兩萬字實戰乾貨!貼吧之父俞軍:產品經理的選拔與成長

本文內容是新書《俞軍產品方法論》第五章的節選。知乎獨家首發。經俞軍老師本人親自授權，本公眾號允許全文轉發，並標註原始來源。

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現實中產品經理的工作職能可以分為需求、生產、銷售、協調四大類，每一類工作職能又各自都有從最低階到最高階的不同工作內容。用一句話形容就是「一千個公司有一千種不同的產品經理」，在不同行業、不同企業、不同階段，有不同團隊認知時，產品經理的具體分工定位是不同的，與多個職位互相重疊交叉，而產品經理分工定位的優劣對錯無法簡單評價，而且，制度一旦開始演化就有自我強化和收益遞增的特點，越成熟越只能因勢利導。所以，不會有一種通用的產品經理選擇標準適合每個公司，最好的產品經理一定是跟公司的業務特徵和組織特徵相適應的。

但行業裡說的優秀產品經理，一般是指市場需求導向的、擅長決策的產品經理，本章介紹的選拔機制主要面向這類產品經理。優秀產品經理較依賴洞察和思維，知識性內容對這個職業的價值有限，脫離實踐的學習培訓並不能保證輸出合格人才，所以沒有對應的學科。

過去三年我面試了 500 多個產品經理（既為了保證滴滴產品經理的平均水準，也為了刻意學習怎麼挑選產品經理），從各個維度去分析他們的特徵，先發散再收斂和總結：不同的產品經理都有哪些共性、哪些個性，然後分別匹配什麼工作內容。

然後發現，很多高職級產品經理的專業能力和他的職級是不匹配的，主要原因是每個公司的職級評定標準不一樣，雖然其他職業也會受這一點的影響，但產品經理這個職業的非標準化屬性導致這個問題更嚴重。

總結下來，市場上的產品經理職級，其背後影響因素眾多，如:

• 能力: 專業能力，業務能力，管理能力。
• 素質: 品性，潛力。
• 崗位: 業務規模，團隊規模，邊緣程度。
• 績效: 戰功，績優，業務增長。
• 資歷: 領域經驗，工齡，履歷背景。
• 博弈: 稀缺性，談判能力，跳槽升級，高薪倒推，離職挽留，讓位補償。
• 評審問題: 隨機性，臨場表現，評委水平，作弊，領導強推。

你是否遇到過某些產品經理，覺得他職級挺高、背景挺強，但好像水平一般？很可能就是以上原因導致的。

晉升標準，無非是績效、能力、潛力三者間的權重分配，沒有絕對合理的標準（尤其是產品經理職業的工作內容差異大）。

晉升和職級標準制定的理性目標應該是為公司發展服務。那麼，最合理的標準需要考慮公司內部業務和人才的現狀、未來發展預期，來決定公司未來一段時間應該側重激勵什麼。比如側重短期績效，則人人爭先，短期內公司會有較強的戰鬥力；如果注重潛力，優先選拔高潛年輕人，則對公司的長期競爭力有利；如果注重專業能力，則公司的產品質量或技術含量會領先；如果注重協調溝通和文化價值觀，則公司的組織能力和大規模作戰能力會有優勢。另外，公司制定晉升和職級標準，還要考慮內部的文化歷史慣性和理解能力，以及外部大眾的接受度，考慮在相關人才市場上的稀缺性和企業的競爭力。兼顧了上述約束條件，還最有利於公司短、中、長期發展目標的，才是理性的晉升和職級標準。

產品經理績效的定義可以差別很大，體驗、收入、增長、創新、進度、效率、產品架構設計、組織建設、業務方滿意度等均可作為判斷標準，收入還可以分為側重短期數字指標和長期總收入最大化。對產品經理能力的定義也可以差別很大，專業能力、業務能力、管理能力就是三種完全不同的發展方向，但它們都可能創造巨大價值，所以要把合適的人放在合適的崗位上。

資深產品經理的級別升高，在企業裡越來越重要，他的素質、潛力、品性的重要性（相對專業能力）會越來越高，這是因為高階產品經理通常是一個中樞崗位，要協調很多團隊間的工作，要權衡很多員工和很多用戶間的利益分配。

有些人的職級高，可能是因為他負責產品的業務規模大，或者團隊規模大，或者給邊緣業務的優待（邊緣業務難吸引優秀人才，需要額外福利）。這樣的晉升明規則或潛規則本身沒有錯，是符合企業利益的，但總會有聰明人會鑽漏洞，比如拼命地招人以擴大團隊規模，或者拼命做大業務規模以追求不健康的增長（一般是不計 ROI 的高額營銷資源投入，或透支公司整體的品牌口碑）。

職級晉升看重領域經驗、工齡、履歷背景的企業也是有的，如果追求業務穩定發展，這也沒什麼錯。還有些情況是因為稀缺性，某些人才很稀缺，就容易獲得更高的薪酬和級別。還有些情況是，員工被獵頭或朋友誘惑得到了好的工作機會，想離職，那麼企業為了挽留他而給他加薪升級是很常見的。也有些公司的薪酬級別對應關係較嚴格，有的部門要招進某個高薪人才，就會給他申報更高職級。也有些人因為項目爛尾（不是他的過錯）補償晉級，或者被調去邊緣崗位而補償晉級。還有一些職級錯配的原因，可能是評審有隨機性，或者某人是擅長做 PPT 的演講型選手，或做出把他人的業績說成是自己業績的作弊行為，或者領導強推特批幫助晉升等。

所以，我們面試產品人才時，不能只看候選人的臨場表現，還要根據掌握的各種背景知識和產品人才參照系，去分析候選人的真實情況，然後再結合企業特定崗位的背景，選擇最合適的人選。

有些人招聘挑選產品經理會採用簡化判斷的方法，比如看重有幾年經驗，是不是大公司出身，參與過的產品是否知名，以及把職級高、管的人多、畢業學校好、懂技術作為加分項。如果你是一個招聘者，在不是招特別重要的崗位時，或者公司極速擴張需要大規模招聘時，那簡化判斷也是有效方案，犧牲質量換效率。但這種簡化判斷是有問題的，如果某個具體關鍵崗位招人，就不能這樣做了。產品經理如果也按上述標準去評估自己和規劃自己的職業發展路線，必有遠憂。產品經理最重要的是思維決策能力，不是這些外在表象，真正優秀高潛的產品經理是很少的，按這些表象挑人很容易錯過真正的人才。

比如說「畢業學校好」這一點，通常在招產品經理時被當作加分項，但對有些公司來說，在招應屆生或低年限新手時，其他條件相近的情況下，畢業於清華、北大是減分項而不是加分項。這倒不是說清華、北大的學生不如其他學校的學生，而是要從未來穩定性這個角度考慮企業收益最大化。具體來說，在其他條件相近的情況下，如果是普通學校的新人，招聘進來學習兩年產品經理相關知識後，他在市場上能輕易找到的可能是一個非一線公司的產品經理崗位或者一線公司的非核心產品崗位，而且跳槽後的加薪幅度可能是常規的 30% 左右，但是考慮到遷移成本，他不一定會跳槽。相比之下，同樣時間招進來的新人，同樣當過兩年產品經理後，加上從清華、北大畢業這種有高流通性、高附加值的屬性，他能輕易找到的可能就是一線公司的核心產品崗位，加薪幅度也容易超過 30%，那這對企業來說人才流失風險太高了。

一個員工在企業的某個崗位上，這個崗位對他的價值不是你付給他的工資，而要減去機會成本才是他真正的利潤。假設你付給他年薪 100 萬元，但是他在外部的機會成本是 80 萬元，那企業當前崗位給他的真正利潤是 20 萬元，他就會很穩定地待在企業內。（為方便理解，這裡只算了錢，沒考慮業務機會、其他個人學習成長和個人綜合福利。）又假設你給他年薪100萬元，但是他在外部能找到的機會成本是150萬元，那麼企業當前崗位對他的價值是–50萬元，那這個人能穩定待在企業嗎？而流失一個良好產品經理對企業來說代價是很高的，很不划算，所以最好的做法是:一開始就不招聘他，把機會給另一個人，合適的才是最好的。

