以認知為半徑劃個圓，圓裡的機會才是你的。
成功只有一種，哪個遊戲變量都不能是短板。
12月28日，中國用戶規模最大的在線教育公司作業幫完成新一輪超16億美元融資，投資方包括阿里巴巴、老虎基金、軟銀、紅杉等。
關於在線教育，我在之前的視頻直播中聊到過。2020年疫情讓投資人看到了在線教育的市場機會，大量資本湧入後，這個領域的營銷投放已經到了相當誇張的地步。
激烈競爭中間的幾個頭部公司，作業幫、猿輔導、學而思網校等，打法不同，優勢也不同。其中作業幫脫胎於百度，核心優勢之一是超級APP聚集的巨大流量。作業幫是近年來從百度長出而後獨立的最有代表性的公司之一，另一家是愛奇藝。
愛奇藝是百度2011年中間頁戰略最成功的公司，作業幫是百度2015年航母計劃最成功的公司。
侯建彬當時在百度負責知識事業部，他向公司爭取到了團隊自負盈虧的運營機制，在這個背景下他們在2014年孵化了三個小業務，作業幫、寶寶知道、拇指醫生。航母計劃時，知識體系這三個新業務在百度內部很難獲得大規模資源投入，寶寶知道是一個好產品，拇指醫生也是一個好項目。當時作業幫雖然體量很小，但是團隊都覺得挺有價值也很喜歡，可以成為一個好公司，再加上都想自己幹點事，就出來了。百度也非常大度，給了作業幫很多機會去獨立發展。
儘管作業幫是從百度孵化出來的，4位聯合創始人中侯建彬、陳恭明、李博洋3位都是百度培養多年的校招生，現在產研團隊很多核心骨幹也有百度背景，也繼承了百度的技術能力和早期簡單直接的文化，但在教育行業屬性下，作業幫是一家更重內容和重服務的公司，與工程師文化主導的百度，做事風格有較大差別。
從工程師文化主導的百度，逐漸生長成一家看重內容的教育公司，這中間的演化很多地方需要重塑，考驗CEO和團隊對很多事物的認知。
這是一場考驗認知半徑的全局遊戲。
一、以認知為半徑畫個圓
侯建彬常提一個邏輯：以認知為半徑劃個圓，圓裡的機會才是你的，在圓內穩健或激進經營。
拍搜
你的認知有多寬，你跑的就有多快。
比如作業幫剛從百度獨立出來不久，侯建彬就給團隊制定過一個非常激進的目標，要把市場上絕大部分的流量都買過來。每天新增的拍照搜題流量，作業幫一定要獲得超過50%，為完成這個目標會堅定地砸錢。
因為拍照搜題本質上是搜索，而搜索是具備一定的品牌規模性和示範效應的。作業幫在最開始就非常篤定要做成拍搜，從百度出來的團隊知道搜索這個事情應該怎麼做，也知道天花板有多高。
2015年團隊預測作業幫APP天花板至少到1000萬DAU。結果2015年作業幫做到了400萬日活，2016年就達到1000萬左右，2017年之後就超過了1000萬，2020年單一APP峰值達到4700萬。如今作業幫67%的正價課新增學員都來自於產品端內的流量轉化，這就是今天作業幫結構性的競爭優勢之一，獲客成本低。
拍照搜題由三塊技術構成，前面是OCR把圖片識別成文字，中間是搜尋引擎，最後是題庫。因為拍搜具備口碑傳播效應，準確召回指標領先對手五個點，用戶就會有明確感知，作業幫當時的想法是效果一定要超過對手，後來這個關鍵數據一直保持領先十個點。
2015年很多學生用的是家長退下來的千元機山寨機，當時第一大問題就是面對龐雜機器如何去做好它的兼容性，到今天作業幫APP還在適配iPhone 4，持續在做很多優化。第二步是要做OCR，學生拍題時經常紙是卷的彎的拍出來是斜的，所以首先要根據區域分割，再做單字分割，最後每個字通過人工神經網絡識別出來，拿每個字去庫裡形成文本檢索。第三層是檢索和題庫。作業幫一直在題庫上深耕細作，從最開始做拍搜的時候就保持每個月三四百萬的費用投入，過去五年沒停過，積累下來行業最全的3億題庫，最終構成了一個需求和供應的雙邊規模效應。
