高科技企業作為高新技術密集型產業，具有各項投入高、面臨風險大，但項目收益高、成長速度快的基本特徵，是典型的高投入高風險、高收益的行業。隨著市場發展加速、外部競爭環境日益激烈，高科技企業要實現長遠穩定發展，需藉助行之有效的績效管理，推動高科技企業規整內部評價模式、降低運營風險、激發研發創新、激活企業整體潛力。
在人力資源管理方面，高科技行業具有從業人員學歷高、技術強、工作過程難以監控、工作成果較難評估、組織架構常變動等特點，顯著區別於其他傳統行業，這些特點往往使高科技行業在建立有效的績效管理體系時面臨挑戰。針對這一情況，本文正略諮詢將從績效管理背景、績效管理路徑這兩個方面對高科技行業績效管理進行研究，並以華為技術有限公司為案例進行深入分析。
一、高科技行業績效管理背景01、高科技行業特點
1.各項投入高
高科技行業運用高尖端科技為市場提供高技術產品或服務，是典型的技術密集型企業。為保持科技技術活力，企業在人力、物力、財力、時間等方面需要遠高於傳統行業的投入。
在人才方面，當前技術更迭速度快、前沿領域範圍廣、高尖端技術攻關難度大，需要大量專業研究人員和技術人員共同參與；
在設備方面，因研究開發步驟環環相扣、研究過程嚴謹，需要高性能、高精度、高運算的相關器材設備進行支持；
在資金方面，研究過程中往往需要資金持續穩定投入，以支持研究推進、應對突發狀況、確保研究正常進行；
在時間方面，研發周期相對較長，同時科技研究存在不確定性，無法精確控制研究過程及研究結果，研究項目周期往往無法確定。
2.面臨風險大
高科技行業不確定性強，在技術、市場、競爭、管理等方面面臨多種風險。
技術風險包括研發前成果的不確定性、研發中產品效果的不穩定性、研發後技術發展前景和壽命的不可控性；
市場風險包括應用層技術面市後市場接受能力、接受時間的不確定性；
競爭風險包括同一技術領域不同企業的競爭，以及同一時間維度不同技術的競爭；
管理風險源於企業對市場的高敏感度，市場變動倒逼企業重新定位研發重心、調整組織架構及戰略方向；另外，企業常因過於重視技術和產品開發創造而忽略了組織管理的調整和創新，從而面臨管理能力薄弱、管理形式單一等困境。
3.項目收益高
高科技企業的高投入、高風險，往往伴隨高收益。
一方面，技術創新帶來的高效率、多功能、高質量等優點，滿足了用戶的需求、完善了用戶體驗，為產品帶來更高的附加值，實現高收益；
另一方面，技術知識壟斷能佔據穩定的市場份額，創新技術壟斷利潤往往只高不低。
4.成長速度快
高科技行業的商業基礎是知識產業，商業核心是科技創新，高技術人才佔比極大，市場需求相對獨立。隨著知識經濟時代的發展，高科技行業的整體發展方向將跟隨時代浪潮邁向更高等級的創新，具有高學歷背景、個人素質過硬的行業人才也將加快行業的成長速度。
另外，由於高科技行業行業壁壘高，市場需求空間大，項目可維持較高的利潤水平，項目帶來的高收益以及技術的積累將進一步助推行業成長，形成正向循環。
02、高科技行業績效管理特點及挑戰
1.管理對象特點
高科技行業面對日新月異的市場變化及優勝劣汰的市場競爭壓力，其企業在選擇人才時更青睞學歷背景高、專業技術過硬、創造能力與應變能力強的年輕從業者。此類從業者具有以下特點：
（1）教育背景好，整體素質高，具有更開闊的視野；
（2）求知慾強、創新性高，不滿足於一般性事務工作，對具有挑戰性、創造性的工作更感興趣，有較高的學習熱情，學習速度快；
（3）追求個人價值的實現，大部分年輕從業者正處於職業規劃的初期，期待發揮自己學識專長、實現自我價值，追求自由活躍的工作氛圍和公平公正評價體系，注重社會的認可與尊重；
