商業模式是一家企業競爭戰略背後的戰略,風險投資人評價企業有三大標準:市場空間、商業模式和管理團隊。其中商業模式在其中佔據核心地位。德魯克曾經說過,企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式的競爭。
滴滴公司沒有自己的汽車,卻是中國最大的計程車公司。傳統計程車公司的商業模式是,公司購買汽車出租給司機,司機每月固定的交「份子錢」,也可以一次性買斷計程車的經營權,因為買斷經營權需要幾十萬甚至上百萬的資金,所以大部分司機還是以交「份子錢」為主。計程車公司賺「份子錢」,司機賺取的是剩餘價值(營業收入-份子錢-油費等其他成本)。這是非常傳統的商業模式。在滴滴沒有出現之前,由於計程車需求旺盛,計程車營運牌照稀缺,所以計程車公司和司機的收入都非常可觀,這種好日子持續了好久。
可是市場總是變化的,技術總是演進的。由於移動網際網路4G和行動支付時代的來臨,孵化出了滴滴。滴滴的商業模式是,自己不買車,讓私家車、租賃公司的車和計程車都可以接入平臺,運用「信息壟斷權」賺取服務費。平臺上的車越來越多,乘客自然也越來越多,形成巨大的「網絡效應」,短短幾年,成為全中國做大的出行公司。滴滴也沒有發明改變世界的技術,而是在商業模式上進行了創新,就成為一家巨無霸公司。
創新是企業生存發展的根本,創新可以分為兩類,一類是技術創新,一類是商業模式創新。
但並不是只要有技術創新就可以高枕無憂、傲視群雄、獨步全球。美國的一項統計表明,在成功的創新中有60%的創新是商業模式的創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的,直到它能夠被以某種形式商業化後才能具體表現出來。同樣一項技術,採用不同的商業模式會帶來不同的收入。所以商業模式的創新非常重要。那到底什麼是商業模式?如何設計商業模式呢?是每個企業必須重視的問題。
一、什麼是商業模式?
1、商業模式的定義
北京大學滙豐商學院的教授魏煒和清華大學經管學院的朱武祥教授是研究商業模式的權威,在國際上享有極高的聲譽。他們給商業模式定義為:商業模式是企業為了最大化價值而構建的從事業務活動的利益相關者的交易結構。
企業的利益相關者包括外部利益相關者和內部利益相關者兩類,外部利益相關者指企業的顧客、供應商、其他各種合作夥伴等;內部利益相關者指企業的股東、企業家、員工等。商業模式設計的目的是為了最大化企業價值;商業模式解決的是企業戰略制定前的戰略問題,同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。商業模式為企業的各種利益相關者,如供應商、顧客、其他合作夥伴、企業內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯結的紐帶。
2、好的商業模式標準
商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。利益相關者需要考慮到其中的交易價值、交易成本和交易風險。例如:汽車租賃公司,假如一輛車每年可以賺2萬元,這就是交易價值,交易成本就是購車成本、場地租賃和管理成本,交易風險就是司機的違約或者車輛事故或丟失等風險。企業只有做到交易價值高、交易成本小、交易風險小才能夠實現高效率增長和持續盈利。所以一個好的商業模式就是:高價值創造+低價值耗散(交易成本和交易風險小)。
在這種商業模式下,企業及其利益相關者創造了巨大的交易價值,而且,交易成本的耗散能夠較好地得到控制。企業及其利益相關者在短期和中期都能夠獲得較好的發展。
壟斷性企業在短期內同樣可以實現高價值創造、低價值耗散。但是,從長期而言,壟斷的高價值創造、低價值耗散是以其作利益相關者的低價值創造、高價值耗散為代價的。壟斷通過資源獨佔、不平等競爭極大地破壞了創新。在對資源和價值的分配上,壟斷不利於商業生態系統的可持續發展。因此為了保持長期的商業生態和諧,必須加上一個價值評判:價值共享。所以新商業模式的標準是:高價值創造,低價值耗散,價值共享。
二、商業模式的構成6要素
1、定位:利益相關者需求的滿足方式
定位在管理學分為戰略定位和營銷定位。基於以下5個問題的回答:
戰略定位回答的問題是:
(1)企業面向的客戶是誰?
(2)企業用什麼產品或者服務去滿足客戶的需求?
營銷定位回答的問題是:
(3)客戶的需求是什麼?
(4)企業產品或者服務的價值主張是什麼?