作業幫信奉的是絕對的資源帶來絕對的優勢，今天團隊專門做拍搜和題庫的同事就有近四百人。
因為，拍照搜題不僅是流量的入口，也是個性化教育的入口。
班課
大班直播課也是作業幫與侯建彬在認知半徑裡的激進，從考慮要不要做，到成為主業，每一把都需要做關鍵決策，不斷迭代認知，面對行業質疑不斷證明自己。
2016年，作業幫考慮要不要做直播課，核心團隊經過激烈交鋒，最終嘗試開發業務線，團隊開始小步摸索直播課裡面的門道。
緊接著，某行業巨頭創始人請侯建彬吃飯，勸他放棄，理由是這個業務對組織的要求太高。當時侯建彬思考了行業前輩的觀點，還是決定要做。
2018年，作業幫經歷各種探索後發現大班課的毛利好，市場空間最大，突破完結構化路徑之後，這個方向應該跑得更快一點，團隊計算過一個規模後就很堅定地去砸。
到了2019年初，作業幫又一次面臨關鍵抉擇，決定花大力氣上輔導老師、開分站。當時輔導老師基地只有北京和西安兩個城市，最初開西安分站的時候，團隊一度覺得北京基地還沒有打磨特別好，還是要磨一磨北京體系，服務做更紮實再開分站。再者開分站大家都沒有概念，開了之後異地怎麼管？負責教育版塊的聯合創始人所暉堅持一定要開，出於人才和成本考慮最後選擇了西安，招了一兩百人。2018年西安這個團隊做的還是一對一業務，後來看到直播課起來後就全部all in到直播課裡面了。
2019年3月，作業幫留意到市場的增量機會。這時候對管理團隊來說，就面臨選擇——按照原定的節奏走，還是擴大規模。
作業幫召開核心幹部大會，指出市場發生了變化，競爭升級到了大規模招生階段。類似的會議也發生在學而思網校，他們召開「49元暑假試聽課」開班動員大會，集團高層都到現場進行動員。
在作業幫的會議裡，高管團隊明確大的戰役是考驗公司組織和集中作戰能力的時候，需要、考驗同時也能倒逼組織協同。
2019年初，作業幫只有3000多名員工，從決定參戰到6月多，從1個外地分站擴張到6個分站，一共招了6000多員工，這批員工成為2019年暑期這場硬仗的生力軍。暑假結束後，整個公司人數繼續快速壯大，在2020年初到達一萬三，目前則超過三萬五千人。
就這樣，2019年夏天作業幫就開始做外部大規模投放。雖然結果還不錯，但過程很辛苦，原本團隊希望把這個模式跑得再紮實一點再往外擴，但是實際上行業沒有給你那麼多機會，沒有給你時間窗口，既然看到了趨勢，該頂上就得頂上。
團隊後來復盤，應該把急仗變成常規仗。打急仗的時候是考驗組織的應變能力，但太痛苦了，一個公司不能天天打急仗。人打急仗的狀態是沒有計劃跟訓練的，組織湊足這些資源時一下猛了，其實它會透支你很多。打一次硬仗就得好好地復盤，怎麼能讓它變成常規仗，變成一個平穩的常態，讓事情有條不紊地按你的節奏走。
「我跟我下面的同事天天談，你告訴我你怎麼能把自己擺在主動位置上，我需要人的時候你是有的。」所暉說。
作業幫的直播課業務，目前跑到行業裡領先，背後是很多認知內外的PK，起到決定性因素的還有要不要像傳統教育巨頭那樣去打磨教育品質，以及向外界證明作業幫端內APP的流量對直播課業務真的有價值。
在線教育公司從網際網路切入到不同產業，發展過程中需要面臨「輕重之爭」，作業幫明確了首先是一家教育公司，其次才是科技公司，招全職老師花笨功夫建立教學教研體系，做一些在當時很多公司未必看得上的慢活兒，打磨了幾年才覺得在教育這一塊日臻成熟。
今天作業幫每季正價課新增學員有50%-70%來自端內流量的貢獻，實際上公司內部有專人團隊圍繞流量挖掘投入了好幾年，費盡心力趟出了一條路，非常考驗團隊的判斷和耐心。
二、全局遊戲
在線教育市場打得如此激烈，核心是因為：
1.供應鏈發生了變化和變革，一個老師從帶幾十個學生到上萬個學生，這是革命性的；