（4）流動性高，高科技行業從業人員以掌握的知識和技能為核心競爭力，具有較高的職業選擇主動權，傾向於流向發展前景好、成長機會多的企業。
根據以上特點，高科技行業在人員管理的角度需要激發員工核心創造力、提高個人主觀能動性、提升工作效率。也要為員工營造寬鬆自主的工作環境的同時，也要注重個人績效評價及職業發展。
2. 工作內容特點
高科技企業以高科技創新創造為主，員工工作方式靈活、工作環境易變，工作過程具有極大的非流程化特點和主觀性，難以實施督察。
（1）工作流程難固化：高科技企業員工從事創造性工作，工作步驟和流程難以固化；
（2）工作過程約束性差：創新創造的想法和靈感可以來自於任意時間以及地點，不局限於特定的工作時間以及場所，難以進行有效的約束；
（3）工作成果評估難：高科技成果常常以某種想法、創意、發明等形式出現，其效果需要經過時間的檢驗，難以在當下進行量化評估。
3.組織架構特點
區別於傳統行業相對固定的管理架構，高科技行業的企業組織架構需要具有更強的靈活性。面對外部市場極大的不確定性，高科技企業的戰略方向、研發重點常常需要進行調整，甚至顛覆性轉型的組織架構需要不斷的調整甚至重構，以支持戰略調整及落地。
基於以上高科技企業的特點，在高科技企業績效管理方面，一些傳統的績效管理方法（如KPI績效考核）適用性下降，如何客觀公正地評價團隊、員工的績效，發揮績效作用有效激發員工自身能動性及團隊活力，成為了高科技行業績效管理的新挑戰。
二、高科技行業績效管理路徑01、績效管理的基本邏輯和原則
績效管理的基本邏輯明確了考核體系的方向和重心，考核原則是績效管理體系設計的靈魂和導向，這些也是績效考核管理建設的基礎。
1.績效管理基本邏輯：根據高科技行業的特點，績效考核管理體系設計的基本邏輯將傾向於「自下而上」的支撐模式，主要思路是「激發下層，帶動上層」。也正是目前越來越多的科技企業採用OKR（目標與關鍵成果法）的主要理念。其重點強調「自下而上」，著力發揮底層員工的主觀能動性和積極性，整體層級式往上帶動發展。通過分析基礎崗位工作目標和工作職責的方式明確績效目標，優先確保最大程度地激發基礎崗位的活力，進而依次逐層地往上推進，最終實現績效目標。
2.績效管理原則：一般可以分為五個部分——目標導向、科學量化、分級管理、注重實績以及指標聯動。
（1）目標導向，高科技行業企業的創新成果雖然具有極大的不確定性，但可以對標行業標杆企業，並結合企業自身的戰略方向、管理措施、經營結果等，設置目標值或方向，從而引導團隊及員工行為；
（2）科學量化，高科技行業的工作內容、工作過程、工作成果難以督察評估，為提高績效評價的客觀性和有效性，在兼具可量化性、可考察性、相關性和時效性的基礎上，企業可採用量化考核與定性考核相結合的方法，對可量化的指標（如項目進度、輔助設計量等）合理設置權重及目標值；
（3）分級管理，高科技企業可採取分級責任制考核，進一步明確考核流程和責任部署，並按照層級分解職責並進行考核；
（4）注重實績，高科技行業企業應該以業績完成情況作為績效評價的重點，同時將考核結果作為崗位職級調整、職業發展的重要依據，與榮譽、薪酬分配掛鈎。這些措施十分契合高科技行業的特點，同時也符合行業從業人員的個人發展需求；
（5）指標聯動，高科技行業的勞動複雜度高、團隊合作多、組織結構變化頻繁，為構建完善有效的績效考核管理體系，需建立從部門到個人的績效指標體系，通過指標的層層分解落實並增強相關考核指標的聯動關係，推動各部門有機結合，以實現戰略目標。
02、考核周期
