這可能有悖於直覺，但解決每個人似乎都不喜歡績效評估的問題，就是要有更多的績效評估。
如果你的組織在過去使用過績效考核，而且是一種不怎麼好的體驗，那你就來對地方了。好消息是你並不孤單。害怕績效考核的過程，以及對其效果不甚滿意，是一個常見的問題。
不過，如果你讓我們告訴你，我們客戶名單上增長最快的公司，幾乎所有的公司都在他們的整體績效管理戰略中，使用了持續績效考核流程。以下是你可以從那些正確使用這一流程，並享受高員工滿意度分數的公司身上學到的東西 — 並非巧合的是，這些公司還實現了突飛猛進的增長。
持續績效考核簡介
我們一直在做這件事，所以相信我們說，我們知道績效評估的那種聲譽。大多數人都害怕它們。不僅僅是被評議者，還有管理績效考核的人力資源團隊。績效考核，尤其是每年進行一次的績效考核，名聲很不好。
平心而論，這種看法的存在是有原因的。長期以來，企業將績效管理看成是對員工產出的衡量和評估而已。持續績效考核的不同之處在於，不僅僅是增加了頻率，而是採取了以員工為中心的績效管理方式。
如果你的公司把績效考核當作一種簡單地對員工進行評估的方式，你就會對這一過程停留在同樣的舊觀念上 — 它們只為公司服務，並為員工所懼怕。
你需要的是接受一種以員工為中心的、持續的方法，包括職業成長計劃，並將員工的工作與公司的關鍵目標聯繫起來。這就是如何利用持續績效考核的力量，將其作為實現公司成長和文化的工具。
什麼是持續績效考核？
最簡單的說法是，持續考核的頻率要高於一年一次。根據我們的定義，它也意味著包括頻繁的1對1和對公司裡的每個人進行目標設定。以下是一些持續績效評估的例子。根據公司領導層設定的頻率，評審會議可以採取以下一種或全部形式。
OKR 評估：在這裡，經理和員工見面，根據他們為自己設定的具體目標和關鍵結果，審查個人的績效。我們建議每年至少進行兩次 OKR 檢討。OKR 回顧可以用來回顧歷史業績，也可以用來設定未來任期的目標。
薪酬評估：薪酬審查就像它的名字一樣。一個關於任何薪酬變化的坦誠對話，是要進行審查的。薪酬審查的頻率由各個公司自行決定。需要注意的是，並不是所有的審查都必須有薪酬審查的內容。這些可以獨立於其他會議類型，使每個主題得到應有的關注。
職業成長評估：公司裡的每個人都應該有可衡量的結果，他們的目標是在每個周期內實現，無論是每月還是每季度。還應該給他們一個機會，讓他們在公司內部設定一個更長遠的目標。這可能是他們想積累經驗，以便能夠晉升，或者發展一種特定的新工作技能，以便更加跨職能。在公司內部的經理和個人之間安排特定的職業成長回顧，是一種以員工為中心的投資，這種投資使最成功的公司發展最快。他們的員工感到自己得到了支持，並且有證據表明他們的工作產生了影響。他們用忠誠、努力工作和富有感染力的工作滿意度來回報這種支持。
為什麼持續的績效考核很重要？
年度績效考核的問題是，它們會成為我們稱之為考核疲勞症的受害者。每年只進行一次考核，會使人們過於強調那一次考核。如果沒有全年的量化數據，年度考核也會受到近期偏差的影響。一個人在最近的項目中的表現可能並不能說明其潛力或對公司的最高價值。
持續的績效考核允許更頻繁地檢查和糾正方向。團隊成員有機會將自己的努力與公司的目標聯繫起來。他們也能感受到公司對他們的支持，幫助他們實現自身的技能發展和職業成長。
同時，作為公司，你可以更好地衡量員工的情緒和關注點。你得到了更多的機會來識別需要關注的人，無論是指導他們、留住他們，還是提升他們。將每個人的工作活動與公司的整體業務目標以可衡量的方式聯繫起來，還有一個額外的好處是可以培養更好的工作滿意度和績效。我們一次又一次地看到，那些從事以員工為中心的持續績效考核的公司似乎總是發展最快，擁有最令人羨慕的企業文化。
持續績效考核的最佳做法
要想開始，首先要反思你現有的考核流程。您是否已經納入了任何以員工為中心的舉措？