2.然後是教學方式變化帶來的形式變革，比如給學生出個性化題庫，老師層面教研、教學分離；
3.大部分公司在遊戲規則下成功，資本是遊戲的一部分，資本改變了教育行業的遊戲規則。
侯建彬特別認同王興關於無限戰爭遊戲的提法，他認為今天的在線教育是一個全局遊戲，全局參量。
全局就是成功只有一種，哪個變量都不能是短板。
全局意味著今天的在線教育不只是業務本身，還受到資本、科技與教育碰撞融合、口碑和品牌塑造等變量的影響。
變量與競爭
當下在線教育公司的營銷大戰，很像2017年的共享單車大戰。
單車行業最快以及最有效果的燒錢策略就是，投新車。相比於運維費時費力，投新車除了需要很多錢造車外幾乎沒有任何缺點，投放成本小，數據拉動效果好。在投新車的情況下，訂單增長80%的貢獻都來自於投新車。而在同質化競爭的情況下，投新車是核武器。對手用了，你必須跟上，如果稍微慢一些，市場份額就會掉的非常快。因為你運維的再努力，也不會比從流水線上下來的車效率高。
當然教育是低頻高價消費，各家公司可能都有各自擅長的地域、年齡段、學科，跟無差別的單車比更具挑戰。但相同的是，好行業，好賽道，好趨勢，大家都蜂擁而至。這時候資本變成了非常重要的變量。
2019年作業幫決定入局參戰的核心和關鍵，就是侯建彬意識到要藉助資本的能力，讓自己發展的更好、更快。這其實是對CEO更高的要求，之前只考數理化三科，現在高考，考五科。沒辦法，遊戲格局升維了，你必須這麼做。
現在在線教育的相互競價，已經不是同行競爭而是跨行業競爭，投放肯定是不划算的。所以從2017年、2018年公司內部一直做的事情就是要挖掘作業幫APP內部的流量價值，當然功夫沒白費，在2019年贏來端內自有流量大爆發。
前年在所有人的眼皮底下，一些公司突然大舉進行市場投放，就像ofo決定投新車摩拜必須跟進到達恐怖平衡一樣，在線教育的其他玩家也必須跟進。儘管他們都覺得不划算，單個用戶獲客成本無法回收，但你不做你的規模就會被落下，會被落的很遠，你無法得到更多的炮彈來做你自己真正想做的事。
侯建彬一直都說業務是第一位的，要夯實基本功，從來沒想過把資本變成公司的核心能力。但是做業務必須要有資本去發展壯大公司實力。
很多投資人都會問侯建彬關於未來行業集中度的問題，他都用一個變量公式來回答：
行業競爭格局= f(進入門檻, 規模效益, 組織邊界)
·線下非常分散，門檻很低，隨便拉個門臉就可以成立一個培訓機構。
·線下也沒什麼規模效應，因為要以門店為核心，位置和距離就封死了。
·線下組織也很難長大，因為擴張不動，人才供給、模式、打法沒法弄。
在線教育重構了教育產業的供應鏈：一二線大城市外還存在教育資源不均衡的問題，本身學習需求是旺盛的，在線教育要把教育資源做均衡，解決供給需求不匹配的問題。
這讓在線教育這三點都有不同的變化：
1.門檻和集中度變高了，夠格參與的玩家屈指可數。
2.規模效應這塊，首先是產研成本的分攤，第二是老師儲備的正循環，老師招聘、招生、備課三個環節不斷優化，而老師、學生量上去後，不論是拓展創新業務做素養課、一對一，還是針對性地做地區教研內容，都會比較容易。
3.組織層面，在線教育放大了公司的管理邊界和組織邊界，因為集中管理的能力變強了。如果線下組織的管理邊界是5萬個輔導老師，線上更多輔導老師也是管得過來的。
未來在線教育行業的集中度，會遠遠大於線下，可能頭部的5家企業市場佔有率80%以上。而在這80%中間，會是寡頭和巨頭共存，可能會有一家能夠超過50%。
科技求快，教育求慢
2015年時，侯建彬和聯合創始人陳恭明兩人從百度出來創業，開始找教育合伙人。因為他們兩人都不是做教育出身的，想找幹過教育的人一塊幹，見了很多人後找到了在教育行業工作的所暉。陳恭明說他印象特別深的就是，所暉最後問了他們一個問題，作業幫到底想做一個科技公司還是教育公司？
