商業沒有終局！多數人都認可這句話，在商業中充斥著太多的競爭、淘汰、無奈，伴隨國民經濟發展幾十年的商貿流通行業，今天也面臨著這樣的境況。
最近許多的媒體都突出了一個方向，「新商業」與「新零售」，其中正和島提出「未來十年，結構性大機會已經浮出水面」，京東方面提出「未來十年是合同物流的黃金十年」，國家主流媒體多次提出，在新商業發展趨勢下，物流的發展作用凸顯，國家正在很多政策上給與行業發展支持。個人認為都代表一個方向，新零售、新流通在未來商業發展中的必要性趨勢已經浮現。
正和島提出的關於企業經營方式的結構性轉變分析，在於客戶群體的消費習慣正在改變，企業營銷的方式正在轉變，消費者與企業之間的通路正在轉變，轉變的基礎就是智慧型手機的使用和各類信息產品的逐步豐富，消費者已經形成了線上消費習慣，「線上」讓消費者與產品及品牌之間的聯繫變得更加直接，導致傳統的商業流通結構正在發生轉變。
B端物流服務需求發展，預示著傳統經銷渠道作為品牌方主要銷售下沉渠道的角色和功能定位正在發生轉變，傳統經銷渠道融合了銷售推動、墊資、生產計劃分配、售後、品牌沉澱、物流服務等服務功能，但由於信息處理能力、物流管理能力、資金能力的差別導致了很長一段時間，品牌方都採取了類似於金字塔結構的三級分銷體系，這個結構在商業鏈條中的利潤分配、運營成本控制、銷售計劃制定等方面存在缺陷，將物流分撥出來將是品牌方改變傳統結構的第一步。
電商出現的第一天就預示著對傳統商業的影響，發展初期主要是面對C端，阿里、京東等企業的發展讓大家看到了網絡的力量，但多年來在2B端的傳統通路優勢一直未被打破。2015年開始「新零售」、「新流通」等理念開始出現，也出現了社區團購、B2B平臺等新模式，大量公司用新的線上方式和傳統通路持續競爭多年，雙方各有勝負，而目前處於什麼階段？作者在新零售行業從業多年，希望能以不完整的視角將這個過程中的觀察與分析總結出來，和大家分享。
新零售是阿里提出的商業方向，側重點更在於從消費者角度抓住商業發展方向，新通路是京東提出的商業方向，側重點從企業經營能力拓展方向，兩者互為商業的兩端，一個是供一個是應，兩者結合其實就是供應鏈，供應鏈基本涵蓋了商業環境中的整個供需鏈條，但供應鏈管理只是企業管理的其中部分。
供應鏈管理重點包含計劃和採購供應鏈管理、物流管理，所以我認為對於新零售和新流通的理解就是在新的市場消費環境下，企業應以何種供應方式來讓產品觸達消費者，同時在整個供應鏈條中達到質量、成本、利潤分配的平衡，而供應鏈管理和物流管理就是最重要的工具，所以觀察的是市場的消費環境變化，分析的是消費背後的供應鏈。
傳統商貿流通在全國的現狀，根據目前的特點分為兩個方面，第一個是1～3線城市和3線以下層次，1～3線城市的商貿流通結構複雜，傳統和新興通路的糾纏處於焦灼狀態，3線以下城市目前傳統商貿流通體系比較完整，但新的流通模式也正在興起。
中部省份的很多地區級城市可以歸類為三線以下城市，我們將分析的市場環境擬定為三線區域城市下的某一縣域城市，常駐人口約為50萬，以此為目標視野，對三線以下城市的商貿流通行業展開田野調查，分析在特定市場內傳統供應鏈結構中，消費者、渠道、品牌、服務商在其中的角色和作用，思考後商貿流通時代新零售、新流通、新供應鏈、新物流這四者的關係和發展方向。
首先我們必須了解品牌傳統商貿流通結構如何，運營的大概邏輯。
我們將供應鏈條中的各個角色細化，分為消費者、小店端、連鎖門店、超市、批發與經銷商、微商、電商平臺、品牌方、物流服務商，然後我們根據角色分析他的特點和可以延伸的商業信息。
消費者：三線以下城市消費人群根據物流是否通暢可以分為城市消費者、農村消費者、集體消費者，其中對城市和農村消費者分析評估如下：
集體或企業消費者：包括政府、美容、餐飲、娛樂、生產企業等類型，採購品類覆蓋全品類，此類消費群體依託自身的群體性質產生批量消費行為，採購渠道大部分為線下採購，集體或者企業消費端也可以理解為一種特定的小B端銷售模式，側重點在價格、服務能力、商業議價。