(5)在客戶眼中,產品或服務給他帶來了什麼價值?
營銷定位更關注顧客的需求,例如飲料滿足了解渴的需求,針對同一需求,企業提出了不同的價值主張,例如王老吉提出預防上火,百事可樂提出年輕時尚,紅牛提出功能性飲料,可以快速補充體力。
商業模式的定位:利益相關者需求的滿足方式
這裡的利益相關者,實質是廣義的客戶,包括內部客戶(員工)、外部客戶(供應商、消費者、服務提供商、直接客戶、間接客戶等等)、類內部客戶(特許經營門店、外包服務、外協加工等)。在這個定義中,關鍵詞不是利益相關者(利益相關者可以改變),也不是需求(需求可以不同),而是方式。
比如:同樣是滿足消費者喝紅酒的需求,可以開專賣店銷售,也可以走代理商模式,也可以網絡直銷,還可以免費為客戶提供酒櫃放在客戶家裡,客戶消費多少結算多少,沒消費可以一直儲存在客戶的酒櫃裡。這都是定位的差異。
商業模式的定位可以從以下三個維度進行分析
維度1:產權的轉移
產權的轉移就是為了創造最大的價值,可以把產權分割,分配給不同的利益相關者。產權可分為使用權、收益權和轉讓權。傳統的產品銷售模式,是一次性的全部轉移產品的使用權、收益權和轉讓權,而創新商業模式則會將產權分割,把每個權利分配給能夠創造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關者,從而實現商業模式價值的最大化。
例如客戶買酒和酒櫃屬於一次性買斷所有權,紅酒公司把酒櫃和酒免費放在客戶家裡,客戶不用付出任何成本就擁有了酒櫃的使用權和酒的消費權,這個商業模式不僅節約了客戶的成本,還提升了紅酒公司的銷量,達到了共贏的目的。
維度2:交易過程
企業與消費者交易的過程可分為相互搜尋過程(交易前)、討價還價過程(交易中)、執行過程(交易後)。不同的商業模式定位在這三個過程中的交易價值、交易成本和交易風險都不同,因此最終形成的商業模式價值也不同。
例如:網上買東西搜尋過程簡單,討價還價麻煩,執行過程慢,需要等好久才能送來。而門店搜尋成本高,討價還價容易,執行過程快,買了馬上可以帶走。所以網點和線下店各有優劣勢,採用什麼商業模式取決於企業的選擇。也可以採用線下體驗,線上下單等方式。
維度3:產品、服務、解決方案和賺取工具。
作為滿足客戶需求的方式,商業模式定位實際上還要回答-個問題:企業為客戶提供的是產品、服務、解決方案還是賺錢工具?不同的答案,對應著不同的商業模式定位。
例如:直接銷售複印機給客戶,這是提供產品;企業租賃給企業複印機,根據複印紙張的多少來收費,這是提供服務。系統集成商為企業提供一整套的硬體、軟體和培訓服務的信息化系統,這是提供整體解決方案。連鎖加盟品牌商為加盟商提供一整套管理規則、後臺支撐系統等,幫助客戶賺錢,這是賺錢工具。
2、業務系統:企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者
業務系統由構型、角色與關係三部分組成。構型指利益相關者及其聯結方式所形成的網絡拓撲結構;角色指擁有資源能力,即擁有具體實力的利益相關者;關係指利益相關者之間的治理關係,主要描述控制權和剩餘收益索取權等權利束在利益相關者之間如何配置。這三方面的不同配置都會影響整個業務系統的價值創造能力。
業務系統設計四步驟:
第一步:列出相關的可能(經濟)活動網絡;
第二步:確定企業佔據哪些活動;
第三步:確定企業的邊界;
與利益相關者的關係:市場關係、長期契約、代理、經銷、特許、參股、控股、合營等。
第四步:確定企業的所有者;
各種要素組成的「合作社」資本、企業家、員工、供應商、顧客、無形資產擁有方等等。
3、盈利模式
盈利模式包括收支來源和收支方式。需要回答四個問題,收入從哪來?成本向哪裡支出?怎麼收入?怎麼支出?盈利模式包含了四定:
定向:價值的流向,就是收入從哪裡來?成本支付到哪裡?
定性:收支是按照時間計價、還是按照使用量計價還是按照價值計價?
定量:價格是多少?每天100元?還是包月1000元?
定時:同樣一筆收入,是提前支付還是分期付款等?
