每個領域都有幾個非常核心的靈魂問題，誠如我是誰，我在哪，我要幹啥一樣，每個產品在立項之前，都需要回答許多問題。而本篇就將為你介紹，我們在為產品進行規劃時要做哪些準備，解決哪些問題。
產品意義：產品出現前後，將會有何不同
願景是空談，這個對於很多消費，甚至對公司內部而言，可能都是沒問題的。尤其在國內大環境下，造一個崇高宏大的願景，是各個老闆幹得最開心的一件事，但之後願景能做啥，可能在除了開除員工時可以用來進行定罪描述，大部分時候也就是公關稿裡寫個開頭與總結。
但對產品經理來說，願景這玩意，最好明確，因為關乎生死，因為這直接關係到你的工作方向。同樣道理，還有這個產品的使命，更新迭代的規律，以及預期實現的目標。這些宏觀的詞彙背後，是你要做什麼、為什麼做、要如何實現以及最終如何考核的實際問題。
比如在產品設計上，我們經常會面對列表頁如何設置推薦，以及廣告如何植入的問題。如果設置的推薦位置太過顯眼，可能會導致美觀度下降，用戶體驗感差。但如果推薦位置太不顯眼，推薦本身的目標可能就難以實現，更會產生因為是推薦所以更容易忽略的用戶習慣行為。同理，廣澳要想賣出好價錢，自然需要有更高的展現，點擊或轉化，但如果把自身流量貢獻給廣告太多，無異於飲鴆止渴，自取滅亡。
同時，在做產品迭代更新時，如何儘可能滿足各方需求，不僅實現了技術最短路徑，同時讓你的領導和業務部門滿意，更是能在較長時間內獲得正面的反饋。
在做產品規劃的時候，一個好的考核標準，不僅代表了你對產品預期目標有較深入的理解，同時說明你對於想要實現該狀態的業務動機有比較全面地掌握。而能制定考核標準，且標準清晰，指向正確，將能節約大量後期推諉扯皮的時間，對自己及整個團隊的貢獻將會非常巨大。
客觀預估市場規模
前兩年大量中小型網際網路公司倒閉，很多原因就是碰上了偽需求。而這些創業者，也有很多是產品經理出身。因此，在預估市場規模時，要特別注意「客觀」二字。
如何理解客觀呢，除了一般而言的定量外，還要注意進行數據的解讀。
首先，我們需要明確目標人群是哪些。其中包括了直接人群、間接人群、潛在人群，並且對他們的消費潛力，消費意願和已展現消費能力進行較為詳細的了解。
然後，對這些人群的行為頻次進行評估。這就涉及我們經常說的高頻或低頻產品，需要明確他們使用頻率為每天幾次，還是每周幾次，或者每季度幾次等。
再然後，對於該產品本身的優劣勢進行定義。明確知道直接競爭對手，潛在競爭對手，部分重合競爭對手都是誰，明確自身的優劣勢，然後儘可能分析出預期能獲得的市場份額。
最後，根據以上所有數據和信息，對未來增長趨勢進行分析，出具相關報告。
定位：如何強調重要性都不為過
很多市場部的小夥伴，可能都對定位都並不專業。在市場領域，定位可以說是最核心關鍵的詞彙，可以說你要是能搞明白定位，你領導市場部做業務都不算難事。
但這玩意易於理解，難於精通。要想入門，還是非常輕鬆愉快的。首先，我們要明確產品解決誰的問題，然後是解決誰的哪些具體問題，並通過何種方式，從哪些途徑來解決這些問題，最後根據對競爭品牌的調研，給出與其差異化的競爭優勢及相對劣勢詳細說明。
大部分人的誤區，在於只做了競品調研，對標競品倒推自身的優劣勢和發展規劃。雖然這是一個非常省時省力且效率很高的方法，有時候對手的市場分析報告都能抄到（如果你能直接買到源碼的話，效率就指數級上升了），但這個方法關鍵問題在於，市場是動態的，而你獲取當前的市場驗證答案，未必適合於未來。
而對於很多先做起產品，後期再慢慢完善的老闆來說，這個過程更可能是難以接受的。因此你需要用你的專業水準來對老闆諄諄教導，告訴他南牆咱儘量別撞。
總結
經過以上幾個步驟，大致你就對這個產品是否能做，如果要做該如何實施，瞄準哪個方向有了一個大概輪廓的了解了。而在這之後，我們將要對產品的商業模式進行分析，大家可關注本帳號，方便更新後第一時間獲取新鮮內容。