小店端：小店端作為銷售端，承擔產品銷售下沉的作用，從一開始就不是以複雜的銷售能力作為生存的核心，將產品放在最接近消費者的位置，以人情銷售作為手段，結合臨時性消費需求，是小店的核心。其中大部分的小店從產品陳列的分布來看，30%為正式品牌，70%為雜牌，產品涵蓋菸酒、飲料、零食、雜貨。影響小店銷量的主要因素在於人流量，其餘影響方面在於商品的利潤空間，受歡迎程度。目前無論是在鄉村和城鎮，人流量都已經大幅度下降，想提升銷售額只能從更寬的空間和時間去尋找客源，但不具備營銷能力、商品規劃能力和主動採購產品的能力，也缺少工具，小店端的賦能存在很大空間。
連鎖門店和超市：前端門店是作為銷售端的角色，但後端同時承擔渠道中的分銷要求，具備營銷能力、商品規劃、商品採購、物流能力。電商發展對於這兩種類企業影響卻分別不同，連鎖門店依然還有很大的發展空間，許多城市也在小型連鎖門店上做出創新，但傳統大型超市目前的銷量平均只有高峰銷售額的50%，許多的大型超市依靠地段、物業與超市結合、優化商品結構等方式去維持運營。
微商：微商在本地銷售過程中兼顧兩個角色，一是作為銷售端直接與消費者接觸，產生消費行為，同時是作為渠道中的分銷角色，承擔品牌、經銷商的業務下沉，在目標城市微商承擔的品牌基本為新興品牌，其中以水果、菸酒、奶製品、化妝品為主，本地消費者佔60%，跨區域消費者佔40%。微商基於微信流量池，能承擔的渠道功能有限，產品大多是網紅產品、爆品、冷門產品，銷售能力雖然比小店強，但還是通過把本地存量轉為線上流量，還是最簡單的流量生意。
從以上角色的評估，總結內容如下：
消費者追求的是產品的性價比、產品豐富度、品牌豐富度，這些都可以在在網絡上得到滿足，線上購買的消費習慣已經形成，造成整個流通環節的商品構成也發生改變，原來主流線下產品的品牌效應正在被瓦解。
本地消費者線上購買的產品90%都為區域外的產品，本地流通渠道的銷售存量空間逐步被蠶食。
線上消費習慣在同一地區的不同位置的消費人群比率也存在較大差異，主要原因還是在於物流的服務速度。
線上購買習慣的形成，從智慧型手機和信息產品的逐步完善已經持續了若干年，但目前傳統流通渠道在本地依然還有特定優勢，線上的很多爆品和網紅產品整體銷量在逐步增加，但單一品牌產品在當地的品牌沉澱和市場佔有率並沒有完成，這是一個矛盾的現象。
消費習慣改變對本地流通渠道運營能力造成影響，品牌方對於經銷商的能力要求，包括經銷商必須建立一個覆蓋目標市場的營銷和物流服務網絡，單一的品牌銷量很難支撐，越來越多的經銷開始通過增加代理品牌數量來增加銷售額。
在新品、爆品推廣方面，傳統經銷不具備區域內同時爆發的能力，而消費者永遠都在尋找高性價比產品的路上，這對於傳統渠道的業務擴張也造成困難，進一步影響銷量。
很多城市正在嘗試新零售的運營模式，但成規模出現還是很少。
經銷渠道服務功能太多，而品牌的終極目標是區域內銷量提升，但現在市場區域內銷售存量逐步減少，因為經銷商的行銷方式局限於物理空間的存量爭奪，在區域內線上流量的爭奪幾乎為零。另外單一品牌的營銷很難建立線上流量優勢，這也是無法開展線上流量競爭的原因。
通過對消費群體的分析，整體社會的消費習慣已經發生根本性改變，導致區域內各個品牌之間為爭奪市場佔有率，一定會發生更深刻的競爭，從原來單一的線下競爭，增加了線上流量的爭奪，傳統商貿流通渠道的行銷方式落後和不斷出現的線上新品，會讓它的能力跟不上品牌方的渠道要求，所我認為在三線以下城市商貿流通環節的結構性機會已經出現！這個結構性機會，從供應鏈角色來分析，並不能簡單理解為後流通時代對傳統流通渠道的完全取代，應該更多為迭代與優化，從供應鏈管理和物流服務要求的角度來說，是一種重新解構與重塑的過程。