企業常見績效考核周期為年度、半年度和季度，一般根據企業實際情況確定。高科技行業的戰略方向與組織架構常隨著市場進行調整，因此過長的考核周期不利於準確評估企業情況；而科技創新需要投入的時間長、研發過程複雜，設置過短的考核周期難以達到考核效果。
因此，可以參考研發部門半年考核、業務部門季度考核的形式，結合真實項目情況和企業發展部署設定合適的考核周期。
03、考核內容
高科技行業的績效考核內容可依據主體類型分為部門和個人兩個方面。首先，主要從公司年度發展目標、部門職責、部門當期重點工作以及部門間的橫向協同要求四個方面對部門進行考核；其次，個人考核重點落腳於崗位職責考核，一般包括部門要求、崗位職責、考核期內重點工作以及個人能力與態度這四個方面。
基於以上原則，考核內容將依據公司的具體業務或項目內容細分量化為可評價的具體指標。其中，定量指標通過對實際業務數據的標準計算、上級審定確定，定性指標可來源於上級的評級、同組的互評等。
04、考核評分
明確考核內容和相應主體後，就可以著手構建考核評分規則和具體操作流程。對於他人評價，根據上文提及的分級管理原則，評分的邏輯應是以上評下，即上級管理者評價下一級責任主體，由相應的績效指標和標準得到定量和定性的考核結果。另外，由於高科技行業常常以團隊形式進行合作，同組人員之間可以按照相應評分細則相互評價。待評價結束後，應報相關領導和委員會進行審定，確保評價的公正公平；對於個人評價，無論是個人自評還是部門自評，都需以各項指標作為標準，並將自評結果和相應證明材料提交有關領導和委員會審議。
考核評分是績效考核結果的重要依據和憑證，因此，要保證規則的細緻有效、參考數據的準確可信、過程的公平公正，以保證績效評價的有效性。另外，考核評分結果，應在公示無異議後，根據條例進行相應獎懲，真正達到績效考核的激勵懲罰效果。
05、考核申訴
考核申訴屬於績效考核管理的最後環節，但其重要性並不低於其他部分。高科技行業的特點，增加了績效考核管理的難度，更容易出現考核結果存疑或爭議現象。
因此，建立完善有效的考核申訴流程，進行後續調查並反饋相關處理結果，才能達到「服眾」的效果，為考核工作順利開展提供保障。
三、案例分析華為創立於1987年，是中國極具代表性的大型高科技企業。作為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，華為目前擁有員工約19.4萬，業務遍及170多個國家和地區，服務對象超過30億人。2019年，華為銷售收入達8588億人民幣，同比增長19.1%，實現淨利潤627億人民幣。
華為擁有龐大的員工規模，其高效發展離不開合理有效的績效管理體系。華為自2008年從IBM公司引入KPI，後於2015年左右應創新驅動時代的發展要求改為採用OKR，並於2016年取得明顯成果。2018年5月，華為新任人力資源總裁對OKR模式表示明確支持。雖然OKR在國內仍處於發展的初級階段，但這一模式極有可能成為未來高科技企業的常用管理模式。下文將從華為的績效管理思想、內容、方式、周期、結果應用與申述這五個方面對華為績效管理模式進行分析。
01、思想清晰明確
隨著公司規模以及業務範圍擴大，華為績效管理思想逐漸明確細化，致力於建立「既面對未來和當下，也面對過程和結果」的績效管理體系。另外，華為設立的《華為基本法》也對考評和人力資源管理進行了具體指導。
華為的績效管理思路可以分為五大部分。
其一，梳理業務和崗位。華為鼓勵結合自身定位、周邊協調能力、個人承諾、過度資源調度、能力分析以及風險控制等各方面進行全面思考，主動積極地理清各項業務和崗位的職責及價值；
