本文是作者就產品經理這個話題，對大公司和創業公司的一些思考和梳理，希望對大家有幫助。
昨天，有一個產品小夥伴微信私聊我，諮詢這樣一個問題：
在大公司和創業公司做產品經理，有什麼不同？
從大公司跳到創業公司，或者從創業公司跳到大公司，作為產品經理分別需要作出哪些改變？
在回答了他的問題後，我覺得，這個可能是很多產品經理在職業發展過程中都會遇到的問題。所以，我重新進行了詳細的梳理。現在將自己的梳理結果分享給大家，希望對大家有幫助。
一. 在創業公司和大公司做產品有什麼不同首先需要說明，大公司和創業公司的界定，如果沒有明確的劃分，很可能是存在重合的。舉個最典型的例子，滴滴迄今為止依然是創業公司，但滴滴同時又是大公司。
我認為，其實很多產品小夥伴遇到的在大公司和創業公司之間跳槽的問題，更準確的說，應該是在「是否具備完善的人員配置資源」之間的切換。
因此，我我們不妨以「是否具備完善的人員配置資源」來作為界定。
Q：何為「是否具備完善的人員資源配置」？
A：簡單來說，就是「你的團隊是否有設計人員、項目管理、運營人員、商務人員，或者是否有相關的人員配置支持」（哪怕是臨時組建的小團隊也行；並且，對於部分to B公司，可能還包括技術支持人員。）
以「是否具備完善的人員配置資源」來進行界定，我將其作為「橫向界定」。
我們其實還存在另外一個維度的界定標準，就是從「產品段位」作為界定。
何為「產品段位」？
總的來說，就是指「你是做功能設計和迭代推進、產品規劃還是公司產品戰略規劃」。
以「產品段位」來進行界定，我將其稱之為「豎向界定」。
因為個人能力和經驗所限，以及這篇文章主要是面向從業3年以下的產品童靴，所以下面我主要從「從事產品功能設計和迭代推進」的界定角度來進行分析。
在大公司，或者說橫向層面的『人員配置資源比較完善』時：如果你能獲得的人員配置資源相對完善，你主要做的，就是確定需求、提供方案、獲取資源、整體排期、功能落地、後期跟進。
確定需求：跟需求提出方確定需求詳情、目的。提供方案：基於需求目的、詳情，構思解決方案，確定需要哪些資源支持、如何落地、如何驗收、後期如何推廣、如何追蹤和評估效果。獲取資源：多放協調研發、測試、設計、運營、推廣等資源，並確保能夠獲得支持。整體排期：協調好相關資源的供應和配合，保證按照優先級和需求緊急程度實現迭代。功能落地：跟進迭代進展，保證符合預期，並準備好各種以外的應對方案。後期跟進：跟進市場、運營人員的推廣進展，了解功能的後期效益。也就是說，你工作的很大一部分，是和各個部門、各種職能的人進行溝通、達成相應的目的。這時候，你會很快的學習到如何圍繞著你的目的跟其他人或其他部門溝通、達成合作，同時強化了你的結果導向意識、部門利益意識、合作意識、業務API化意識。
創業公司，或者說橫向層面的『人員配置資源不完善甚至完全缺失』時：如果你能獲得的人員配置資源不那麼完善甚至完全缺失（0-150人的創業公司都較為常見），那麼從需求明確一直到提升業績（更多成單）的所有事情，很可能都需要你來做，至少是需要你參與。你要做的事會很多、很雜，但同時你也會迅速發現自己的知識空白區，並且或主動或被動的嘗試去彌補自己的知識、能力空白區。
舉個我自己的例子，我在一個30人團隊的創業公司，就學會了做EDM推廣、撰寫推廣文案、擬定戰略合作協議、商務合作溝通，甚至一度還要學習如何做售前支持和銷售。而這些，都是通過實戰的經驗和教訓學到的，所以利弊也非常明顯——具備實操效果，但缺乏系統認知和理論支持。
二. 在大公司和創業公司之間切換，需要做出哪些改變處於」功能設計和迭代推進的豎向分層」，從大公司到創業公司，你要做出的改變：前期，適應一有需求、全員齊上、缺乏有效規劃的工作風格，配合他們的迭代節奏，建立起團隊配合度；然後，發揮自己的做排期和規劃的能力經驗，幫助逐步完善公司的人員配置，同時梳理整體的產品迭代流程，建立起迭代規範。
處於」功能設計和迭代推進的豎向分層」，從創業公司到大公司，你要做出的改變：前期，多跟其他產品經理溝通，了解其他部門的資源配置、做事風格和合作注意點，放棄搞個大功能、大新聞的想法，逐步的從一些小需求迭代開始，跟其他部門逐步的建立起配合經驗；
在有了共同合作經歷和基礎後，嘗試有限度的發揮出你的單兵作戰能力，彌補前期在資源支持獲取上的新員工必然劣勢。如能提升整個團隊的作戰積極性，也是意外之喜。
之後，保持產品正常響應和迭代的同時，多做一些產品戰略規劃的嘗試，讓自己逐步能夠從更高的角度去思考產品價值，包括給用戶帶來的價值、對公司的價值、對其他部門的價值點、對自己的價值。