侯建彬想了一下說我們還是要做一個教育公司，因為到最終是產業網際網路，還是產業更重要一些，網際網路是手段。當然你看到隨著網際網路的變遷，會造成很多生產關係的變化。
作業幫初始團隊都是百度知道出來的，都是用戶產品的思維，擅長針對2C市場提供一套比較亮點、爆點的工具快速贏得用戶的增長，是不需要跟人和內容打交道的。
但當作業幫從拍照搜題真正切入到教育這個領域中來，產品也要從工具轉內容，因為教育必然要有內容和服務。K12用戶和家長最關心的就是孩子學習成績能夠提升能夠提分，而想要達到這樣的一個效果，必須從內容和服務上去做。
所以只是把一個跟學習相關的工具的流量做大了，還不能算是做教育的，還是在做網際網路，因為產品經理還是需求的源頭。但當產品裡面加入老師和內容的角色後，老師才是完成服務的主體，產品經理必須理解和響應老師的需求。這時候產品經理從需求的上遊變成了需求的下遊，不再是產品說什麼就是什麼，而是看業務需求是什麼。
創業之初，作業幫覺得自己不缺框架思考，不缺運營不缺產研，但缺的是對主講老師和教學內容這塊更深的積澱和認知。做直播課時，剛開始是教研教學為主，在把直播框架搭建起來的過程中是產研和教研教學的融合，而到業務發展中實際上組織內已經有分工了，產研團隊和業務方共同背拉新、轉化等一系列指標。
做教育和做搜索信息流短視頻還有一個非常本質的差別：教育是個作品，理念先行，不是甜點快餐，是有構架的，需要編劇、導演配合。靠不斷往產品裡面加料各種試，需要巨大的投入，很長的時間和很多的試錯。
科技求快，教育求慢。做網際網路出身的要求它的迭代速度，但是教育這個事迭代非常慢，一出手的時候整個體系就該相對的嚴謹和完整。教育是非標品，基本不可能說用技術就能立竿見影，不管是學習成績還是孩子對於學習的興趣，它都不會很快就產生。在線教育很多課程你儘量去做標準化，也做不到完全。所以科技要拆解，教育要儘量追求完美。學而思的教研體系一用十多年，作業幫現在也在沉澱自己的教研體系。
陳恭明認為教育不是通過純算法可以控制。比如不同的老師不同的時間點講課，一節課周六上午上和周六晚上上，學生聽了的感受可能是不一樣的，沒法AB，學生情況是不一樣的，有提升班、尖端班、衝頂班，班型不一樣，難度都不一樣，所以很難說這節課上完指標是這樣就表示這個課不好，很難去判斷。
所暉一直強調做教育不能把錯的東西傳遞給用戶，因為孩子的人生只有一次，一個錯誤可能耽誤他的一生。作業幫會在服務流程上做一些迭代，但在孩子的學習上，堅決不能試錯，不能老來回調。
傅弋錚是作業幫的產品負責人，他說有件事侯建彬罵了他很久。幾年前他在拍照搜題那個板塊裡做了一個舉一反三的功能，就是用戶搜一道題，作業幫會出三道題的答案和解析。這背後需要有題庫支撐，要提高覆蓋面的話意味著作業幫的題庫量要特別大，但是那時作業幫的題庫還沒有那麼精品，量也沒那麼大。傅弋錚覺得產品追求的是點擊率，就先上了。
「結果你會發現，搜一道題出來三道題，有些題答案沒有。我覺得流量上去了，點擊量挺高的，有問題我們可以迭代，網際網路就是迭代思維。
但這件事情建彬罵了我好久，他說不能這麼搞，你一點一點給我上，不能迭代。我寧願只出一題，都不願意把一些沒有完善的功能呈現在頁面上。」
「不是所有事都需要快速迭代。
不能在學習這件事上試錯，跟學習相關的事情要把握底線。」
教育是良心活口碑活，就是很慢。這些慢最終會體現在收益上，只不過需要團隊把事情做深，不能做特別淺的東西。如果老做一些特別淺的東西最終口碑是會被砸掉的。
長遠靠口碑
像抖音和朋友圈這樣有頭部效應的媒體平臺出現後，大家的獲客速度都變快了。現在抖音、頭條刷起來都是在線教育廣告，資本和巨頭入場還會繼續把獲客成本抬高。但又因為大家的投入都在變大變快，預計未來兩三年在線教育的發展速度還會加速，市場滲透率還會不斷提升。