當然，好學校出身是減分項這一點，不是唯一決策條件，還要結合其他條件綜合權衡取捨。如果你的業務在高速擴張中，或者你招的這個崗位不怕人員流失，那也可以招；或者這個人的產品天賦潛力是 A 類（具有深度思考能力或超常的同理心），你不在乎他是什麼背景，你一定能找到足夠的空間給他，那也可以招。所以，很多東西都是要綜合權衡的。

同理，如果不是招新人，而是招聘關鍵崗位的資深產品經理，除了要考察候選人的真實能力和潛力，考慮他與企業特定崗位的匹配度，還要考慮的一點是，招聘進來後，候選人在未來兩年內的薪酬、級別和個人能力的綜合成長有多少空間。如果有較高把握會讓候選人有不錯的成長，那麼這可能是個好交易，候選人的穩定性和產出也會比較有保障。

空降高階產品經理，成功率天然就是低的。這是因為，產品經理這個職業既需要縱向深入理解業務，又需要橫向跟很多團隊深度協作，所以空降高階人員天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。產品經理做決策還無法都用數據和事實說話，必須依賴知識和數據背後的判斷和理念，而空降新人不可能與原有團隊總是達成共識，這也使得基層產品經理遇到上級換人和技術運營搭檔換人時，如同跳槽一樣難以適應。於是，空降高階產品經理的常見結果就是走一批原來的下屬產品經理。只有在這幾種情況下，空降高階產品經理的成功率會高一些：任務是複製一個產品；開始一個新產品；災後重建，原產品出了大問題，人心思變；有巨大新要素成熟，給產品帶來創造巨大新價值的機會。

產品經理是個非標準化職業

有的職業可以做到流程標準化，像卓別林在電影《摩登時代》中扮演的流水線工人，流程規定你什麼時候做什麼動作，你只要按流程做動作，就能得到計時或計件報酬，這種職業不需要精挑細選員工，也不用在意員工的創造性、價值觀、協作性、個性和思考能力等，某種程度上只是把員工當作機器。

有的職業做不到流程標準化，但可以做到輸出標準化，這就可以按輸出給報酬。比如很多銷售職業，還有一些能用簡單的數位化 KPI 實現有效管理的職業，都是輸出標準化的職業。這種職業，雖然存在人才差別，但對挑選人才的要求也不高，因為可以賽馬，可以用量化結果來篩選人。不過，有的企業會存在濫用標準化的問題，對一些並非輸出標準化的職業，也用簡單的數位化 KPI 管理，這一般不會有好結果，或者短期內有收益但犧牲了長期價值。

還有的職業做不到輸出標準化。比如，每天輸出 1000 行代碼的工程師就比輸出 900 行的好嗎？一天看了 30 個病人的醫生，收入就應該高於看了 20 個病人的？那肯定不是，這些不是輸出標準化職業，輸出價值無法簡單量化。但也有不少職業可以做到技能標準化，就適合主要按技能高低支付報酬和選人。基本上，能夠拿證書的職業、專業評級有效性較高的職業，就接近技能標準化。這種技能標準化的職業一般是可以通過有效學習和培訓獲得技能的，大學專業培養或系統訓練可以量產普通合格人才。

但是，產品經理連技能標準化都做不到，專業能力無法通過學習標準技能獲得，我們沒辦法開設一個產品經理專業或培訓課程去量產人才，因為產品經理的真正關鍵能力，不是能學習的知識（雖然產品經理也需要學習相關知識和技能），而是在實踐中權衡取捨和持續迭代以追求價值最大化的能力，這種能力只有在實踐中訓練和驗證。（當然，如果一個崗位只需要產品經理做 App，這種產品經理是可以培訓量產的，也有跨產品的通用性。但過了 2013 年前後的 App 供給極度稀缺期，現在這種產品經理已經供大於求了，不好找工作還報酬平平。）

可標準化的職業就可量產（生產速度依然不同，受其他條件制約），標準和量產都能降低招聘挑選難度。但產品經理的專業能力、工作內容、企業需求都是非標準化的，所以行業內有一句話：一千個企業有一千種產品經理的定義。

產品經理不是輸出標準化的職業，產品經理的產出（產品成功）往往受到企業和環境的巨大影響，以產品結果來衡量產品經理的能力不盡合理。對一個產品經理能力（成績相關性）進行判斷，應該按三維歸因原理，從產品經理、合作團隊和企業、環境機遇這三個維度分別分析還原。

綜上所述，準確地說，好產品經理的「好」，一定是跟企業需求相適應的，不存在統一標準。但是，為了簡化提高工作效率的判斷，我們還是要找出一些簡單規律，來輔助選拔出「好的」或「潛力高的」產品經理。

• 按天賦高低分類——ABC 分類（略）
• 產品經理的高低分級（略）
• 產品負責人的更換（略）

常有人問我，怎麼培養好的產品經理？我的回答一般是：

• 第一，找一個有潛力的。
• 第二，將之放到一個有成長性的產品崗位上。

這樣我的任務就完成 80% 了，也就是說，我什麼都不做，他也有 80% 可能成長為一個好產品經理。但如果以上任一條件不滿足，我是無能為力的。

一方面，天賦和潛力決定了一個產品經理的成長速度和上限。另一方面，產品實踐機會的質量也決定了一個產品經理的成長速度和上限。就好像缺乏軍事天賦的人成不了孫子、韓信，但哪怕是軍事天賦超過孫子、韓信的天才，如果生在和平年代或和平地區，即使入伍也沒機會變成好將軍。小規模戰鬥，即使多打幾次且打得較好，能鍛鍊出的軍事能力上限也還是較低的，如果想要能力有質的提升，則需要在大規模戰爭中學習，但這個級別的實踐機會總是最稀缺的，要得到它，除了自己努力，還依賴時代性和偶然性。

那麼剩下的 20% 又是什麼？是培養產品經理對約束條件的權衡取捨，以及識人用人的能力。這些只能在事上教，只能通過一起分析解決一個個正在發生的問題實現教和學，只能通過一起分析每一次面試和一起討論每一次員工評價來教和學，並在持續的產品迭代中持續驗證、持續迭代和持續校準雙方認知。所以，產品經理的教學也可以認為是師徒制的，每次能教或能影響的人非常有限，只是身邊能密切討論問題的寥寥數人，然後通過這寥寥數人繼續去影響下一層能密切討論問題的寥寥數人。

用戶的體驗也好，用戶的自私程度和認知局限也好，各種正式非正式的制度習俗也好，各種技術、收入、成本、時間和組織因素也好，都只是互相衝突的約束條件。而產品經理最核心的能力修煉內容之一，就是掌握每一個約束條件的屬性和彈性。只有在無數產品迭代和情境下應用、挑戰和驗證這些約束條件，才能逐漸理解它們的邊界和彈性，然後在未來的新產品上熟練使用這些約束條件，以更高概率地實現創新和突破。

好的產品經理在很多情況下能為企業創造很高價值，但創造這些價值卻也依賴崗位提供的資源和時代提供的市場機會。好產品經理也不可能獨立成長起來，而是要依賴好的實踐機會，依賴其他合作團隊、市場機會。

一個成功產品是培養出一個好產品經理的必要條件，反之卻不一定。當一種重要新技術或其他新要素找到合適應用，進入爆發期後，註定能創造巨大新價值，即使產品決策質量平庸一些，只要沒被競品拉開差距，也不會妨礙產品取得巨大的市場成功。（只有特定的「天選之子」能創造或能做到特定規模的產品，這樣的情況雖然存在，但很難被證明或證偽。）在移動網際網路發展後期的今天，產品實踐機會已經變成最稀缺的資源，為每個產品實踐機會去尋找、配備好的產品經理是值得的，一個好產品經理能提高產品的成功率和發展天花板。

產品經理這個崗位對一個企業的價值，影響因素眾多，比如以下幾項:

• 企業對產品經理角色職能的認知和分工。
• 企業的績效/體驗取捨、創新/保守取捨等偏好。
• 所負責產品當前階段的複雜性和不確定性的高低。
• 產品經理個人專業能力和推動能力的高低。
• 產品即交易，企業以產品為媒介創造用戶價值並和用戶交換，為了促成交換，最能影響用戶行為的變量有哪些，使用體驗的邊際 ROI 排在第幾位。

除了以上幾個維度，產品經理（對企業）的價值大小，可以簡單總結成如下與三個關鍵變量有關的公式：

產品經理的價值=經驗等級×平臺匹配度×智慧等級

經驗等級會隨著時間而增長，新人入行從業一兩年，肯定會有明顯的進步和差距，但是，如果一直做同一件事，會有邊際遞減效應，五六年之後的經驗差距就很小了。五年差不多是個分水嶺，產品經理入行五年後，基本上對該有的知識技能，產品怎麼生產、怎麼迭代，企業內部機制，都學得差不多了，對這個領域所有的用戶、市場、政策、競爭、供給和上下遊情況的理解也比較穩定了，基於相同產品的經驗等級很難再拉開明顯差距，再之後就更多是靠個人的專業能力、管理能力、潛力、性格來拉開差距了。這都是與領域相關的。

平臺匹配度指的是產品經理的個人能力發展是跟平臺深度綁定匹配的，產品經理一換崗位，平臺匹配度就可能大幅度降低，於是產品經理對新崗位的價值就大幅度下降。產品是團隊合作工作的結果，產品經理是中樞性角色，他要跟企業內部的很多部門和很多團隊合作。同時，因為產品經理的很多判斷是有不確定性的，所以他和周圍環境必須理念相對一致，並且互相已經積累了一定的信任和寬容度，才能比較愉快地推動工作，要不然就會遇到較多爭議。

比如有一個優秀的產品經理，可能做過社交類產品，並且遇到了好的實踐機會，做過知名產品，當下他可能值 200 萬元年薪，但是當他重新選擇去做搜索產品，或者外賣、遊戲產品，他可能就遠不值那麼多錢了，因為更換業務後經驗等級大幅貶值了，更換公司後平臺匹配度就都沒了，都要重新學習適應。所以高階產品經理空降很難成功，這是重要原因之一，越高階的產品經理越是這樣。如果是智慧等級不高的產品經理，只要一換公司，年薪 200 萬元的個人價值就可能變成 50 萬元，產出能力只相當於一個普通產品經理。

但是，如果你的智慧等級高，換業務、換公司後依然可以保持個人價值。招高階產品經理的時候，就應該看重這個，假如他智慧等級高，哪怕他換領域了，個人價值也不會下降的，因為他可能用半年時間就能把這個領域快速弄清楚。智慧等級高，就是做同樣一件事，能比別人更快更深地洞察。這樣的人來到新公司以後，會對新領域有新的洞察，而且他原來的經驗和思考也能被帶過來，與新領域結合產生新的「化學反應」。

如果是智慧等級不高的產品經理，自己不容易有新洞察和創新，只會把舊經驗帶過來做複製性工作。如果你挖他來就是做複製工作的，那沒問題，但如果你挖他來是做新領域產品的，他的舊領域經驗就沒什麼參考價值了。

所以，產品經理的個人價值對每個企業、每個領域來說都是不一樣的。高階產品經理跨公司空降很難成功，如果要提高成功率，要麼是去相同領域複製產品（能用上經驗等級），要麼做新產品（反正什麼都是新的，站在相同起跑線上），要麼做災後重建（不用太擔心平臺匹配度，因為這時候大家都是零起點），要麼就是巨大新要素正在改變行業（順風行船，順勢而為）。

面試一個產品經理，我主要問兩方面問題:

一是圍繞他過去做過的某件事（一般是某個產品或某個功能，也可以是其他）進行深入提問。你開始為什麼要做這個東西？你是怎麼想到的？針對以後的情況你考慮了哪些方面和做了些什麼？開始做的過程中遇到了什麼問題？你是怎麼解決的？發現了什麼？什麼東西和原來理解的不一樣了？又發現了哪些相關的洞察，你和外部市場上的其他人對其認知不一樣？在迭代過程中又是怎麼做的？你現在對這件事情的認知有什麼變化？如果再回到當初，你還會做什麼？

就像這樣圍繞他做過的事情去判斷他的洞察能力是不是高於平均水平。也就是說，絕對值，即所做產品的規模和成績不是最重要的，還是要結合分母一起看。分母就是他做這些事所用的時間，他做過的產品事務的複雜性，他經歷的市場環境和團隊環境的挑戰性。估計一個這種經驗的產品經理應有能力的平均值作為參照系，再進行判斷。不是說你做的產品規模大你就厲害，不是說你做過的事情多、管的人多，你就厲害，或者你的企業大、職級高、學校好你就厲害，這些都是分母，我們要找的是同等分母下的最大分子，這樣的產品經理更可能在新崗位上有所成就。其實，這個時候如果候選人的表現差距不大，那麼他的學校差，他做過的產品或待過的團隊差，他的年齡小、經驗少，反而可能是個優勢，因為我們強調潛力優先，就是看重他可能帶給企業的長期價值。天賦就是做同樣一件事的認知、學習速度比別人快，或者上限更高，所以一定要以過去經歷作為分母，以平均值為基準，來判斷候選人潛力的高低。

二是問一件他不熟悉的事，必須是你熟悉而他不熟悉的問題，用這個問題來判斷他在面對一個陌生問題時，是用什麼樣的方法和角度去切入、分析和求解的，這其實是為了看他到目前為止形成的思維框架。如果只是要招一個人去負責一些產品細節和性能的優化，或者產品日常維護和溝通之類的執行性工作，不追求推動產品創新和突破的話，那其實招一個有一定經驗的 B 類產品經理就可以。但如果你是要找一個真正對業務結果負責的產品經理，他就要有良好的思維框架，對用戶、對社會有足夠的認識，思維方法論成熟，既要會發散也要會權衡、會收斂，在這個基礎上才能進一步追求產品的創新和突破。所以要問他一個他不了解的問題，看他是怎麼拆解這個問題的。

問過這兩方面的問題，有個基本判斷後，對於 B 類產品經理一般就不會再問了，然後請候選人提問，回答後結束面試。但如果遇到一個疑似 A類的人，或者是職級較高的產品經理，就會繼續聊，這時的問題並不統一，而是根據對候選人的一些判斷，針對性地互相交流以驗證和進一步判斷，這時關注的重點一般是候選人的性格、志趣和三觀（人生觀、世界觀、價值觀）。面試前看一下簡歷，一般能快速獲得信息，面試數量多了以後，

你會發現，特別好和特別差的產品經理，一般來說在簡歷上反映出來的特徵還是比較明顯的。

看簡歷的時候，通常需要考慮標籤最大化效應。所謂標籤最大化，是指人們愛用標籤來最大程度美化自己，所以他可能是他特意給出的標籤範圍內最弱的那個。例如，如果一個人自稱「在 BAT 工作」「從排名前三的學校畢業」，誰都不知道他具體在哪個公司工作，從哪個學校畢業。候選人這麼寫簡歷，當然也不算什麼過錯，畢竟每個人都試圖展示最好的自己，但我們可以根據標籤最大化效應反推其能力。並且，還可以根據從後續面試中獲取的信息，對照簡歷中的標籤來判斷候選人的總結能力和自我誇大的程度。

另外，簡歷中通常已包含應聘者對自我各項屬性的認知，反映他三觀的一些跡象，以及他對本次招聘方需求與偏好的判斷，所以也可以根據簡歷推斷他是否具有產品經理的關鍵屬性。因為產品經理是要研究市場和用戶的，必須有同理心，必須能站在對方角度思考問題，所以寫簡歷要有針對性，但對其他職業不必這麼要求。正常的產品經理應該在投遞每一個不同崗位時，都重新設計簡歷的。如果從簡歷就能看出來他沒有針對性，說明他的同理心、勤奮程度、對招聘企業的興趣至少有一樣不合格。

