楊瑞
國有企業領導人員的綜合考核評價結果應由經營業績考核和履職行為考核兩部分構成。增加履職行為的考核量化的比重，考核指標細化、加權、考核主體加權，更有利於減少主觀因素影響，符合精細化考核、考準考實的要求。為提高績效考核的有效性，一是要將履職行為考核和經營績效考核結合，形成統一的考核體系，貫徹國有企業領導人員「二十字」要求，滿足企業戰略發展需要；二是迫切需要提高信息化水平；三是用好用足考核結果的「反饋效應」，激勵幹部擔當作為。
在一個組織中，廣義的績效包括兩個層次的含義，一是組織績效，二是人的績效。績效管理是指制定員工的績效目標並收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效並最終提高企業整體績效的制度化過程。我們所說的績效考核是績效管理的一個組成部分，是績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋的一個核心組成部分。
國有企業領導人員的考核，一般分為經營業績的考核和履職行為的考核兩類，其中，經營業績是定量考核，主要圍繞股東回報（ROE）、價值創造（EVA）及現金流管控（經營現金流及自有現金流）等指標。履職行為的考核定性與定量相結合，根據中組部相關要求，主要考核領導人員的政治素質、團結協作、作風形象、廉潔自律等內容。綜合考核結果一般由組織人事部門給出，其中經營業績考核的比重佔50%左右。
履職行為考核因涉及人為的定性的評價，其科學性和合理性受到挑戰，也是企業績效管理中的難點。本文從部分國有企業考核中存在的問題入手，探討如何提高領導人員績效考核有效性，並在考核的指標設定、方式等方面提出思考建議。
國有企業領導人員績效考核相關政策規定及部分做法
2019年4月，中共中央辦公廳印發了《黨政領導幹部考核工作條例》，其所指的考核工作，是指黨委及其組織人事部門按照幹部管理權限，對黨政領導班子和領導人員的政治素質、履職能力、工作成效、作風表現等所進行的了解、核實和評價，以此作為加強領導班子和領導幹部隊伍建設的重要依據。考核方式主要包括平時考核、年度考核、專項考核、任期考核。考核旨在獎勤罰懶、獎優罰劣，調動各級領導班子和領導幹部積極性、主動性、創造性，樹立講擔當、重擔當、改革創新、幹事創業的鮮明導向。考核結果應當堅持定性與定量相結合，全面、歷史、辯證地分析個人貢獻與集體作用、主觀努力與客觀條件、增長速度與質量效益、發展成果與成本代價等情況，防止簡單以經營業績或者以民主測評、民意調查得票得分確定考核結果。
財政部對下屬金融企業實施績效評價，評價結果與企業負責人薪酬和並表範圍內工資總額實施「雙掛鈎」，薪酬增幅與經濟效益增幅（淨利潤增幅）及績效評價效果雙聯動。
部分國有企業的考核分為人力資源部門牽頭的按幹部管理權限對子公司領導班子和領導人員的年度考核，以及財務部門牽頭的對直接管理子公司的經營績效考核。由人力資源部門牽頭的對子公司領導班子和領導人員考核，以日常管理為基礎、年度考核評價為主線，現場階段考核與非現場階段考核相結合。現場考核聽取主要負責人意見、領導人員述職述廉、民主測評、個別談話；非現場考核包括領導人員提交述職述廉報告，職能部門綜合評價、分管領導評價等。在考核內容上：堅持以領導班子「四好」（政治素質、經營業績、團結協作、作風形象）和領導人員「德、能、勤、績、廉」五個方面為評價要素。考核結果作為領導幹部選拔任用、培養教育和獎勵懲戒的重要依據。經營績效考核方面，一般以市場化為原則、以集團戰略為導向、效益質量為核心，強調股東回報及價值創造，探索建立差異化考核體系。
部分國有企業領導人員績效考核存在的主要問題