那什麼是接下來的競爭關鍵點？
陳恭明認為，產品端會越來越豐富，越來越貼近線下。
比如現在各家都面臨著更多地域化的挑戰，可能之前都做了人教版，但當你再去做蘇教版，會發現整個鏈條都變高了，因為江蘇學生更認可江蘇的教材。全國版可以覆蓋70%，但往下走的時候更多的一定是不同的版本持續落地。再比如課堂交互形式也會有新變化，越往低年級走，就越需要有更多的有意思的課堂，比如在英語直播大班課上應用小班課形式，讓6人一組，有助於孩子在課堂上做發音、糾音等互動。隨著用戶滲透更多層次，未來一定會出現小組課、小班課甚至一對一，因為教育還是趨向於不同孩子的個性化需求。大班課是像橄欖一樣會拿掉中間最大的部分，但是兩頭還有不一樣的東西。
作業幫與其他家比較大的不同是相當一部分用戶來自端內，地域分布比較下沉。所以在開始做小學時就沒有參照行業慣例做奧數體系，而是從學校同步體系開始做。但儘管作業幫在自有流量有優勢，當前大家基本上都還是同質化競爭，都在主打名師。作業幫應該在什麼地方打出差異？
品牌開始變得重要。
作業幫之前在大家印象裡面只是個拍照搜題工具，怎麼能夠讓家長和學生們都知道作業幫是可以上課的？一方面需要在端內反覆激發，逐步增加對用戶心智滲透。另外就是要補品牌的課，比如去年作業幫找了中國女排代言。
不討巧是侯建彬的原則之一，不要走捷徑，沒什麼捷徑。結果就是作業幫的團隊超級務實，特別能折騰，就像班裡勤奮又優秀的同學。
侯建彬現在經常看跟品牌相關的書。
在整個消費領域競爭當中，後端同質化是不可避免的，除非有代際差異。而前端的壁壘是兩個，一個是渠道，一個是品牌。但侯建彬認為歸根到底還是渠道，品牌是服務於渠道的，APP就是品牌的根據地。先要有根據地承載，再有品牌打造。品牌是結果，而不是原因。
今天在線教育各家都在拼命搶量，但真正的產品質量，大家做的都還不夠。侯建彬的判斷是，接下來口碑競爭會更加激烈，而不是品牌投放的競爭。錢應該花在營銷和供給的建設上，做知名度和美譽度也是為了做口碑，不該在品牌上死磕。所以作業幫還是要做產品質量，進而是口碑。
至於下一個階段的產品豐富化，目前作業幫提供的產品的品類、定價、形式還需要更加多元化，達到能夠滿足全國教育市場的平臺應該具備的豐富程度。
「在線教育最終會是一個相持戰。一個企業受制於市場和供給雙方的耦合是正常的，今天這個增速不正常。資本是一個非常大的因素，還能推動多久呢，1到2年？想迅速切割整個市場的規模不可能。」侯建彬
在變量眾多、不斷加成的全局遊戲中，還有一個不能忽視的影響參數是時間。
時間會帶來組織「熵增」。
打個比方，如果一個人不努力鍛鍊，肥胖和衰老會更早找上他。做企業也是，需要不斷做功，因為比起持續發展和繁榮，自信自戀、抗拒管理、法度不嚴、主張模糊等，這些組織「熵增」才是「時間的朋友」。
如果CEO對突破自我的執念沒有那麼強，這些公司負向的規模效應會自然發生，一個企業需要不斷與之對抗。
三、對抗時間的朋友
不斷提升認知半徑、突破自我，是侯建彬對抗「時間的朋友」的方式。
自驅
侯建彬在河北衡水農村長大，想要考大學，就只能一路考第一名。對他來說最重要的考試不是高考，而是小升初考了全鄉第一名，當時每年只有村裡的第一名才能考上縣城的初中，繼而有機會考大學。初中他在全縣也是第一名，到高考還是第一名，在北大讀大三時，就去了百度實習。
侯建彬信奉，取法乎上，僅得乎中，做事還是要給自己設高目標。侯建彬屬於學習改變命運的典型，在學習這件事情上他相信的不是拼天分而是拼努力和方法。他從衡水考上北大，希望幫助更多孩子跨越高牆，他的雄心抱負是讓優質教育觸手可及。