對於 A 類高潛人才和高階職位，因為離職替換成本太高，所以面試時還要預判該產品經理入職後兩年內的成長性和機會成本，預判留存率。也就是說，如果候選人入職，兩年內他的升職空間、加薪空間、產品成長空間大概會怎樣？他個人能力的成長大概會怎樣？他的期望值和這些成長相匹配嗎？兩年後他在市場上的成功機會大概會怎樣，公司留人難度怎樣？

判斷產品經理的管理能力主要看兩方面:

• 人際能力（團隊內部的識人用人和激勵能力，外部的協調能力）；
• 決策能力（恰好也是產品經理的職業能力，只是除了市場權衡，還要進行內部人和事的權衡）。

寄望招一個產品經理，既要專業能力強，又要管理能力強，還要懂技術，這是不現實的，這只會大幅降低召回率，把合格人選範圍縮小到找不著人的程度。合理的做法是，只有某產品崗位較依賴某方面的管理能力時，才偏重考察這方面的管理能力，在其他情況下，進行一個簡單判斷就行，候選人有管理天賦當然好，沒有也無妨，只要他心態好、願學習，未來做到管理能力合格總是可以的。

至於產品經理的專業能力，面試時一般從四個角度判斷:

• 批判性思維；
• 同理心；
• 用戶模型；
• 產品技能熟練度。

這裡只提「批判性思維」而不提「深度思考」，是因為批判性思維不是特別依賴天賦，也是後天可以有效提升的，提升後也能有效提高輸出決策的質量，所以適用於評估多數產品經理。具有很強同理心的人罕見，但面試的主要目的是把同理心差的人挑出來，這些人從事產品經理職業會使他和企業都越來越痛苦。考察用戶模型，即考察候選人對他做過產品的用戶模型的掌握程度，並由此判斷他對人性常識和大眾心理的認知程度。產品技能熟練度用於判斷候選人的產品基礎紮實程度，但一定程度上也依賴過往產品實踐機會的質量，以此可以反推候選人的產品心、學習能力。與更偏天賦的洞察力相比，決策能力可經學習提高。

判斷專業能力的簡單計量方法是五分制，以 3 分代表百分制中的 40~60 分，4 分代表 60~80 分，5 分代表 80 分以上。簡單計量的好處是容易對很多產品經理進行對比，並減少大腦系統 1 的便捷思維導致的認知偏誤。

產品經理的潛力是企業的長期價值，面試中主要判斷三項:

• 自省（發現和承認自己的短處：學習、合作、僱用、迴避），是毫無疑問的第一潛力；
• 學習意願和學習能力；
• 高成就動機。（短短的面試過程不能保證對潛力、性格、三觀等有準確充分的判斷，還需要在入職後的工作中持續判斷。）

自省就是發現和承認自己哪些方面較弱和哪些事做得不好。如果不能發現自己的短處，或者發現了不願意承認（人都有自我美化的本能），就不會去改變，這些方面也就永遠不能提高。但是一旦你發現和承認自己的短處，甚至總是在主動反省，就有很多方法去改善。

比如說，可以自己學習，即便天賦不高，達不到優秀水平，也可以達到及格水平；如果沒時間或者不願意學習，也可以找一個合伙人，找個擅長這方面的人來負責；或者你級別高，也可以僱一個擅長這方面的人來負責這些事。即使產品經理是個專業崗，也是一樣的道理，當你的級別已經很高，就不用特別在意你的專業能力是不是領先於團隊裡的所有人，關鍵是你手下有多少優秀人才。自己行不行，級別越高越不重要，但是，「發現和承認自己不行」的能力，級別越高就越重要。還有種處理方法是迴避:知道自己這方面不行，但不願學習，也不願找人合作或僱人，那可以避開這個方向，不做這個產品，或者做這個產品但不跟人比這個方向，而是進行差異化選擇，選擇自己的優勢方向。

自省，毫無疑問是產品經理的第一潛力。人一旦會自省，就有了進化能力，跟起點相近但不會自省的人相比，十年後的差別可能非常大。正確認識自己也是最艱難的事之一。任何產品做到最後，決定其上限的都是決策者的認知進化能力。在工作中，會自省的產品經理成長總是很快。所以，建議產品經理們要習慣於反思自己的認知、思考、行為，從發現的問題中正確認識自己的短處，然後通過學習、合作、僱用、迴避等方法去改變。而面試選人，也應該關注優秀候選人的自省意識，如果遇到自省意識特別強或特別差的，就要區別對待。

產品經理不能光想不練，學習意願和學習能力強的，普遍成長更快。另外，高成就動機也特別影響產品經理的成長性。所以，面試時，如果遇到這在兩方面有優勢的人，也應對其高看一眼。

招聘大量應屆生做產品經理，是中國網際網路行業的特有現象，主要原因有二：一是中國網際網路已走出了一條與眾不同的產品經理之路，產品經理的工作內容廣泛，交叉兼容了不少其他職業或新的工作內容，並且企業習慣了配置很多人力把產品經理工作精細化；二是傳統上過分面向高考的應試教育對學生的獨立思考能力發展有所忽視，以致有豐富業務經驗又有權衡決策能力的人稀缺，只能從應屆生中大量補充有思維潛力的人。客觀來說，每一屆應屆生中有良好思維天賦的人的比例是相對穩定的，只要多加幾萬元年薪，就能吸引這些高潛人才大量選擇產品經理職業，一般一兩年後他們就成熟起來。但如果想從有豐富工作經驗的人中招到一個有同等思維天賦的人，就不只是加薪的問題了。還需要面臨平臺匹配度、對方的替換成本和時間窗口問題。所以，高薪招聘高潛力應屆生，是企業獲得三五年後的產品經理骨幹人才最便宜的方法，沒有之一。（當然，還得有一個好的團隊領導者，通常來說，好壞產品經理都容易扎堆兒出現，如果領導者不懂產品，往往最後整個產品團隊都很平庸。）

應屆生只有少量實習經驗，面試他們就不一定要圍繞做過的產品項目進行深入追問了，可以深入詢問他做過的幾件事，參與過的活動、學習情況、個人愛好均可，這樣也可以考察他有沒有超過平均水平的思維洞察能力。

在面試選人的時候，需要關注的一點是「當前好」還是「未來好」。如果你在乎的是「當前好」，在乎工齡、背景和對口經驗，你的篩選範圍可能就小很多，不見得有幾個人能符合要求且能馬上入職。但是，如果你考慮的是「未來好」，更在乎潛力，那可選範圍就大多了，也更容易招到 A 類人才。雖然開始的培養階段會苦一點，但先苦後甜，而且在你這裡成長起來的人，未來的互相磨合性、平臺匹配度、忠誠度都會不一樣。

最後，同質化的產品經理招多後也會出現邊際效益遞減，甚至他們在思想上容易趨同和故步自封，並且，除非公司業務發展特別快，否則兩三年後他們的晉升會是一個選擇難題，反而對公司不利。所以，產品人才的選拔肯定要有一定的配比，既要考慮當前，也要考慮未來，就像園林建設一樣，既要考慮春夏秋冬不同的景觀，還要考慮一年、兩年、三年之後不同植物的成長。

選擇了一個產品經理後，其持續的成長總是更為重要的，如何培養出一個好產品經理，往往是大家遇到的第二個問題。

前文說過，一方面，天賦決定了一個產品經理的成長速度和上限；另一方面，實踐機會的質量也決定了一個產品經理的成長速度和上限。每一個時代，哪裡有一堆成長性產品，哪裡的產品經理就在快速崛起。

有好的產品導師，確實能提高效率，讓人少走彎路，但產品導師能發揮多大作用，仍然要看大環境給予的產品機會和企業產品文化。

評判產品經理成長的裡程碑，並非只有一種，可以有不同的視角和不同的分類。

視角一：用戶模型和交易模型

產品經理的成長，可以用兩個重要標準來判斷，分別是用戶模型和交易模型。具體到什麼是用戶，什麼是交易，前面已經有很多詳細的描述。同時，這裡說的產品經理，並不是全部，而是指負責一個 toC 產品的產品經理。