對於如何將高質量發展的要求轉化為各公司均可適用的考核評價要素，一直是績效考核的難題。下屬公司涉足的業務領域廣泛、股權結構多樣，管理模式差異較大，這些情況的存在對考核指標的設置和量化評價帶來一定挑戰。傳統的「優秀、良好、一般、較差」定性評價，無法體現考核側重點，也無法解決情緒化評價的問題。對不同身份的領導人員，如董事監事、財務總監、按職業經理人方式管理人員，除採取通用考核指標外，還要根據履職特點在考核內容上有所區別和側重。
經營績效考核中設置管理職能評價，存在主觀判斷因素，也與人力資源部門開展的領導班子和領導人員綜合考核評價部分內容重複。履職行為的考核與經營績效考核兩者相對獨立的存在，且部分職能交叉，降低了管理效率。領導人員薪酬如果主要依據不是領導人員經營業績和履職行為的綜合考核結果，受資本金投入、行業利潤、公司產生效益的難易程度不同影響，勢必會加劇領導人員收入不公平問題。
傳統開展績效考核民主測評、評價等採用紙質填寫測評表、評價表方式，數據的統計和匯總半人工完成，未實現數據對比分析、橫向縱向對比等功能，信息化水平仍處於初級階段，考核的時效性、準確性、科學性都受到了限制。尤其面對2020年初突如其來的新冠肺炎疫情，部分民主測評工作便無法開展。網絡化考核測評系統在市場上已是比較成熟的產品，更多的大型企業已完成了績效管理的信息系統建設，人力資源管理系統的水平在一定程度代表了一家企業的基礎管理水平，但這不是一蹴而就的事情，任重而道遠。
從考核方式角度提出對策建議
增加履職行為考核的可量化比重，對領導班子和領導人員的民主測評由定性的「優秀、良好、一般、較差」評價改為定量的打分。領導班子的綜合考核評價結果由人力資源部門開展的綜合評價得分和財務部門經營績效考核兩部分組成。細化領導人員的測評指標，增設領導人員和領導班子綜合測評指標的權重。在民主測評中，強化政治素質指標的權重，並在現有綜合測評基礎上，融入財務部經營績效考核結果。改變原有一人一票、每票權重相同的做法，增設測評主體的權重，根據實際，適度強化領導班子成員對總體評價的影響。
對於領導人員和領導班子履職行為的考核，在民主測評的環節，要適應信息化發展的趨勢，建議探索推廣網絡化測評，加強績效管理的信息系統建設，規範化、流程化管理，提高工作效率，增強考核的時效性、科學性。
需不斷豐富考核手段、方法，藉助日常考核、延伸考核等方式，力求全方位、多角度、近距離考察幹部，全面地、歷史地、辯證地了解幹部。以合適的方式了解掌握領導幹部8小時以外的情況，把研究人與研究事相結合，在具體事中考核具體人，既看幹部日常工作和平時表現，也注重了解幹部完成急難險重任務、處理複雜困難問題的能力，透過言談舉止、行為分析，看其對重大問題的思考、對公司和員工的感情、對待名利的態度、為人處世方式等，全方位掌握領導人員的德才表現和綜合素質。探索突出政治素質考察考核的方式方法，將領導人員增強八項執政本領、發揚鬥爭精神、增強鬥爭本領的情況納入年度考核關注範圍。
中央印發的《關於進一步激勵廣大幹部新時代新擔當新作為的意見》中強調完善幹部考核評價機制，加強考核結果反饋，引導幹部發揚成績、改進不足。為用好用足考核結果的「反饋效應」，打通幹部考核結果運用的「最後一公裡」，幹部年度考核結果出來以後，要及時反饋，組織好反饋談話，在肯定成績的基礎上重點指出幹部存在的短板與不足，進一步激勵幹部擔當作為。
進一步細化考核結果的運用，細化薪酬兌現、崗位調整、培訓提升、淘汰退出的具體規定。同時，引入容錯糾錯機制，對於幹部在推動高質量發展轉型中的失誤錯誤綜合分析，符合要求的大膽容錯，在考核中給予客觀公正的評價，以最大限度調動幹部的積極性、主動性和創造性。
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