三. 在創業公司從事產品經理，需要知道和注意些什麼最後，因為「在創業公司從事產品經理」對於很多產品小夥伴來說，可能是更容易入門的機會。所以，下面我也針對「在創業公司從事產品經理，需要知道和注意些什麼」這個話題，給大家共享一些我自己的經驗。
創業公司的產品經理，往往需要同時並行扮演多種工作角色，甚至還會並行跟進多個產品項目：
UI設計：設計功能界面、繪製原型；如果是特殊項目，可能還涉及到高保真demo原型。功能設計：設計功能的主體流程，同時細化各種使用和操作場景下的跳轉、引導、提示。文案撰寫：撰寫產品或功能說明文檔；撰寫各類功能提示文案；撰寫上線用戶通知。項目管理：與研發、測試拆分任務、確定排期、跟進研發和測試進度、跟進上線安排。運營參與：給運營解釋功能或產品的目標用戶、滿足何種需求，輔助他們確定運營策略。推廣參與：對於不懂技術的市場或運營，可能你還需要參與到軟文或EDM郵件的創作。銷售參與：必要時，不懂技術或產品的銷售，會直接要求你陪著一起見客戶講解產品。向上支持：幫老大寫PPT、構思如何忽悠投資人的月報內容。工作雜事：列印文檔、換水、幫大家訂加班餐等······如果你同時還需要參與到多個產品項目的迭代中，那麼每天同時並行的任務量會多到讓你無暇去劃分重要性、緊急程度，每天都得跟打雞血一樣在公司跑來跑去，連基本的功能設計都不敢花費太多時間······這些就成了很日常的工作，無限制的把你的有效工作時間吸進去。
歸根結底，發生這種事情，是有如下幾個原因：
公司原因：創業公司的職責劃分本不明確，很多職責的模糊地帶無法明確，導致無人負責；與此同時，創業公司總希望低價找到優秀人才，所以長期處於「急缺崗位還在招人中」的狀態。職業原因：產品經理職責劃分歷來不明確，所以「職責模糊地帶讓產品上」就成了常見現象個人原因：性子軟弱或者前期為掙表現大包大攬，沒有及時明確自己的職責邊界，忽略了自己的工作時間資源有限，結果只能犧牲個人時間填坑，導致後期瑣事纏身。所以，在創業公司從事產品經理的小夥伴們，一定要保持警惕，避免自己陷入到無窮無盡的事情中，將自己的工作時間和生活時間全部坑進去。
但如果你已經非常不幸地陷進去了，那該怎麼辦呢？我的建議是：
把責任心放在最重要的業務線上，捨棄一些價值不明顯或不明確的業務線。對於一些明顯對自己、對產品部門不那麼重要的業務線，降低對相關人員的響應度，同時明確告知老大「自己覺得應該把自己的時間花在更重要的業務上，這樣對自己的成長和產品部門的幫助都會更大一些」。記住，一定是從產品部門和自身成長來找理由，不要去扯公司戰略什麼的。這些東西，是你老大和其他創始人要關心的事；如果是工作了1-2年的產品經理，泛泛的空談業務線對於公司戰略的重要程度，很難被別人認可，更無法作為你推掉某些項目事宜的理由。學會拒絕，學會急事緩辦。請先知曉，為了讓你快速響應，所有找你幫忙的人都會說自己需要的東西很急、優先級很高。但其實只要你能告知對方他需要的東西何時能夠給出，只要這個時間點在對方可控範圍內，他一般都能理解並接受。所以，對於他人要求你需要立即響應的任務，請對方先告知你優先級和確認人（事情有多急、有多重要，跟哪些人確認過並且都認為重要）。如果你還在做優先級更高的事情，直接告知對方你在做什麼東西、優先級如何，然後告知你何時可以支持他的需求。如果對方仍然表示非常著急，請他先去跟你的領導溝通。學會風險告知，學會主動對上匯報變動。如果你已經做好任務優先級梳理和時間安排，結果被臨時插入其他任務，你需要及時梳理出哪些任務可能存在延期交付的風險，然後告知相關人員，並且告知你會儘可能趕工，減少延遲風險。同時，如果插入任務不是你老大安排給你的，你也需要讓你的老大知曉，以便他那邊進行工作安排。如果能做到以上三點，我相信大家至少不會再陷入「四處救火，不可開交」的局面，而是逐步進入「專注撲滅火源，局部小火苗讓其隨風自滅或者讓他人去滅」的佳境。
工作上協調好之後，自然就會逐步將被工作吸走的個人時間抽回來，然後再去考慮如何使用個人時間，包括休息、娛樂、陪伴家人。
以上，是我對大公司和創業公司的一些思考和梳理，希望對大家有幫助。
如果大家有什麼思考或者觀點，也歡迎來分享來和大家一起探討！
作者：Aaron暖塵，微信公眾號：產品經理NEXT
本文由 @Aaron暖塵 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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