(1)收支來源:
收入或支出來自或支付給哪些利益相關者;盈利來自哪些資源/能力;
(2)收支方式:
方式1:固定、剩餘、分成;
例如:固定:商場裡商店是交固定租金,付款在自己店裡面,營收和商場沒有關係,這就是固定。
剩餘:商場自營業務,收入為剩餘價值(銷售額-成本),這就是剩餘。
分成:有些店家和商場是合作分成,店家開單,商場收錢,月底根據銷售額分成。
方式2:進場費、過路費、停車費、油費、分享費;
方式3:拍賣定價;
針對稀缺性比較強的商品,一般會採用拍賣定價,例如:名人字畫、文玩古董、土地、巴菲特午餐等。
方式4:顧客定價;
完全由顧客根據產品或服務給他帶來的效用定價。例如,網絡直播中的打賞就屬於顧客定價。
方式5:組合計價;
組合計價就是採用多種方式計價。例如遊樂場有年卡、也有次卡、還有任意項目無限玩等。
4、關鍵資源能力
(1)資源就是企業所控制的,能夠使企業構思和設計好的戰略得到實施,從而來提高企業經營效果和效率,包括全部的財產、能力、競爭力、數據、信息、知識等。企業的資源主要有以下幾類:
金融資源:來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。
實物資源:包括實物技術(如企業的計算機軟硬體技術)、廠房設備、地理位置等。
人力資源:包括訓練有素的工人、管理人員和技術人員。
信息:對企業發展有利的各種數據和信息。
無形資源:技術、商譽、文化、品牌、智慧財產權、專利。
客戶關係:良好的客戶關係、忠實的用戶群。
公司網絡:公司擁有的廣泛的供應商和政商關係網。
戰略不動產:戰略不動產能夠使公司進入新市場時獲得成本優勢,以便更快增長。如已有的設備規模、方便進入相關業務的位置等。
(2)什麼是企業的能力?
企業的能力可以劃分為:
組織能力:組織能力指公司承擔特定業務活動的能力。
物資能力:包括原材料供應、零部件製造、部件組裝和測試、產品製造、倉儲、分銷、配送等能力。
交易能力:包括訂單處理、發貨管理、流程控制、庫存管理、預測、投訴處理、採購管理、付款處理、收款管理等。
知識能力:如產品設計和開發能力、品牌建設和管理能力、顧客需求引導能力、市場信息的獲取和處理能力等。
機會發現和識別的能力:對環境和機會的敏感性和感知能力、正確判斷該機會的性質的能力等。
5、現金流結構
現金流結構是企業的現金流入和流出在時間序列上的表現形式。不同的商業模式,現金流結構不同。可以是一次性投資、一次性收入;也可以是一次性投資、多次收入,例如銀行為購房者做分期按揭;還可以多次投入、多年現金流入,如部分製造企業。
例如:公用事業、基礎設施項目(高速公路等)的現金流結構,往往就是初期大規模投人,後續小規模維護性投人,數十年比較穩定甚至遞增的特許經營收入。
而大多數製造、施工企業的商業模式,通常是先生產後銷售,賺取價差。現金流結構表現為「先墊資生產,後銷售回款」。
企業現金流結構可以設計。同一贏利模式可以對應不同的現金流結構。例如,同樣是手機卡可以預存話費,也可月結。前者首先使用的是用戶的資金,運營商提前獲得充沛的現金流以投入用戶服務,後者則是先服務後收費,運營商需要先將自身的現金流投入運營服務。
6、企業價值
企業價值,即企業的投資價值,是企業預期未來可以產生的自由現金流的貼現值。如果說定位是商業模式的起點,那麼企業的投資價值就是商業模式的歸宿,是評判商業模式優劣的標準。企業的投資價值由其成長空間、 成長能力、成長效率和成長速度決定。好的商業模式可以做到事半功倍, 即投入產出效率高、效果好,包括投資少、運營成本低、收入的持續成 長能力強。
完整的商業模式描述必須清晰地回答以下問題:
三、商業模式設計五步驟
設計商業模式,要思考三個問題:一是不斷思考誰是你的「利益相關者」?二是要分析這些利益相關者「有什麼價值可以交換」;三是要設計共贏的「交易結構"。
