的因素都要及時反應，並及時做出相應調整。

　　第四原理：能級躍遷原理

　　這一原理指出，在能級最低軌道的市場已取得優勢並充分佔領的情況下，必須通過構建下一個能級軌道，才能擺脫創新者窘境以保持可持續發展。當某種產品或解決方案完全滿足了其相對應的市場需求，且處於領先位置並達到或接近市場佔有率極限時，顛覆式創新業務就會退化為傳統業務，其產品市場價值僅由市場容量決定。在此軌道裡繼續就此產品或解決方案所做的技術更新，屬於持續性創新，其擴張和不斷更迭是為了保住市場，而不能獲得更大的市場空間，更無法獲得超越這個市場以外的空間。為解決企業可持續發展將面臨的創新者窘境，擴大或超越市場空間並取得成功，仍然需要依據商業成功概率最大原理、即能級最低原理實施能級躍遷，即應基於企業的核心能力進入除此軌道以外又與此相鄰的、新的能級最低的軌道，創造新的價值鏈，以此來抵消已有產品市場共生軌道萎縮、坍塌、瓦解的潛在危機。

　　固守相對飽和的市場，指望在一個軌道裡面擴張和發展是錯誤的思維模式。繼續加大對技術更新的投入並不能帶來市場的擴大，新的發展將依賴於相鄰產品市場軌道的開闢與創造。遵循產品市場共生軌道原理、測不準原理和能級最低原理，發現、培育、進入並佔領新的利基市場，同時儘快形成領先優勢來擴大新的市場及其容量，將是企業實現新的擴張和發展的必然選擇。企業從創新理念、組織機制和資源配置上，為「幹好一個軌道，同時準備下一個軌道」提供保障，以培育新的產品市場共生軌道，創造新的利基市場，實現下一個顛覆式創新。

　　顛覆性技術的出現，對企業的運營管理來講，衝擊的不僅僅是原有的管理方法，更多的是思維和形成的理念。

　　原領先型企業往往因為既有的業務模式無法自我顛覆，而成為顛覆式創新的攔路虎，這幾乎是宿命。企業要顛覆自己是不可能的事，活下來的企業也是被別人顛覆後斷臂重生而已，GE、柯達、IBM、諾基亞等等都是例子。諾基亞雖然也可能活下來，但被蘋果顛覆已是必然。IBM雖然也活了下來，但原有業務模式早被微軟顛覆了。

　　一代一代的技術、一代一代的產品、一代一代的生活方式，和一代一代的社會結構，都在不斷進行顛覆，這是人類社會發展的主流。抗拒顛覆，就是在抗拒人類社會發展的規律。所以只能考慮能不能進行自我革命和自我顛覆，而不要去想顛覆會不會發生。很多做的時間非常久、非常成功的企業，其實已經「死」了好幾次，現在已經不是當年的它了。之所以還能存活下來，並不是企業始終避免了死去，而是它通過繁衍、通過業務的不斷更迭、時代的更迭而得到存活。核心不是「守」，而是「變」。蘋果其實沒有顛覆手機行業，它為全行業找到了進化的方向，但不幸的柯達和音樂、遊戲、諮詢、媒體等行業反而因為蘋果被顛覆了。顛覆=進化，抗拒顛覆=抗拒進化。因此，我們不是為顛覆而顛覆，而是為進化而自然顛覆。

　　人類歷史就是顛覆性創新的歷史。顛覆式創新是為人類設計一個全新的未來。

　　人力資源總裁應該會什麼？原勞人院CHO班重磅升級為中國首家SHO（戰略人力資源官）項目，用心培養具有戰略和總裁思維的全方位系統知識體系的企業人力資源高管。幫助HR站在公司戰略和全面業務的高度運營企業，助推中國企業人力資源管理的轉型和升級。