安永:卓越績效 超越組織——網狀組織下,虛實一體的敏捷績效管理

VUCA時代，企業尋求更加靈活、敏捷的業務運營方式，催生出網狀組織生態的變革。伴隨組織進化，眾多傳統的科層制組織為實現企業戰略目標及重要事項推進，也已開始探索以虛擬組織的方式推進變革，在實體組織架構內部衍生出眾多的虛擬單元，以虛擬總部、虛擬委員會、項目組等形式存在，通過日趨複雜、創新的任務相關聯。

網狀組織中，個體的角色趨於多元化。無論是管理者或員工，在本職崗位外，隨時可能成為重要項目的負責人或參與者。這種多元化的角色下，個體對組織貢獻角度多元化，其評價者也趨於多元化。如何有效定義和衡量組織中日趨複雜的、虛實交織的角色與任務，合理、有效地認可個人在實體組織與虛擬組織的多維績效貢獻，成為績效管理的新難題。

網狀組織的績效管理三大痛點

安永在對組織生態變革的持續跟蹤與研究中發現，網狀組織的企業績效管理面臨三大痛點：

痛點一：如何評價虛擬組織對企業的價值貢獻？

企業傳統的組織績效往往難以涵蓋虛擬組織績效衡量機制，一是表現在虛擬組織的衡量周期難以匹配企業績效管理周期；二是虛擬組織更多承接企業戰略長期任務或創新業務，目標較難確定與衡量。

痛點二：如何評價員工在虛擬組織的價值貢獻？

虛擬組織的整體目標不確定，且成果見效往往會有滯後性，導致對團隊成員的績效衡量更加複雜化。同時，虛擬組織的成員往往較為分散，來自於不同的領域，目標分解較為分散，難以量化。而且員工往往同時參與不同的項目，貢獻也不盡相同，即使團隊負責人進行評價，也會出現千人千面的現象。

痛點三：實體組織與虛擬組織的績效管理訴求如何結合？

員工同時面對實體組織崗位要求和虛擬組織任務要求，受直接管理和激勵的影響，可能存在「短視行為」。如某企業明確技術轉型作為企業第一戰略並成立技術委員會，委員會成員均為各業務板塊技術部門負責人，在面臨優先滿足所在業務板塊技術需求和企業技術戰略架構需求時，出於直接管理和業務見效快的考慮，他們往往會優先選擇滿足所在業務板塊技術需求，即使他們已經預見這種行為可能對企業技術戰略帶來不必要的成本浪費。

安永之道：樂高自由拼接式網狀組織績效管理體系

安永認為，面對任務型網狀組織本質，需要以靈活、組合化的思維來重構績效管理體系，並提出樂高自由拼接的績效管理理念，通過靈活組合不同績效管理模塊，實現對企業內部虛實組織等不同管理切面的績效牽引。

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目標落實，多元體現。

將不同虛實組織單元的績效目標落實為不同的績效管理模塊，績效目標來源於企業戰略解碼和任務推進要求，確保企業內每個組織單元的目標清晰且向上對齊。在衡量方式上，可採用不同的績效工具如OKR、KPI、BSC等，績效周期匹配價值創造方式而差異化設定。

2

專項評價，機制支撐。

企業根據戰略目標周期、管控特點等，合理設定績效管理機制確保不同組織單元績效管理模塊的有效評價。例如，設定日常績效管理機制，對實體績效模塊在日常周期中評價；設定企業級戰略績效管理機制，對企業戰略的虛擬績效模塊單獨評價其關鍵裡程碑的達成。企業也可將虛擬績效模塊根據其重要性不同，設定合理機制納入日常績效周期綜合評價。

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自由拼接，要素組合。

績效管理模塊可作為虛擬組織或實體組織的日常績效評價，也可根據不同人員的角色自由拼接，並根據參與度、項目重要性等要素，差異化拼接方式和拼接權重。以上文提到的各業務板塊技術負責人為例，拼接自身所在技術部門績效目標和企業技術戰略分解目標，組合評價。

樂高自由拼接式績效管理體系的價值

快速更迭的市場環境和持續變革的組織形式並存已成為常態，傳統的相對穩定績效管理體系已經難以滿足企業靈活管理的需求，而安永樂高自由拼接式績效管理體系在如下管理場景中具有不可替代的價值。

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靈活應變。

網際網路思維帶來企業組織模式的快速迭代，組織單元隨時面臨被調整、優化，但作為企業戰略有效落實、組織目標達成的重要手段，績效目標不可能伴隨組織單元消失。自由拼接式績效管理模塊依附於組織存在，也可超脫於組織而依附於個人或者說依附於角色存在。例如，某技術部門被撤併，實體績效模塊目標相應調整的同時，虛擬技術戰略績效模塊仍舊跟隨部門負責人及團隊成員，確保企業戰略目標達成。

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戰略貫穿。

自由拼接式績效管理模塊，不僅適用於靈活多變的網狀組織企業，對傳統的集團型企業，同樣可發揮「集團第二隻手」的功效。在戰略型管控的集團企業對子公司管理時，多僅針對子公司的整體效益達成進行評價，而對集團重點戰略項目、集團協同目標達成缺乏有效的抓手。針對集團層面的重點項目可採用單獨的績效模塊評價，績效目標直接穿透落位子公司某業務高管或子公司某部門負責人，實現集團戰略目標貫穿。

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多面評價。

在自由拼接式績效管理體系下，企業可實現對不同管理切面的多面評價。如針對不同業務板塊下的創新業務，在集團層面統一進行績效評價，評估創新進展、關鍵裡程碑達成等。對中後臺職能部門也同樣適用，在集團層面統一評價子公司財務專業能力情況，實現對財務團隊人才的統一管理，牽引專業化提升。

面對愈發激烈的市場競爭和愈發頻繁的行業變化，企業已經邁入敏捷轉型的快車道，作為促進戰略目標達成重要管理手段的績效管理，敏捷化變革已成為必然。然而敏捷化績效不等於工具的切換，而是立足自身戰略目標，聚焦業務痛點與管理痛點，持續迭代，持續改進，最終實現卓越績效。

本材料是為提供一般信息的用途編制，並非旨在成為可依賴的會計、稅務或其他專業意見。請向您的顧問獲取具體意見。

來源：安永EY