當您以 CPM 的節奏進行考核時，您可以結合不同的考核類型，以幫助混合事情並收集不同的數據點。對於我們的許多客戶來說，這通常意味著 OKR（目標和關鍵結果）審查、職業成長評估和定期1對1審查的某種組合。如果您願意，您還可以在特定的時間間隔內加入報酬或晉升考慮。
當管理者經常與團隊成員會面，並在這些會議中納入不同的重點領域時，CPM的效果最好。事實上，當頻繁的回顧是一個更全面的人員管理計劃的一部分時，是最好的，這個計劃包含了目標設定、員工認可、績效管理和職業成長。考慮在你的工作節奏中加入一些 OKR評估、職業成長評估和薪酬評估的組合，看看你的員工對評審過程的反應有什麼不同。當你把它變成關於他們的，而不是嚴格地關於公司的期望時，你的員工就會感到更有雄心壯志地想要成功和成長。
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多久進行一次持續績效考核就夠了？
我們從當前和未來的客戶那裡得到的問題是：多長時間進行一次持續績效考核？多久進行一次評審的答案在很大程度上取決於評審如何融入你的整體生態系統。
例如，如果你的經理定期與團隊成員進行1對1的交流，經常是每月一次，那麼就有必要進行頻率較低的正式審查過程。每年開兩次會，與每個員工討論個人OKR和職業成長，會讓你的公司、經理和員工都有機會保持在成長的軌道上，因為全年檢查的頻率。
為了幫助您了解這在實踐中是怎樣的，下面是一些 Tita 客戶的例子，以及他們進行持續績效評估的節奏。
持續進行績效考核的例子
我們的客戶最近改用季度 OKR，每三個月對每個員工進行一次審查。他們更深入的績效考核和薪酬評估每六個月進行一次。他們還引入了一個360度的審查過程，在每個 OKR 周期的第二個月內進行。三個月的周期讓他們有足夠的機會進行糾正，以確保他們繼續朝著公司、團隊和個人目標前進。」它幫助我們了解公司的共同目標，以及人們所做的每一件事是如何聯繫在一起的，」 客戶的人員體驗主管說。
另一家Tita的客戶，該公司發展迅速，並採用了持續的績效評估方法。」我們正在編寫年度 OKR，每季度進行一次審查和更新，」公司組織和人員發展副總裁說。他們的團隊及其個人採用OKR方法的方式，是持續績效評估方法如何促進公司文化和發展的大師級案例。」首先我們推出了公司目標，然後我們與所有的部門領導會面，他們創建了他們的部門OKRs。然後他們利用部門目標開始制定他們的團隊目標。這樣一來，我們的員工，我們的個人貢獻者，就可以審視所有目標，並問 『 我如何支持這個目標 『 ？」 當人們開始創建自己的OKR時，將個人績效與公司目標聯繫起來立即產生了驚人的影響。」它們變成了非常個人化的目標，」 組織和人員發展副總裁說。」不管是發展自己的專業技能，還是考證。他們真正採用了把一個關鍵結果作為他們的目標的機制。他們覺得自己有能力去創造一些東西，最終為我們的企業目標做出貢獻。在30天內，我們的團隊有100%的人登錄Tita系統、創建了自己的檔案，77%的人創建了自己的目標。」
CPM入門
向持續績效評估轉變的第一步是思考它如何融入你的整體人員管理生態系統。把你的人力資源利益相關者和領導召集起來，討論使用OKRs或其他績效管理方法。沒有伴隨著目標設定的績效考核過程將淪為和考核目前一樣的壞名聲的犧牲品。只有那些退一步從大局出發的組織，才能夠將績效評估變成公司文化的一個重要組成部分。
一旦您從領導層那裡得到了關於目標設定方法的支持，請與我們的顧問團隊聯繫。我們將帶領您完成將持續績效評估納入目標設定的過程，並仔細解釋這一切是如何共同發揮作用的。
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我們每天都在幫助企業增加新的以員工為中心的工作流程和過程。我們了解人員管理部門所面臨的挑戰。我們可以幫助您獲得領導層、員工和部門同事的支持。
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