用戶模型。掌握用戶模型，需要大量的用戶案例積累，經過親自體驗、用戶反饋、badcase 分析、數據統計分析、大量的預判和迭代驗證等環節，直到預判上線後的用戶行為有高準確率。掌握用戶模型這條路沒有捷徑。

而很多其他崗位，研發、測試、用戶界面、商業產品、諮詢分析等人員轉職產品經理後不成功，往往就在於缺乏這個基礎積累過程，尤其轉職前職級越高，轉職後管一個團隊，就越不可能花時間重走這個基礎積累過程，所以大公司裡其他崗位轉職高階產品經理的成功率很低。但自己創業則例外，因為自己創業就可能去一線摸爬滾打，完成用戶模型積累過程。

交易模型。交易模型是以交易為基本單位來研究產品，目標是建立可持續交易的互惠模型。掌握交易模型的關鍵是對某領域交易成本的充分理解，以及對多邊利益博弈演化過程的充分理解。

最愛用戶的產品經理，最應該致力於幫助企業找到模式持續贏利，這樣才能吸引企業持續做好產品，也能吸引更多企業逐利而來，在市場競爭中，用戶持續獲得選擇越來越豐富、性價比越來越高的服務。想賺很多錢的企業家或產品經理，也最應該致力於服務最多的用戶，為每個用戶創造最多的他願意為之付費的用戶價值。這就是交易模型的意義——創造有利可圖的用戶價值。

視角二：科學方法、人文關懷和實踐精神

一個理想狀態的產品經理，應該兼具三方面的能力，缺什麼就要補什麼。一個產品經理的成長情況，也可以根據他這三方面能力的習得情況來判斷。

科學方法，這裡說的科學方法主要包括邏輯、概率、控制實驗、理性決策、經濟學的相關方法。

科學方法有成熟體系和資料，是相對容易學習的。比較遺憾的是，大多數人誤以為自己有邏輯、懂概率。建議大家分別找關於邏輯和概率的基礎教材看看，並在日常生活和工作中熟練應用邏輯和概率，減少認知偏誤。控制實驗大概是這個時代最重要的產品方法。做決策雖然不簡單，但也不神秘，理性決策也是有方法可以學的，也是有理論的。經濟學是研究稀缺資源配置的，當它研究真實社會時面對異質性的人和情境則很難算是科學，但當它在理性經濟人假設下做研究時則也是科學，也能深入應用高等數學。

人文關懷能力涉及對用戶樣本量、同理心、心理學、進化論、博弈論等的理解。

產品經理研究的是社會中的人的行為及其背後的原理。因為產品的使用人——用戶有異質性和情境性，所以一定要積累足夠多的用戶樣本量（特定情境下的一次使用）才能較少偏差地理解產品和用戶。如果同理心強，那理解用戶會事半功倍。心理學系統地研究人的心理規律。進化論和博弈論也是產品經理的必修課，因為做產品必然會面對無數的社會博弈和演化，要在這個基礎上去理解人類社會和權衡取捨。

實踐精神的關鍵詞是：事實、數據、觀察、實踐、權衡、反饋、迭代、自省。產品經理是實踐性職業，所有工作的目標都要能由實踐驗證，並在反饋中修改迭代。所有不方便實踐驗證的，不論是因為成本還是其他原因導致的具有低可行性的想法和規劃，對於產品經理來說都是低價值的，這是跟諮詢、戰略、分析、投資、策劃、設計等崗位差異最大的地方。產品經理也重視想法和創意，也重視規劃性工作，也重視研究不易驗證的用戶心理動機，但是，產品經理做這些工作都要對結果負責，要以終為始，一開始就考慮落地可行性，所以實踐精神對產品經理特別關鍵。

你是否習慣尊重事實和數據，會觀察細節，重視親身體驗？有時候不同用戶的需求是互相衝突的，一個用戶也會有互相衝突的需求，用戶、企業與上下遊的產業鏈之間都會有複雜利益衝突。你是否尊重複雜的現實社會，願意多維度權衡？你是否有自我懷疑精神、總是期待被現實反饋打臉並能進行自我否定和反覆迭代？

視角三：批判性思維

批判性思維是以一種合理的、反思的、心靈開放的方式進行思考，從而能夠清晰準確地表達，邏輯嚴謹地推理，合理地論證，以及培養思辨精神。批判性思維強調求知過程中證據、邏輯的重要性，反對依靠權威和流行觀點，要求能夠區分理性和情感的觀念。

批判性思維最早起源於蘇格拉底的思想和討論方式——「蘇格拉底問答法」。「批判性」（critical）個詞源本身就來自希臘文「kritikos」，意思是辨別力、洞察力、判斷力，引申義有敏銳、精明的意思。現代意義上的批判性思維概念的提出，從著名哲學家和教育家杜威的反思性思維（reflectivethinking）開始：大膽質疑、謹慎斷言。科學哲學家波普爾從科學哲學的角度強調批判性討論在科學進步中的重要性，他以批判理性主義為基礎建立了科學方法論。此後從美國開始的批判性思維運動受到波普爾思想的啟發，並且認為人們在日常生活中也需要批判性思維。

如果產品經理要只學一個東西來獲取最大成長，那一定是批判性思維。從應試教育中長大的缺少批判性思維的人，如果轉變成有較強批判性思維的人，就是最顯著的成長裡程碑。

在很多強調素質教育的地區，批判性思維是重要內容，融入日常教育中。我們不難找到批判性思維的各種學習資料，以下是批判性思維的定義和相關解讀。

維基百科：批判性思維的主要內容是對信息的目的、前提、隱喻、結論等做出分析和判斷的活動。

46 名國際批判性思維專家:批判性思維是有目的的（purpo-seful）、通過自我校準（self-regulatory）的思維判斷。

彼得·法喬恩將批判性思維分為認知技能和感知傾向。認知技能包括：闡述，分析，評估，推論，解釋，自我校準。感知傾向包括：好奇心，追尋真理，心靈開放，對有分歧的觀點持開放態度，分析性，系統思考，自信，心智成熟。

美國教育資助委員會評估批判性思維要掌握的技能：

• 判斷信息是否恰當
• 區分理性的斷言與感性的斷言
• 區別事實與觀點
• 識別證據的不足
• 洞察他人論證的陷阱和漏洞
• 獨立分析數據或信息
• 識別論證的邏輯錯誤
• 發現信息和其來源之間的聯繫
• 處理矛盾的、不充分的、模糊的信息
• 基於數據而不是觀點建立令人信服的論證
• 選擇支持力強的數據
• 避免言過其實的結論
• 識別證據的漏洞並建議收集其他信息
• 知道問題往往沒有明確答案或唯一解決辦法提出替代方案並在決策時予以考慮
• 採取行動時考慮所有利益相關的主體
• 清楚地表達論證及其語境
• 精準地運用證據進行論證
• 符合邏輯地組織複雜的論證
• 展開論證時避免無關因素
• 有序地呈現增強說服力的證據

哈佛大學前校長博克把大學本科生的思維模式分為三個階段：

• 第一階段無知的確定性表現：盲目相信。表現人群：大學新生。
• 第二階段有知的混亂性表現：公說公有理，婆說婆有理。表現人群：大部分大學生。
• 第三階段批判性思維表現：理性分析，精確求證。表現人群：只有少數學生能夠進入第三階段

前五年大致可以看作產品經理從新手到熟手的成長期。對剛入行的產品新人而言，有兩點是最有價值的。

第一，從大量產品迭代中驗證和思考。

剛入行時別想著找大機遇一飛沖天，而是要看哪裡有大量迭代，能從無數的實踐中學習和積累經驗。因為產品經理的學習必然是閱讀、思考、實踐三位一體的，其中最短板決定你的上限。產品新人要多做事，多思考，要在迭代中驗證和反思，沒有充分思考過的經歷只是經歷，不等於經驗。如果你不在入行的前三年積累足夠多的一線實踐經驗，之後哪有那麼多時間去積累。只有早期實踐經驗積累夠多，充分理解用戶多樣性和人性規律性，建立過自己的用戶模型，未來在產品工作中做閱讀和思考時，效率才會足夠高。

