作者：GET+We 發布時間： 2019-06-17 23:34
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2019年6月12日，秦學教育創始人兼董事長王秦軍、翼鷗教育華中區客戶總監李文燕、大山外語副總經理程暘共同參與了芥末堆一丟思享會的圓桌環節，探討傳統機構如何擁抱在線教育，區域性機構如何發展壯大的問題。
1.傳統線下機構如何與線上進行融合，同時實現業務之間的互動？在這一過程中有沒有一些試錯的經歷可以分享？
王秦軍：我們一直在嘗試從一個純線下機構轉型成為智能學習、多元化學習、多元化教學的機構，我們也花了許多時間進行研發探索。今年在數據上已經看到了我們的轉型效果，有許多東西還沒有跑通。但例如精雕細課，將學生提前學習與老師線下上課結合在一起的產品，已經收錄了七萬的學生大數據。我們認為線上與線下能夠相互補充、相互促進，基於學生的大數據能夠糾正老師的教研教學方式，或者調整學生的學習。因此我覺得線上線下融合是未來的一個趨勢，也是一個方便高效的學習方法。
秦學教育創始人兼董事長王秦軍對於中小型的傳統機構來說，由於研發能力有限，儘量還是要進行合作，否則容易踩坑。
程暘：分享一個踩坑的經驗，14年的時候我們想做一款產品，基於作業的真人在線答疑產品。但後來發現，任何一個機構公司想要做一款產品的時候，一定要以競爭為導向，也就是競爭對手給你留下了什麼機會。如果一個領域已經有很牛的機構佔領了，那麼這個認知市場你再去做就沒有意義了。發現這個錯誤後，我們就轉向了自主研發，自己運營。首先解決了產能的問題，幾千個班級如何實現標準化？於是我們做了一個自有的教學教研平臺，先把自己的教學內容可複製化，教學內容、教學流程標準化。第二步又做了一個學員課後學習平臺，教研教學平臺和學員服務品牌打通，實現班級數據、學員數據、學習數據、教研數據、教學數據的互通，然後用學行數據去引導教學研發。接下來又做了運營和財務系統，最終實現了三個系統平臺的數據打通。三個系統打通的情況下，就沉澱出了大數據，然後分別用這些數據評判我們各個部門、流程及環節的工作。
大山外語副總經理程暘今天我們提供的教學產品究竟是什麼？我們認為提供的是一個高效的科學的傳授知識的方式，這個方式是可追溯的，可複製的、可考評的、可數據量的。線上線下混合式教學最終呈現的是產品發生了質的變化。當然剛剛王總也說到了，這所有的過程沒必要都自己做，這樣能夠解決最大的問題也就是產能問題。在現在的競爭環境下，一個機構必須確定一套獨特的產品方式，然後解決產能的問題，否則永遠不可能規模化發展。就是鄉鎮企業永遠都是鄉鎮企業，作坊生產永遠都是作坊生產，所以就要把鄉鎮企業變成一個標準化制度化現代化的工廠，這是很多培訓機構沒有在早幾年高速增長的市場環境下脫穎而出的主要原因。
2.Classin作為一個服務商，應該服務過很多線下機構，那麼線下機構擁抱在線教育，通常會遇到哪些問題？
李文燕：我們這邊在和機構合作的時候，機構一般會有兩個問題比較明顯。第一個問題就是缺人，尤其是在線的負責人。因為如果從線下提升在線負責人的話，推行一般都會不太順暢。所以我們鼓勵每個機構都要有自己專門的在線負責人，包括成立自己的在線事業部。如果是比較中小型的機構，我們建議老闆直接負責，然後再培養下面的負責人。 如果是比較大型的機構，我們會建議從在線教育機構引進一些懂在線運營管理的人才。
翼鷗教育華中區客戶總監李文燕第二個問題就是在落地執行的環節中多多少少都會不太順暢，速度也會比較慢。那麼解決這個問題的關鍵是什麼？
關鍵還是老闆的決心跟整體的一個推進。一是堅持這個方向是沒有問題的，第二專門成立一個問題反饋渠道，針對這個問題當天優化當天給出解決方案，然後立馬去解決。這樣老師會覺得老闆是跟我站在一條心上一起去解決問題，所以推進速度就非常快，半年之後一切就會走上正軌。
3.請問Classin，對於傳統線下機構或二三線城市的教育企業來說，如果要擁抱在線教育應當怎樣做？又如何與頭部機構形成差異化？
李文燕：我為這樣的機構提供了三種模式，第一種模式是增加自己的新的SKU，比如說大山外語引進了外教課，豐富了自己的課程種類，豐富了自己學生的選擇餘地，於是增加了學生的收入。第二種就是線上線下結合增加服務模塊，比如說作業答疑，課後的一些回饋，課後的一些複習，這些都可以去跟在線結合，這樣會提高學生整體的滿意度，還有學生的學習效率。因為教育的本質回歸到最後還是學習效果的問題，學生的學習效果提高了，那麼學生的流程轉化就不是問題。
第三個就是針對與各大機構PK的問題，其實我們要感謝各大機構。因為一個優秀的在線直播大班課的正價課轉化率會在75%到80%左右，剩下的20%的學生會到哪裡？