從分析傳統品牌的流通結構圖，了解到全國性品牌都有一張龐大而複雜的渠道網絡，一切都是為了佔有更高的市場，只有這樣品牌方才能建立起穩定的供應計劃，並制定合理的生產計劃。但這張渠道網絡由於線上流量的競爭，導致線下市場流量天然減少，傳統流通渠道的銷售能力自然下降。可能大家認為目前品牌方都已經在全國電商平臺上面開店，可以作為線下的一個補充，但傳統流通渠道與電商平臺各自的特點，導致品牌方處於矛盾狀態，總的來說電商平臺優勢更在於信息端，但在資金、服務方面傳統通路還具有優勢。
傳統經銷渠道融合了銷售推動、墊資、生產計劃分配、售後、品牌沉澱、物流服務等服務功能，特別是在銷售任務深挖，品牌沉澱方面。在細化市場內的品牌沉澱和市場佔有率兩個要求，電商平臺不能很好解決。舉例如下：在全國有若干個蘋果生產基地，他的銷售思路分為AB兩個方向，A方向自己直接向消費者銷售，但他自己無法組織一個銷售網絡，所以她需要渠道，渠道能夠給他帶來穩定銷售，從而規劃自己的生產。B方向他尋找渠道，也存在A1、B1兩個渠道方向，A1渠道，當次的銷售能滿足要求，但未來是什麼樣的銷量是不確定的，如果想確定你需要付出費用成本，無法指導生產。B1渠道，幫你銷售，但是他通過服務、營銷將消費者相對固化，將產品品牌效應做出來，那麼你後續的銷量有一定保障，從而幫助你制定生產計劃，並可能在生產中優化成本，計劃性更強。
品牌是消費者對產品的一個綜合性評估，包括產品性能、價格、服務、情感連接等，品牌沉澱理解為區域消費者使用產品後，認可產品從而規模化並持續的購買，達到品牌建立的要求。品牌方面對全國市場，只有在多個節點上形成穩定的品牌效應，才能帶來可預期的銷售計劃，從而制定可行的生產計劃。
品牌方在物理空間上面做佔領，是品牌方營銷的一種策略，例如在所有的小店或者線下超市，在飲料這個品類通過線下銷售人員的努力將最好和最多的位置佔據，是完成市場佔有率的第一步。
另外從商業規律來說，人與人之間的商業聯繫，更具溫度與不可替代性。商業規律，營銷傳播固然重要，但也需要人員在線下去沉澱更多的品牌價值，這也許就是商場如戰場的由來。
傳統流通渠道雖然有其特定優勢，但電商平臺的信息優勢巨大，已經成為流通渠道中的重要一環。
電商平臺和傳統流通渠兩者的優勢是否能相互結合，將電商平臺的交易和交付能力結合傳統渠道的資金與服務能力，產生新的渠道平臺來滿足未來品牌方的需求？
從最近幾年電商的創新發展來看，條件已經初步具備。在三年前就有企業開始了改變流通渠道的方案，其中京東新通路提出 「百萬京東小店」和阿里提出 「天貓體驗店」，但到目前一直都沒有交出答案，我認為幾個方面的原因導致了這個結果。
電商平臺對於品牌方的服務需求，並沒有完整解決方案，導致整個方案在執行過程中，沒有得到品牌方的支持，對於渠道商更是光明正大的打擊，所以在實行過程中阻礙很多，改良商貿流通渠道，如果不將原有結構中的角色都融入到電商生態中，勢能就無法建立。
兩家都拘泥於原有平臺的經營思維，在信息產品結構、市場推廣思路、市場需求深層次分析上並不貼切下沉市場的需求。
商貿流通其中很重要的一環是物流服務，當時雙方都沒有能力解決這一環節，所以無法用「快」的方式去撬動原有通路。
將流通環節實現數位化，是對所有品牌企業和傳統流通渠道的一次重大挑戰，是需要將原有通路的物理結構、信息流程、經營方式重新解構再重塑，這真的需要一個非常具有說服力的理由才能撬動，但我認為讓目前這種傳統與線上競爭的方式持續越久對於消費者和品牌方來說，都是一種巨大的傷害與成本浪費。
我認為京東和阿里的兩個方案，實際是找到了實現流通渠道平臺化的重要載體，那就是小店，功能類似於社區團購中的團長，而近兩年的電商發展也讓我們看到多種方式結合，可能是實現流通渠道平臺化的解決方案。我們整合現有信息和模式，分析渠道數位化的可能性。
根據社區團購的銷售模式，修改部分內容制定一張C端銷售平臺的簡圖。
平臺中各個角色的作用，簡述如下：