很多新人被光環效應影響，喜歡加入大公司的著名（成熟）產品，但有些產品的形態已經很穩定，團隊也缺少創新熱情，新人進來只能做個黃金螺絲釘，這就不算好環境，即便是好苗子，成長也快不了。

第二，加入一個有產品心的小團隊。

這個公司怎麼樣不是最重要的，大老闆怎麼樣也不是最重要的。因為你只有在產品實踐中，在跟同伴討論和解決同一個問題的過程中才能快速學習成長。所以，跟你直接相關的就是你的直接匯報者，以及天天跟你討論的身邊同伴（不僅是產品團隊內部，也包括會一起討論產品的其他崗位的人）。這個小團隊如果有不錯的產品文化，大家認真做產品，那就是個好環境。但是如果這個小環境不行，就算這個公司是以產品文化著稱的，對你來說也不算好環境。

一個產品經理能在崗位上有所成就，必然已在該領域的縱向和橫向上都過關。縱向是指對該領域用戶、市場的理解深度，橫向是指跟企業內合作者有良好的互相了解和互相認可。產品經理是無法跨領域學習的，培訓和自學的效果有限，只能學一些基礎知識；去找跨領域專家學習和聽課的效果也有限，僅會有所啟發。比如說做小視頻的產品經理跟做外賣的產品經理交流，會有一些價值，也會有一些啟發，但是沒法深入研究。

所以產品經理必須圍繞相同標的物教與學，這是什麼意思呢？如果要帶一個產品經理，一定要跟他討論此時此刻的同一個產品問題，大家都對此問題擁有較豐富的信息（各自理解可以不同），都能跟蹤這個問題的持續迭代和反饋過程，在這個基礎上的討論和互相學習才高效。教產品經理選人也是這樣，雙方要就同一個待招聘崗位，同樣面試所有候選人，挨個判斷和比較同一個人的特點和適配性，並在招進來後的使用和調整中持續驗證雙方對這個人的判斷，自我反省和修正認知。這樣的招聘多進行幾次，就能把選人經驗高效地傳承下去，而且還會有新的積累。

新手經過最初的打基礎階段後，如果想繼續進階變成熟練產品經理，最好多接觸一些不同的挑戰，如果有機會，可以發展這六個方面的能力:從 0 到 1，做深做透，做寬做雜，大用戶量，商業閉環，團隊建設。

從0到1

一個產品經理，如果一直在做成熟產品，沒做過（哪怕是參與過）從 0 到 1 的新產品創業過程，他的產品視野總是殘缺的。如果有機會，要去經歷一下把一個想法變成一個產品的過程，去經歷一下想法的發散和收斂，完全從零開始找用戶、找資源的過程，很多產品的問題和經驗只有在從 0 到 1 的事情中才能遇到和積累。但是，從 0 到 1 雖然有價值，卻也不需要總是追求做從 0 到 1 的新產品，做第一次肯定能學到很多，但做兩次、三次、更多次的話，這方面經驗的邊際收益是快速遞減的，經驗的主要收益將取決於該產品的成長性。

做深做透

那些進入大公司的產品經理常常只負責成熟產品的某一個細分領域或用戶場景，如果能把這個細分場景做深做透，也能對產品的理解再上一層。而中小公司的產品經理就不太有機會做深做透，這樣的產品視野也是有缺陷的，所以如果在中小公司做久了，建議找機會去大公司補一下這方面的能力。

做寬做雜

這是中小公司產品經理的優勢，其職能不會分得過細，往往身兼多職，功能、交互、場景、數據分析、AB 測試、增長、客服、銷售支持、公關支持、項目管理等，什麼工作都可能做，這有利於建立產品經理的全局觀。一畢業就加入大公司的產品經理，如果在一個方向做久了，可以找機會多做一些其他工作，視野擴大以後，即使回頭做原來的工作，也可能更優秀。

我從 2001 年 5 月加入百度後，前兩年只有我一個產品經理對接 Baidu.com 的所有產品工作，兩年期間我經歷了網頁搜索（其實大部分時間和心力都投在這一個產品上）、MP3 搜索、圖片搜索、新聞搜索、搜索工具條等所有產品從 0 到 1 及各種激烈競爭和高速成長的過程，也不分前臺和後臺、功能和交互、產品和運營地獨自做了所有的產品經理工作，收穫了紮實的產品實踐基礎，和無邊界的產品經理視野。（由一個專職產品部去負責所有產品工作，在大公司中曾是百度的獨有現象。除陳林先短暫入職過幾個月，直到 2003 年 5 月招到邊江第一個加入產品部，約半年多的時間又陸續招來了李明、李明遠、孫雲豐、李健、張玉睿、王建平、田曉萌、侯建斌、高少星等人，他們都是零 PM 經驗新人，這個小團隊跟隨我在隨後三四年經歷了百度幾乎所有產品的初創與成長過程，包括貼吧、知道、百科、地圖、視頻、空間等。）

大用戶量

好的產品經理必須經歷過大用戶量產品。因為，如果一個產品的用戶量小，就有很多手段能使它增長，多做點運營，多爭取一點資源，多做一次熱點炒作，增長效果可能都很明顯，而多數企業是什麼容易就做什麼，於是動作就會變形，就不會重視產品發展。但當一個產品的用戶量很大的時候，其他手段的有效性就會降低，用戶價值影響增長的有效性就會凸顯，然後大家也會重視用產品發展。另外還有一個好處是，用戶量越大的產品，靈敏度越高。做一個微小的策略、交互、功能升級，就可能影響 100 萬用戶，然後可以從豐富的反饋數據中準確驗證想法和理解用戶。但同樣的微小升級，在一個小用戶量產品上做，可能得到的反饋很少，數據噪聲也很大，你對該想法的驗證和對領域的用戶理解就不會有足夠自信，個人從中獲得的成長也會少很多。也只有在一個大用戶量的產品中，產品經理才能學會理解用戶的異質性、情境性，學會理解可以從無限維度區分的用戶，才能理解網際網路產品的一些重要屬性。

商業閉環

人類享受的絕大部分美好事物，是由賺錢的企業創造的，而不是不賺錢的企業。

產品經理的工作天生就是應該是商業閉環，用戶價值和商業價值就是一個硬幣的一體兩面。從企業的角度，即使只考慮多賺錢，也要長期有用戶才能多賺錢，涸澤而漁只能賺短期的錢。從用戶價值角度，要想創造最多的用戶價值，就要保證提供該產品的企業經營可持續，這就一定要讓企業能賺到錢，企業不賺錢倒閉了或不做這個產品了，那用戶就不能再獲得用戶價值了。

所以產品經理要兼顧用戶價值和商業價值的平衡，設計的產品

要能創造有利可圖的用戶價值。一方面，短期利益導向、欺騙或欺負用戶的企業，確實不少，有的趕上一波時代好機遇也能做大，但是一定不可持續，也抓不住下一波時代機遇，這種例子不勝枚舉，結果具有普遍性。另一方面，只強調用戶至上，不考慮成本和效率、一心一意做極致用戶體驗的企業，在網際網路時代早期和每一個高成長領域發展早期確實是可行的，那時快速滲透空白市場就是收益最大的事，但是，過了這個階段或不在高成長領域，這種做法就不適用了，就要回歸產品的商業本質，兼顧用戶價值和商業價值，兼顧短期利益和長期利益。沒有思考過賺錢的產品經理，視野也是有缺陷的，他們的市場空間也在縮小，以後的日子會比較難過。

還有一個趨勢，也要求產品經理走向商業閉環。網際網路早期以信息產品為主，因為信息產品的複製和分發的邊際成本接近於零，所以只考慮用戶體驗的免費產品成為可能。但隨著網際網路向日常生活和傳統產業滲透，越來越多的產品包含線下交易，涉及供給和運輸等正常的邊際成本，那就要求產品經理必須懂商業，必須考慮投入產出比，必須考慮成本和利潤。