侯建彬極端自律，非常自驅，同時不給自我設限，他的性格就是結果導向，目標驅動，以及推崇成年人文化，直接，坦率，鋒利。侯建彬說他做了很多之前大家都不太做，覺得做不到的事情，他每回也覺得這件事很難，不願去試，但最終還是要去把它搞定，突破自我的執念非常強。
企業是一個欲望結合體，自己有生命，而且停不下來，永遠希望更強更高更大，更遠更猛更快發展，所以作為企業的掌舵人，對未來的設想要超越企業的要求。
但純粹的理想主義會把企業引入絕路，純粹的現實主義則會把企業帶向歧途。侯建彬的工作就是要取這個平衡的點，他要更多負責理想主義的部分。
不鮮明即平庸
無論是對外的產品還是對內的組織，侯建彬信奉不鮮明即平庸。
侯建彬說己所不欲勿施於人。比如賣課，「自己貼胸口問這個課這麼賣合適嗎？如果不合適，這麼賣不是騙人嗎？大家過了自己的心理關，我就接受了。就是以這樣的心態做事情。」
侯建彬認為所有的美好都需要付出代價，想讓公司變得簡單直接不是喊口號就行的，需要激勵和懲罰來彰顯主張，因為文化不可能自己長出來。另外CEO還要積極「強調why，不斷解釋why」。
從前年開始，侯建彬對於作業幫創始團隊和直接向CEO匯報的管理者都有非常明確的要求，他希望公司上下達成一致的認知：
第一是文化主張，一遍一遍說。侯建彬非常在意公司的氛圍，尤其是跟他聊天的氛圍。作業幫幾個聯合創始人開會，一定要能吵架能暢所欲言。他特別怕那種覺得自己牛逼大家都圍著他轉，因為他非常確信自己沒有那麼牛逼，發生了這種情況一定是環境和氛圍出了問題。另外新員工培訓的內容，全部都是CEO自己去講，侯建彬把這個過程定義成「講文化、塑造人」，因此必須是「嚴謹和嚴肅的」。在連續講了三年後，作業幫在全國十幾個城市開設分公司，培訓逐步改成錄播課的形式。
第二是對於招人、用人、開人，有意識地主動做功。比如向CEO匯報的人全部文化價值觀零容忍，其中最令他不能接受的問題就是不能直面批評。作業幫強調的公司氛圍是同心若金、攻錯若石，大家初心在一起都是把事幹成，相互之間批評、diss，不要留情面，要非常直接。
最後是做內部管理系統，侯建彬親自負責，擔任目標管理工具的產品經理。「當時沒有太強的管理風格和理念，這是不對的，不鮮明就平庸，所以我們去年堅定地推內部管理系統」。2019年10月，作業幫推過一段時間OKR，覺得沒學到精髓，到2020年初把理念引進，做了一套自己的管理系統，但是杜絕在內部把這套東西稱作OKR，原因在於作業幫的目標管理系統跟業務融合更深，與OKR存在本質上的差異。
「向下透明」，也是作業幫的鮮明主張之一。在這套管理系統裡，管理者都需要通過周報的形式，向下傳遞自己對團隊的自我要求和思考迭代。既然管理者永遠不可能比下屬更懂業務，那麼管理者就不應該在專業度上跟下屬PK，而是自己向下透明，把規劃公示出來，把下屬向上管理的可能性轉移掉。
侯建彬特別相信一句話，教育的目的是實現自我發展。「自我」是需要找到能讓自己興奮的目標，這個有挑戰的目標是一個個體努力的意義和價值所在。而「發展」就意味著個體願意為了這個目標全力以赴、付出代價。所以作業幫文化的第一條就是自驅，侯建彬認為自驅的文化可以反映在目標管理上，每個員工定目標都應該是有挑戰性的。
同時針對強調自驅，作業幫做了具體管理措施上的調整，比如內部包括輔導教師在內的崗位逐步取消打卡。
他追求長期主義下的積累和建設，相信認知半徑奠定了遊戲走向的基礎，影響和決定遊戲的終局。
這與他對CEO這一角色的理解有關。他自己也更喜歡CEO哲學完備的企業家。
三年前，在一次創投會議上，一位全球著名投資機構創始人問侯建彬，中國的企業家你更欣賞誰。
當時侯建彬舉的是王興和雷軍，因為他們都是連續成功，而且拼的都是能力不是命。