其二，強調管理溝通。華為重視在溝通交流中互相促進、共同成長，通過OKR「自下而上」制定團隊目標，由主管召集團隊成員共同商議、籌劃團隊的OKR，再進行後續推進；
其三，進行工作監控。高科技行業中直接的工作監控具有一定難度，故華為要求在考核周期內，管理者根據被考核者所承諾的重點工作舉措設立監控點，並結合考核者提交的周期性計劃、進展報告、項目總結等進行實時跟進和調整；
其四，重視能力發展。華為重視每位員工的知識技術能力，採取自評和互評的方式增加員工能力分析、自我認知及自我評價的機會。另外，公司為個人、部門、項目提供工作支持和資源傾斜，為員工提供技能培訓和職業發展指導，幫助個人長遠發展；
其五，提倡團隊協作。團隊合作作為華為文化的重要部分，在績效考核體系中佔比5%-10%甚至更高。員工的行為受到上級、同級部門以及團隊的約束和引導，而團隊合作與競爭也會影響員工的工作情況。華為績效體系突出了指標聯動和分級管理等優勢，在降低管理風險的同時，最大程度地激發了員工潛力。
02、內容精細量化
一般而言，相較於職能部門，業務部門更容易指定清晰可量化的考核指標。華為通過定量替代定性的方法，同時提高各部門考核指標的可衡量度，如人力資源方面用員工招聘完成率與員工離職率替代整體表現情況、用新員工培訓完成率及滿意度替代培訓管理情況等。
另外，華為將業務和項目進行細分，有助於促進考核內容的具體化與細分量化；使用合理的指標幫助評估考核工作情況，有利於明確現有工作職責及梳理未來工作計劃。
03、方式科學全面
華為提倡團隊協作與跨部門合作，將個人的績效指標與團隊進行捆綁聯動，增大企業整體張力。整體業績考評將影響員工的升遷和個人獎金，而員工個人績效也會直接影響整個部門或團隊的考核結果。華為通過這一績效管理方式，激勵部門和團隊的員工相互促進，達到整體共同發展的目標。
另外，華為績效考核方式在全面質量管理、組織發展調查反饋、員工發展反饋及績效評估等基礎上進行了優化，實現多維度審查，有效減少評價者的專斷和偏見，保證考核的科學性和全面性。
04、周期分層設置
以前，華為一般以季度為單位對基層員工進行考核，這保證了企業的管理效率，但對於績效管理的提升幫助甚微。
如今，為了提高績效管理的效率及成效，華為針對工作內容、工作目標等具體情況，採用不同的考核周期，實行周期分層設置。
05、激發內在潛力
華為近年來推行OKR的核心目標是完全激發企業內部的驅動力，賦予員工更多的自主性，以釋放企業更大的能量。與傳統KPI執行上級設定的目標不同，OKR強調由員工自主自發地設立並完成自己的目標。另外，OKR信息是公開透明的，其他員工可以提出自己的意見，通過相互交流隨時刷新目標。同時，因OKR是從國外引進的，華為就企業文化及發展路徑對其進行了優化和平衡，如Google所設置的OKR路徑中要求團隊內部挑選一定量的目標，由員工在本年度完成，而華為只限定組織的需求，允許員工在特定的範圍內進行選擇，提供了更大的自由度以發揮員工自主性。
綜合來看，華為的績效管理模式是成功的，其牢牢把握「激發內在潛力」這一重要的績效管理核心，大膽嘗試新型績效管理模式，為企業創新發展創造更好的環境。
四、總結高科技行業的發展核心是科技技術的創新創造，因此高科技行業在風險種類及大小、管理機制、組織架構等多方面明顯區別於一般行業，普通企業常用的績效管理並不適用於高科技行業的企業。面對日趨複雜的市場，高科技行業需認清行業特點，針對自身管理困境以及發展壁壘，構建、完善科學有效的績效管理體系，才能激發行業活力，在激烈的競爭中突破困境、實現發展。