丁辰靈
獵豹移動日前發布了2014 Q1財報，這是CMCM成功IPO後的第一張成績單。不廢話，直接看數據：
· 收入：近3億人民幣（292847千元），同比增長132%，環比增長17%；
· MAU：月活躍用戶2.23億，年增長385%；
· 收入構成：移動服務的收入佔比從11%（2013 Q4）提升至17%（2014 Q1）；
· 用戶數量：達到歷史新高5.02億（截至2014.03.31），63%來自海外市場（美國、亞洲、歐洲）。
單就營收數據來講相對於巨頭可以說不足十一，然後這數據卻蘊藏著一些與其他網際網路公司不同的東西，在國內缺乏先例可循。
用戶構成不同
財報中提到獵豹移動的5.02億用戶，有63%都是來自海外，而其他國內的網際網路公司用戶基本上都在國門以內，比如同樣在美上市的巨頭百度、奇虎，其用戶構成和收入來源基本上都來自國內的強大用戶基數。
而獵豹移動目前最著名、成功的產品Clean Master就是在海外獲得了過億用戶之後才開始正式進入國內市場。雖然現在已長期在多個國家的Google Play工具榜中霸佔第一的位置，在國內卻因為沒有一個統一的商店分發渠道而並未有異常凸顯的成績，而其他網際網路企業的基柱產品都在國內。
發展方向不同
由獵豹移動的收入構成可以看到移動服務的收入佔比呈增加趨勢，而移動正是獵豹的優勢，先有Clean Master雄霸第一，後有CM Security半年就衝進第二。
獵豹主攻移動網際網路，而已成大象的各網際網路企業必須兼顧PC和移動。
變現潛力不同
國內的網際網路用戶傾向於免費+增值的模式，就消費習慣來看，海外用戶更願意為好的產品或者用戶體驗直接付費；雖然獵豹移動目前的並未從海外用戶身上獲得收入，但是這2億多的具有良好的消費習慣和付費意願的海外用戶，潛力是非常巨大的。
這在以後將會成了一個有意思的話題，當客戶主要在海外、主要收入來源在海外，你還能說獵豹移動僅僅是一家中國公司麼？
兩頭在外，製造在內
實際上獵豹有點類似網際網路行業的外貿企業，兩頭在外，製造在內。只不過獵豹製造的是移動網際網路產品，服務的是全球市場，而未來收入和結算也將來自海外。
獵豹搖身一變變成了跨國公司。能支持獵豹這樣做的內在邏輯是在網際網路應用領域的軟體迭代開發上，中國的開發團隊實際上對全球形成了比較優勢，能吃苦，成本低。中國企業在國外拓展弱在文化熟悉程度，但獵豹涉足的移動網際網路應用工具領域不受制於對西方文化和生活方式的理解。
為了人才和品牌的國際化
獵豹上市的目的就是為了國際化。獵豹創始人傅盛也曾表示，上市後獵豹移動將致力於進一步擴大移動用戶群、擴大全球市場，並提高貨幣化能力、尋找戰略投資和收購機會。另外一方面因為獵豹的第一大海外用戶是美國，次之是歐盟，因此獵豹需要更好的品牌和知名度，來搭建國際一流人才隊伍，上市能快速完成這些目標。
獵豹的全球化是一個戰略選擇，這是在當初跟360在國內市場拼殺時候，傅盛在舊金山意識到在國內市場和360頭碰頭競爭沒有結果，於是他召集團隊立足全球市場主推清理大師。在產品選擇上，獵豹瞄準了工具領域，包括收購了photogrid，獵豹意圖在多個細分類工具市場做到全球領先。傅盛表示他不會學360做搜索，事實上在國際市場上，也很難如中國這樣通過關聯流量互導的方式來做一個新業務。
獵豹全球化布局中的隱憂
雖然獵豹是一家少見的以全球市場為訴求的中國公司，但在全球市場的拓展中，獵豹也有其潛在的問題。
隱憂一：缺少超級入口型的應用！智慧型手機和移動網際網路的發展有集中的趨勢。微信微博都是使用時間較長，能聚攏較多用戶注意力從而更容易獲得商業價值。實際上，所有有入口潛力的應用都有很好的故事和潛在估值。比如今日頭條的1億美金融資；陌陌的估值早已過了10個億美金。獵豹的工具型App用戶基數固然巨大，但還未擁有有超級入口潛力的應用。
隱憂二：國際市場的變現方式。固然在國際市場上，獵豹的貨幣化潛力很大。但如何變現，仍然是一個很考驗人的問題。實際上，隨著全球金融危機和中產階級的沉淪，海外用戶也越來越多開始擁抱免費+增值的模式。最典型的就是手機遊戲從單機付費到現在的免費+道具模式；全球都是這個趨勢。國際市場在App互推和流量互導方面和中國市場的確差異很大，但在變現模式上，很多國際App開發商也在面臨著Freemium模式和預付費模式的二選一困境中。獵豹要能找出說的清楚，並打動資本市場的變現模式，這依舊不是件容易的事情。
總體來說，獵豹的上市說的是一個不太一樣的故事。未來可能中國有更多類似獵豹這樣講全球故事的網際網路企業。獵豹帶來了一個運作的範本！