這個問題就是家長選擇了線上之後，他會再去選擇線下，還是去選擇更多的適合他的線上課程？在線的用戶會越來越精明，越來越成熟，他會去選擇更能給他帶來學習效果的課程，那麼這個時候就是我們各個線下K12培訓機構的一個機會。因為我們的課程本土化，適合他們並且分層次，而且我們還可以把教學服務、厲害的老師、當地最優秀的課程搬到線上來，打造成最適合當地學生的在線化課程，這是我們最大的一個機遇。
4.傳統機構在轉型的過程中，如何應對來自頭部機構、在線機構的用戶搶佔問題？如何理解「本地化優勢」的概念？
王秦軍：原來區域企業的優勢比較明顯，隨著現在技術的發展和行業的成熟，其實區域機構也會面臨很多困難和新的問題。
在目前的新階段，區域機構還是不宜涉足太多領域，要做精做專，且區域企業的綜合的滲透能力會強一點。當然區域企業要擁抱網際網路，線上線下要綜合服務，把一個地方做透或者達到更強的滲透率。區域企業還可以提供基於本地的服務，適當再做一點多元化配套服務。
程暘：剛才說到區域機構對抗頭部機構的話題，這就涉及到細分這個概念。我們要追溯一下，改革開放以來市場競爭環境發生了怎樣的變化，才導致了今天的競爭格局。在80年代初改革開放初期的時候，多快好省生產出產品即可；90年代形成供求平衡，渠道為王；2000年的時候供過於求，廣告開始大於渠道；2010年後，佔領消費者的心智，才是唯一取勝的法寶。
今天是一個極度細分的時代，可能礦泉水的品牌都有上百種，這個時候我們怎麼去捕獲消費者，我們怎麼去細分我們的產品實現差異化？更多的考慮應該放在產品上，而在線教育這種方式能夠產生更好的產品體驗。在尋找差異化的過程中，關鍵在於有沒有能夠投入足夠多的領域，找到一個小得足以守得住的陣地。
也就是說相對於頭部機構，我們能不能在某一個局部戰場投入數倍後，最終沒有人能與我們抗爭。我們能不能在單點上投入比別人更多，這是區域機構如何應對頭部機構的方式。而這個差異化，不是物理層面上的差異化，而是消費者認知層面的差異化。
5.預測一下未來3到5年各個行業的格局變化，什麼樣的機構能夠勝出？
李文燕：我剛才也分析了Classin上面的一些數據，我們來結合這些數據進行分析。第一，Classin目前的日均日活量是6萬，最高峰是12萬，暑假能達到30萬，根據我們的增長率25%來算的話，我們預判還有兩年的時間能達到100萬，也就是說K12的學生會真正形成純線上的學習習慣。所以說每一個線下機構在這兩年的時間內能不能匹配學生的需求，這是一個很大的挑戰。
第二，從2018年下半年開始，我們的新合作用戶裡面70%是來自於線下傳統的K12機構，但是目前的學生總量還沒有超過少兒英語機構，那麼在K12機構裡面，有45%的活躍用戶融合了一對一、一對多、小班課、大班課、大直播、雙師課的各種教學場景，將來的教育可能融合了各種模式，各種的場景。我們希望接下來的這幾年時間內，所有的K12機構、所有的線下機構都能放開心態，首先先從一個班做起，一個老師做起，一個名師做起，一個現場班坐起，慢慢地去試驗，然後小步快跑起來趕快去加入這場爭鬥。因為就像剛才說的頭部機構對當地學生的了解永遠也沒有我們深，它對當地學生學習效果的提升永遠也做不到這麼精緻化。因此本土化個性化的課程產品需要放到線上來， 變成一家線上線下結合的教育機構。
王秦軍：我覺得未來趨勢是線上線下的結合，每家機構都不可能單純地提供線下服務，因為這種模式不符合未來人的學習習慣。
所以未來的學習習慣應當是大家都比較自然地進行線上線下的綜合學習，甚至包括很多老師也習慣於混合教學。所以我覺得機構作為一個載體，一個服務中心，更多的是通過多元化的學習服務和多元化的教學服務，去服務好老師和學生。通過線上線下的融合，能夠擴展自己的生源的範圍，也能夠通過大數據來改善機構的基因。所以我覺得未來產業實際上還是要跟網際網路進行融合，這才是一個大趨勢。
程暘：對區域性機構來說，未來有幾個方向會有利於發展：第一，有一定量的數據支撐，以至於產生針對性的產品；第二，部分機構會做的越來越好，越來越大，既有針對性，又能解決規模化的問題，同時通過在線的方式解決自己產品的標準化，能夠不斷的壯大；第三，個性化機構，用戶數量不多，但非常具有特色。
我覺得未來3到5年，中間機構既沒有解決標準化和產能的問題，又無法解決個性化的問題，所以它在中間夾著很難受。因此就是兩頭發展很好，中間會越來越被分食，大中型機構也會對其他機構進行打壓。所以如果有一些中型機構能夠藉助信息化平臺，快速把自己的規模化產能化標準化問題解決，它就能夠進入到區域頭部，如果解決不了，它就會分散成諸多個解決個性化問題的小網點，就不存在未來趨勢的問題了。
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