所以，如果有機會，建議產品經理從商業閉環的角度去考慮產品的發展。

團隊建設

不少產品經理在工作三年後開始帶人，有些人到工作五年時已經帶一個小團隊了。我也見過一些產品經理把「管人」當作一個優勢或一種正面收益，找工作時強調自己有管理經驗，或者強調要找管理崗。確實，只要職業發展順利，每個產品經理最後都要管人，畢竟一個人的能力有上限，只有帶團隊才能有更大產出。對於剛畢業兩三年的學生，能管理人或許讓他興奮，但是，普通水平的管理經驗，很多人早晚都會有的，在職場上不是什麼稀缺品。對於產品經理這個職業而言，「過早做管理」就是個減分項，至少新手在前三年儘量不要做管理，因為這是實踐積累的最佳時間窗口。潛力越大的產品經理越是這樣，應該多做項目多思考，紮實提高自己的基礎積累和專業能力。工作四五年後可慢慢開始帶人學管理，也不要一下子管很多人，除非你有管理天賦，或者有得力下屬，否則管理十來個人就能佔用你的大部分時間。

產品經理的職業特點是，產出不是靠人多，主要靠決策質量。所以，無論日常工作量有多少，無論團隊大小，一個領導者和幾個骨幹就主要決定了團隊產出能力。產品經理學管理，關鍵是學選人，能招到兩三個高潛力人才，主要問題就解決了。

初學管理的一個常見問題是，總覺得下屬幹什麼都不如自己，於是什麼事都想自己幹。這個問題，用經濟學上的「比較優勢」概念很容易解答。下屬幹的活雖然產出比你差，但他省下了你幹這份活的時間，你省下的這份時間可以用來幹別的更有價值的活，兩份活的總產出能不能大於你親自幹下屬那份活的產出值？

產品經理需要懂技術嗎?

經常有年輕產品經理疑惑這個問題。這個問題涉及機會成本和參照系。懂技術當然是好事，但是產品經理要不要懂設計、懂審美、懂交互、懂運營、懂供應鏈、懂數據、懂營銷、懂公關、懂政治、懂戰略、懂項目管理、懂企業管理？這些你能全都懂嗎？如果不能，那麼應該懂哪些，懂到什麼程度，不懂可以學嗎？什麼最重要呢？

不可能總是有完美的人供你選擇，這其實也是一個權衡問題。每增加一個「懂什麼」的約束條件，你的候選人就縮小一個範圍，縮小範圍放棄的優秀產品經理（或者是招到同等優秀產品經理的概率就降低，或時間成本增加）就是你要求增加「懂什麼」的機會成本。你判斷一下，增加這個約束條件會帶來的收益，和增加這個約束條件損失的機會成本，哪個更高，哪個更低，選擇收益更大的。關鍵是人與企業要匹配，面臨不同業務、不同階段、不同團隊文化、不同崗位、不同大環境，答案是不一樣的。對產品經理而言，最重要的一般是懂用戶、會權衡，其他條件可以具體問題具體分析。

本書的產品方法論，起源於把經濟學和心理學引入產品經理工作的探索。讀者最好對經濟學原理和心理學常識有基礎認知，那麼讀起來會相對輕鬆。經濟學和心理學都是博大精深的學科，限於本書篇幅，也限於作者們對於這兩個學科也是剛剛推開大門的初學者，本書沒有展開介紹經濟學原理和心理學常識。因此，在此推薦幾本適合產品經理讀的書，每一本都很經典。讀這些書，不但有助於提高產品經理的職業能力，也能幫助大家認識自己、認識他人、認識世界，讓大家在做人生抉擇或日常選擇時更輕鬆自信。

以下三本書，都是既可以當作產品經理的入門書，又可以在職業生涯中反覆讀的書。

• 《社會心理學》（插圖第 7 版，作者埃略特·阿倫森）：適合成為「產品經理的第一本書」。科學方法、人文關懷、實踐精神浸透字裡行間，這些恰好是產品經理的三類核心素質。書中還介紹了大量心理學實驗和人性常識。
• 《第一本經濟學》（羅伯特·墨菲）：經濟學幫助人們洞察世事，這一本相對簡單，寫作目標是讓高中生也能讀。
• 《學會提問》（尼爾·布朗、斯圖爾特·基利）：介紹批判性思維，學習辨別信息和言論的真假對錯。

學習理性思維決策的書，以下四本就夠用很久了，因為僅僅多閱讀是沒用的，最終還是閱讀、思考、實踐中的最短板決定決策水平。

• 《認知心理學及其啟示》（約翰·安德森）：闡釋人類認知和思維的基本機制。
• 《思考，快與慢》（丹尼爾·卡尼曼）：講人如何有偏見、有缺陷地思考。
• 《超越智商》（基思·斯坦諾維奇）：教人如何克服缺陷做理性決策。
• 《思維與決策》（第四版，喬納森·巴倫）：系統介紹思維與決策領域的研究。這本書目前網上搜不到第四版的購買連結。

經濟學博大精深，是影響人類最深的社會學科。但作為無法重複驗證的「不科學」的學科，歷史上的各種經典觀點被推翻迭代是家常便飯，某些重要問題的結論到今天都存在爭議也是尋常事。所以，學習經濟學，不能像學習自然科學一樣仰視著眾多定律公式，而要帶著批判性思維學，這就需要多看幾本不同的經濟學教材。進行基礎入門後，對產品經理來說，最有學習價值的三個方向是行為經濟學、新制度經濟學、奧地利經濟學派的理論。

• 《經濟學原理:微觀經濟學分冊》（曼昆）：這是最通用的大學經濟學入門教材。
• 《「錯誤」的行為》（理察·泰勒）：行為經濟學離產品經理最近，通過這本書可以理解學科起源。
• 《新制度經濟學:一個交易費用分析範式》（埃裡克·弗魯博頓、魯道夫·芮切特）：學習交易費用，思考商業模式。
• 《現代制度經濟學》（盛洪）：把歷史上很多制度經濟學名家的經典文章選編在一起，對於學習新制度經濟學比較方便。
• 《薛兆豐經濟學講義》（薛兆豐）：薛兆豐是中國成功的經濟學普及者，他是當代中國人，也很接地氣，使得這本書更易讀，適合中國人學經濟學入門知識。除了看，還可以在「得到」App上聽他講。

下面這幾本書，也是很好的。

• 《博弈與社會》（張維迎）：用通俗語言介紹了博弈論的方法、結論和社會應用。
• 《自私的基因》（理察·道金斯）：用一種全新視角再次解答了人類永恆三問——我是誰？我從哪裡來？要往哪裡去？
• 《消費者行為學》（利昂·希夫曼）：研究人在消費產品過程中的行為，並應用於營銷戰略，內容非常適合產品經理。
• 《組織行為學》（史蒂芬·羅賓斯）：研究人在組織中的行為，內容比較適合產品經理。
• 《溝通的藝術：看入人裡，看出人外》（羅納德·B.阿德勒）：人際溝通對於產品經理來說既重要又令人困擾。本書兼具深度、廣度和完整性，非常適合產品經理學習人際溝通。
• 《進化心理學》（戴維·巴斯）：進化心理學是進化生物學和現代心理學相融合的新理論，解釋人類的很多心理機制（人性）是怎樣的以及為什麼會這樣。
• 《發展心理學：兒童與青少年》（戴維·謝弗）：通過考察從胎兒期到青年期的人是怎樣發展的，我們會更加了解自己，更加了解人類行為背後的決定因素。

不看書不等於不能成為好產品經理，但是要理解產品背後的原理，會看書的產品經理自然更容易一些。當然，看不看，看哪本，看多少，其實對每個人來說都不一樣，幾十個小時的時間要不要投資在某本書上，應該根據每個人的邊際收益做決策，而邊際收益大小取決於個人已有的（閱讀/思考/實踐）、缺少的和想要的。

多位產品經理提到讀經濟學的書很累，我起初也是一樣的，可以試試以下我用過的讀書方法:

看不懂書就多看書評，看別人閱讀後的理解一般會簡單一些，谷歌、豆瓣和知乎都很好用。

多搜索書裡的概念，從百科、知乎等平臺看第三方對這些概念的多視角解讀。

一本書看不懂，就多看幾本同類的書，每一本都會讓人多懂一點。

看網上知識就把精華摘要到記事本上，看紙書就在書上圈出重點，特別有價值的內容和自己的思考感悟就隨手記下來。

產品經理的價值和價格

前文介紹過，產品經理對企業的價值大小=經驗等級×平臺匹配度×智慧等級。

但價值不等於價格，價值的定義可以有很多，價格則是交換價值。決定價格（交換價值）的三要素是有效用、被認知、稀缺性。這個規律是通用的，無論對物品、服務，還是產品經理來說，都一樣。一個東西沒效用就沒人買，有效用才有人買，才會成交和有價格。但僅僅有效用還不夠，還要看買方的認知。比如，石油有價值，但在人類認識到石油能提煉汽車燃料和有機化合物之前，石油就不值錢，還會被嫌棄汙染環境、難清理。（當然，被認知不僅能增加價值，也能降低價值，比如中國奶粉，當年即使其他條件不變，僅僅被認識到可能含有三聚氰胺，其用戶評價的價值就普遍降低了。）最後是稀缺性，在競爭性市場中，價格主要是由供需稀缺性決定的，產品經理如果沒有發展出自己的優勢或者遇到市場需求爆發，就沒有稀缺性，就不值錢。

總之，產品經理如果想把自己「賣」出高價，有三種路徑。一是要提高自身能力，使自己對企業更有效用。二是讓更多的企業認識到自己的價值有哪些，有多大。產品經理屬於只此一份的拍賣品，所以出價最高的企業給出的就是你的市場價格。三是發展自己的稀缺性，優先發展那些企業急需但市場供給不足的能力。

產品崗位的價值

產品經理找工作，需要預判產品崗位的價值，一種簡單的判斷方法是:
產品崗位價值=有價值(事)×成功率(團隊)×成功後回報大小

一般來說，優先選「事」，因事成人對產品經理是必要條件，如果碰到高成長產品，其他條件都可以放寬一點。「有價值」的另一個含義是「這個產品對用戶是有益的」，因為人都有自我美化的本能，一般都期望自己是好人，如果你做的產品沒意義或欺騙用戶，你是不會愉快的。

其次看成功率，影響成功率的關鍵是團隊的人才質量，以及是否有產品心。

最後看成功後的回報大小。

能力弱的產品經理怎麼找好工作

能力弱的產品經理可以按以下方向找工作：

• 大公司，新產品，但不能是獨立落地的新產品，必須是核心產品的衍生式寄生產品，這樣可以不受人才因素制約，仍有成功概率。
• 一兩年內很難驗證結果的高大上的 PPT 產品。
• 大公司內主要靠核心產品導流的產品。
• 其他產品經理認為不重要的產品。
• 沒有競爭和對比的產品。如果有參照系，就強弱立現了。
• 在新團隊快速膨脹的早期加入更好，因為快速膨脹有混亂期，
  後來者有仰視期。
• 找能力弱的上司（會招能力弱的人，你才有生存率），如果他還有強後臺，那就完美了。

應屆生找工作時，業務、平臺、帶你的人，那個更重要?

首先，選工作不可能有公式，一定是具體問題具體分析的，你的稟賦偏好與市場機會相匹配，使雙方效用最大化才是最好的選擇。

然後，如果一定要選，那麼對於很優秀的人才，這幾者的重要性排序大約是：帶你的人>業務>平臺。

因為，公司不重要，業務才重要（在業務差異明顯的前提下），公司（平臺）的附加價值是有上限的，且因人而異，人的受益程度大致跟人的弱小程度成反比。如果你很優秀（因為你可以選擇），去騰訊還是去美團拼多多做產品差別並不大，具體做什麼使你成長更快才是關鍵。你未來可以主要靠實力找工作而不是靠標籤，那些只會按標籤識人的上級，通常也不會是你的好選擇。

業務和帶你的人相比哪個重要，其實要先看可選擇的業務之間差距到底有多大，如果業務發展速度的差距過大，還是要選發展快的業務，因為一般發展快的業務，其團隊也會快速升級，那麼帶你的人也不會太差。不過，這種情況並不多見。

此外，業務對你的重要程度，還取決於你對業務的影響程度，新人能影響大平臺百分之一嗎？無論業務大小、平臺大小，新人做的和學的內容能有多少差別？所以，對新人來說，一般還是帶你的人更重要，同樣，因為優秀產品經理的稀缺性導致帶你的人影響力差別有點大，能帶好一個優質新人的優秀導師不多。

目標和代價

進入產品經理這個行列，你有怎樣的目標？願意付出什麼代價？希望以下幾個故事對你有所啟發。

故事一：

有一次面試新人時被問:「什麼是好的產品?」

我反問:「你說的產品，指產品還是產品經理?」

對方答:「是產品經理。」

我說:「是能為企業賺最多錢的。當然，是從可持續的長期角度來說。產品經理與企業交換勞動和報酬，產品經理的服務對象是企業。」

對方說:「我是想做有點情懷的產品經理，做用戶體驗特別好的產品。」

我其實很想問問他:「你願意為你的情懷付出什麼代價？你覺得別人（企業、同事）應該為你的情懷付出什麼代價？」

但我最終沒問。年輕產品經理有情懷挺好的，慢慢認識世界吧。

故事二：

有一個企業家，說到用戶體驗，他每次都表示很重視，也寫到了企業文化裡。對於提交給他的產品方案，他也會期望看到或欣賞提升用戶體驗的內容。但是，他說，升級產品不能降低企業收入。是的，不影響收入的體驗升級他會很欣賞，但任何產品升級方案如果會降收入就很難通過。

一個東西對一個人的價值有多大，不在於這個人對這個東西有多大的需要、多多的讚美和多高的估值，只在於他願意為它付出什麼代價。如果這個企業家不願意為用戶體驗降低任何收入，那說明本質上，用戶體驗對該企業家是一文不值的。
每個企業掛在牆上的價值觀都是一樣政治正確的，但願意為此放棄的東西才能反映真相，極限條件下的艱難選擇才能真正反映決策者的價值觀。

故事三：

我剛到百度做產品經理的前幾年，每周主動工作 100 小時以上。不過，單看工作時長其實沒有意義，同等時間投入的價值可能差異很大。關鍵在於，要圍繞明確的目標投入時間。我那幾年的目標一直很明確。當年初見谷歌后，驚為天人，深入研究和普及一陣搜索技巧後，從此只有一個目標「做最好的中文搜尋引擎，普及中文搜索，推動社會進步」，其他的一切都是可以被我放棄和支付的代價（名、利、權、休假、健康、社交……）。

三年前回國加入滴滴時，我也想過：自己付出這麼大代價，要交換什麼才值得？於是定了兩個小目標：三年內，給滴滴一個優秀的產品團隊；把人類對產品經理的理解往前突破一步。

目標不見得總能達成，甚至也不見得總是正確的，這很正常。但有了明確的長遠目標，就會少走很多彎路，在平時的大量工作決策和生活決策中，權衡取捨之間就會更省力，也更自信。而如果無目標，或目標短淺，或有很多目標，即使每年工作 5200 小時，可能也只有苦勞而難有成果。

給產品經理找工作的最後一個建議是，每次找工作前，先問問自己：

我究竟想要什麼？我願意為此付出多大代價（直接成本、交易成本、機會成本）？

代價是自己的事，別人沒有義務為你的情懷或目標付出代價，除非恰好有共同利益。作為一個產品經理，應該想清楚和不時反思，自己的短期(1年)、中期(3~5年)、長期(10年)目標是什麼？目標的方向和大小，在相當程度上決定了你未來的樣子。

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本文首發公眾號博主曹政，這位博主也是網際網路歷史的見證人，之前寫過一篇《中國網站統計史》，幫你一覽國內網站的野蠻發展史：