區域C端銷售平臺：以湖南中部地區的衡陽為例，在此區域為中心點，覆蓋周邊150公裡以內的縣域城市，以此範圍作為平臺目標銷售市場。原因在於全國性銷售平臺對建立私域流量存在弱點，區域銷售結合線下服務功能和線上傳播功能更符合傳統商業交易邏輯，同時一個區域的消費存量足夠支撐一個平臺整體流量和對於多品牌流量的分發要求，進而讓單一品牌或產品的銷售存量具備供應鏈採購優勢。
平臺自營店：平臺首先是開一個甚至多個獨立自營店，建立起平臺前期的初始流量，依靠本就不願意合作的傳統渠道這是一個悖論，只有依託平臺自身的經營能力，組織高性價比產品，從而建立起初始流量。初始流量的增長也是建立區域物流網絡的一種方式。
平臺加盟店：C端平臺是開放性質，區域內的任何商家、品牌都可以開店，類似於淘寶，但必須是區域內企業，同時商品始發地也在本區域。平臺加盟店的設置對比淘寶小店有一定區別，在區域內將扮演傳統渠道中的品牌經銷角色，平臺信息將從原來側重商品展示，將更加強調門店能力評級。平臺加盟店與品牌的關係將從原來的唯一聯繫，變為多向競爭模式，品牌方對於銷售區域內經銷商的選擇從獨家經銷增加區域經銷細化、多角色選擇，渠道的核心更多轉向銷售能力，將原來的複雜服務功能進行分解優化。
分銷小店：承擔產品分銷和物流角色，實行平臺小店銷售分潤制度。C端銷售平臺不直接與消費者產生業務聯繫的原因在於解決物流配送密度問題。平臺加盟店對於分銷小店的分潤制度，必須通過平臺才能分潤給小店。分銷小店實行審核制度。分銷小店具有自己的後臺界面，包含訂單統計、客戶服務功能、社交工具等。
服務能力：區域C端銷售平臺，初步實行24小時到貨，流量穩定後實行一日兩送，上午10點前和下午6點前到貨，在有條件區域實行一日固定兩送，配合當日限時配送需求。服務提供分為兩部分，第一是平臺制定物流服務商，第二是商家自己選擇供應商。
區域C端銷售平臺作為基礎，可以將傳統通路中底層銷售端的分銷資源轉移到線上，以此為基礎實現C端和B端兩個生態平臺的相互關聯和數據共享。
以往B2B平臺在整個流通結構中是以一個直接參與者的角色介入，角色功能並不能完全覆蓋渠道所有需求，還存在對原有通路其餘角色的競爭，自然在經營上碰到阻礙，對於B端生態平臺應以服務提供商的角色介入，設想的B端平臺運營簡圖如下：
區域分銷平臺和全國經銷招商平臺：兩個平臺都只提供信息系統服務，不直接開展經銷和批發業務。
分銷小店：分銷小店由C端銷售平臺沉澱，轉換為B端平臺用戶，分銷小店平臺界面包含區域經銷渠道商品展示版塊、社交工具、供應鏈管理ERP功能版塊。其中商品展示版塊，商品不作為第一展示內容，而是以經銷渠道店鋪作為第一展示內容，同時價格顯示實行授權制，及由渠道評估授權後的分銷小店才能看到對應的批發銷售價格。
經銷渠道店鋪：要成為經銷商渠道角色必須申請C端平臺加盟店，但C端門店運營能力存在差別，經銷渠道平臺角色界面功能包含區域商品展示版塊、社交工具、供應鏈管理ERP功能版塊、全國品牌渠道招商展示版塊。經銷渠道店鋪與區域C端銷售平臺銷售不存在直接競爭的原因，還是在於傳統流通結構的特點還是強調售賣能力，C端平臺銷售其實也是品牌的一個渠道，分銷和經銷實際是可以隨時轉變，更容易推高市場，固定籤訂獨家經銷，品牌反而不能及時轉換。傳統通路強調獨家經營的原因在於通過壟斷市場，才能建立起一個相對完整的服務網絡，但如果物流這個功能由第三方承擔，渠道就能更強調銷售，和其餘服務需求。
品牌方：品牌方角色界面功能包含渠道招商展示、社交工具，供應鏈管理ERP功能版塊。品牌方渠道招商展示更多是招商視頻、招商政策、營銷策略、功能展示等方面，產品價格體系為隱身內容，只有通過授權的平臺內經銷渠道店鋪才能看到對應價格。
服務能力：平臺區域內訂單，全部為24小時到，服務提供分為兩部分，第一是平臺制定物流服務商，第二是商家自己選擇供應商。
作為一個消費者和新零售從業者，認為商業是為消費者服務，目前的線上銷售，對於高質、高服務性的產品和服務者並沒有得到他的真正價值，將傳統流通渠道的優勢結合線上優勢，達到讓消費者既能享受到性價比產品，同時也能更多的感受到服務的價值，是最終的目的，以上內容希望能對大家有所啟發。