年底到了，各個公司的人力部門都開始著手年終績效考核的工作了！很多人力資源的新手都不知道如何做年底績效的考核工作，今天直線管理諮詢的營銷顧問來分享一下，年終績效考核工作應該怎麼做？
首先，需要弄明白，什麼是績效？
根據全面績效觀點，績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、潛能發揮效果（結果）共同作用的過程；優秀績效是靠評測潛能（能做什麼）、行為素質（如何做）、結果（做到什麼）而得來的。
從企業的角度來說，績效不但追求利潤、規模，還要保證戰略可持續並有落地的工具；從員工的角度，績效是每年的工作成果、工作行為以及個人表現出來的潛在素質，包括個人價值觀、行為、社會認知的角色。
然後，我們需要清楚，企業為什麼需要做年終績效考核？
企業中，是否出現這樣的情況：一年到頭，員工都很忙卻不知方向在哪。年終總結過後，還是「一人一把號，各吹各的調」？人啊人認為，這是因為員工目標和最高層目標不存在邏輯關係，若干高素質的員工組成了低績效的團隊。
年終績效考核不僅是對員工一年來工作的獎勵，最重要的是總結過去一年工作中哪些是需要繼續保留髮揚的，哪些是需要改正和摒棄的。
接下來，我們說下，年終績效考核工作如何具體實施。
職業測評認為，有效的年度績效考核，首先要思考五個問題：考核什麼？考核標準？如何設定？指標權重如何設定？誰來考核？
一、考核指標從哪裡來？
考核指標是實施考核的前提，沒有指標就沒有方向。在考核指標來源上，一般有三類：一是考核做什麼事情、完成這些事情需要具備哪些能力和態度；二是主管上級的要求和公司的戰略目標；三是短板問題和臨時任務。
對於不同類型的人員，考核指標的重點是不一樣的，也就是要設計分層分類的考核指標。
一般情況下，高層90%的工作應該是落實戰略；10%來自流程和問題解決，重點是制定和分解戰略，並匹配資源。中層工作1/3來自戰略執行，1/3來自流程運轉，如部門運轉效率，1/3來自問題解決。也就是說，中層要將高層分解到本部門的戰略制定出有效的行動方案，並對部門的運行情況負責，包括本職工作的完成情況、有沒有實施有效的部門領導、是否為下屬提供績效支持等。而基層90%的工作來自流程運轉，即執行任務，10%來自戰略任務的分解和問題解決。
人資工作者在提取考核指標時，最關鍵的是要回答清楚一個基本問題,那就是從根本上講一個企業的考核指標從哪裡來。績效考核的根本目的是通過績效考核過程使組織更加有效率。所以，考核指標來源無非是三個方面：如何測度一個企業在戰略落實方面的效果，如何測度一個組織在流程運轉方面的效率，如何測度一個解決問題過程中的效率。
實際上，三種來源的考核指標最終都可以從職位中提取，把每一個人的工作從三個方面進行歸納與表達，所以一個職位實際上提供了從三個方面提取考核指標的信息，因此，如果要提取考核指標，只需從一個人的職位中提取就可以了。
如何提取考核指標？
人才測評認為：所有職位的考核指標，原則上都可以分為三大類。第一類，與工作職責有關；第二類，與能力有關；第三大類，與行為有關。不同的職位種類，上述三種指標的權重應該不一樣（見下表）。每一個要素可以再細分，細分的要素來自對職位的分析和界定。
二、考核標準如何量化？
量化的考核標準是廣受推崇的模式，但企業很多指標是很難量化的，特別是對職能管理部門，更多是行為導向。樂載兵建議，應採取量化指標為主，非量化指標為輔的考核標準。
非量化標準可以模糊量化的考核方法，即設定工作的評價等級，選取等級後再根據等級所屬分值區間給予量化的分數。通過這樣的標準設定方法可以做到儘可能的量化，從而降低考核的操作難度。
考核標準量化有兩個基本原則：一是強調溝通，即標準不是一方單獨確立的，而是雙方經過一個「討價還價」的溝通過程達成共識，實行雙方承諾機制，這樣做既可以降低標準制定的隨意性，又可以提高被考核者實現指標的可能性和信心；二是強調開放性，即標準永遠不會完全準確，考核者應該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標準的有效性。
而定量指標則通過層層分解，即將遠景目標逐級落實。總裁100%的目標，分給分公司A60%、分公司B40%，然後分公司再分給各部門40%或20%，以此類推。此外，還需進行縱向比較，即與歷史數據比較；橫向比較即與競爭對手和行業平均水平比較。
三、指標權重如何設定？
人才測評推薦兩種辦法。
首先是簡單排序編碼法。這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然後確定權重的，需要管理者以過去的歷史數據及個人經驗對各項考評項目作出正確的排序。
例如在績效考核過程中，某一職位有四個KPI的考評因素，分別為A，B，C，D，依企業的要求及目標設定者的經驗，各項考評因素的重要性排序為B，D，C，A；然後再按照自然數順序由大到小對其進行分配，分別為4，3，2，1。然後將權數歸一化，最後結果為A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。
第二是優序對比法。倍數環比法雖然較為實用，但事實上，許多企業的歷史數據常常不能反映因素之間的客觀關係，而且也有些因素不能用量化的形式進行計算。如何評定它們之間的重要程度呢？優序對比法通過各項因素兩兩比較，充分考慮各項因素之間的互相聯繫，從而確定其權重。
目標重要性判斷
首先需要構建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3,4,5五級來表示，數字越大，表明重要性越大。當兩個目標對比時，如果一個目標重要性為5，則另一目標重要性為0；如果一個目標為3，則另一個目標為2。
四、怎麼選擇考核者？
傳統意義上，直接領導是最有效的考核者。除此之外，還有其他考核者嗎？實際上，考核者的選擇可以遵循4個維度：管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反饋。根據這4個方面，直接上級肯定是最有效的考核者，而周邊人員，特別是流程的上下客戶，也是績效的重要反饋者。
五、考核結果怎麼用？
績效考核可用於調整薪酬、績效反饋與改進、培訓發展、晉升或降職或裁員。其中，使用最頻繁的領域當屬獎金發放，所以也很容易導致一個思想——考核就是瓜分獎金，實際上這是考核結果的片面應用所導致的。
考核不僅可以用在獎金發放上，還可以為基本工資調整、職位晉升、職業培訓、績效管理反饋等多個方面提供信息。比如績效表現佳的員工，基本工資應該增加得更快；績效考核中發現管理問題，提示公司應該把工作重點放在這些弱項的改進上等。