基於這三個問題和六要素商業模式模型,我們就可以進行商業模式的設計了。
首先,我們要找到一個交易價值比較大的空間,也就是大市場,在這樣的空間中,我們設計出好模式的機會才會比較多。
第一步:畫像描述。描述清楚現在或初始的商業模式是未來商業模式的起點。
完整的畫像描述需要從商業模式六要素畫布進行描述。通過描述現在的商業模式,可以幫助企業梳理出不同利益相關方存在的那些機遇和挑戰,為新的商業模式設計指明方向。
案例:例如四川航空為了差異化競爭,決定通過為四川乘客提供機場免費接送服務,來提升客戶的消費體驗,從而增加客戶粘性和擴大客源。於是找到了合作夥伴四川鐵航旅行社,希望它們來幫助運營機場免費接受乘客服務。四川鐵航旅行社初始設計是:購入100輛汽車,然後僱傭100個司機,為川航乘客提供及時的免費接送服務。這個商業模式的業務系統如下
第二步:模式洞見。引入多維視角洞察模式機遇。
這一步是商業模式最為關鍵的一步,缺乏洞見就會失去機會,可以從四個維度去發現洞見。
第一是多稜鏡,就是要去洞察利益相關方的潛在價值,生態系統有多個利益相關方組成,每個利益相關方本身是多種角色和資源能力價值的複合體,要多思考去挖掘它另外的價值。
第二是廣角鏡:要放大視角,重構利益相關方或者發現更多的利益相關方。
第三是聚焦鏡:就是要提升商業生態系統的運作效率,聚焦細節,不斷調整和優化交易結構。
第四是加速器:助力整個商業系統快速的複製和擴張。典型的加速器就是金融工具。
案例:從聚焦鏡的視角出發,傳統的商業模式設計使得四川鐵航旅行社遇到了巨大的挑戰:一是購入一批汽車將對旅行社的當期現金流造成巨大的壓力。二是對旅行社而言,既缺乏車隊運營管理的經驗,又要承擔車隊運營的成本,包括司機的工資、油費以及汽車折舊費用。
四川鐵航旅行社從多稜鏡視角展開進一步分析,生態系統中的各個利益相關方還有哪些潛在的價值沒有被挖掘出來呢?
乘客維度:如果所有人都免費乘車,未免會造成100輛接送車不夠,這樣就會影響客戶體驗。深入思考後,可以規定只有買到五折以上機票的旅客才能享受免費接送機服務。不僅縮減了免費接送機乘客的規模,還篩選出了優質客戶,這麼多的優質客戶,是廣告商最喜歡的群體。他們的潛在價值就是企業可以通過做廣告獲利。
這裡給我們第一個啟示,通過對利益相關方群體進行重新區隔可以挖掘出更為多元的潛在價值。
旅行社的維度,大規模採購的車隊可以做車身廣告。這裡給我們第二個啟示,不同規模下的利益相關方能夠擁有截然不同的潛在價值。
司機維度:通過利益捆綁,司機的積極性得以激發,降低了企業的管理成本。
透過廣角鏡視角進一步調整利益相關方,可以把賣車行納入生態系統中,選擇賣車行的標準有兩個:一是能夠提供具有競爭力的購車折扣;二是與高端商務旅行客戶的定位相符,從而提升乘客的消費體驗。綜合比較之後,四川鐵航旅行社最終將選車範圍縮小為7人座的商務乘用車。更為重要的是,這群高價值商務旅行乘客本身就是這類汽車的潛在目標客戶,賣車行可以通過乘客的真實乘坐體驗使其增加對汽車的直觀認識。這樣商旅乘客的潛在廣告價值可以與賣車行無縫對接。
第三步:模式設計。當我們把前述的利益相關方以及其資源能力挖掘出來之後,就可以設計新的商業模式,重新排列組合各種關鍵資源和利益相關方。
案例:四川鐵航旅行社重新設計了自己的商業模式。
這個模式有兩個循環,一個是乘客乘車搭載的循環,一個是車輛銷售購買的循環。乘客免費乘車,每個乘客四川航空付給四川鐵航旅行社30元,四川鐵航旅行社付給司機25元。乘客節省了100元的計程車車費。航空公司雖然付給旅行社30元,但從五折以上機票賺取的金額更多,並不虧本,還建立了優質服務的品牌效應。旅行社從航空公司得到30元付給司機25元後每位乘客淨賺5元。司機一趟車滿座7人,每人25元,一共175元,比計程車100元好賺,而且生意穩定。
再看車輛銷售、購買的循環。原價14.8萬元的汽車。賣車行以9萬元賣給旅行社,旅行社轉手以17.8萬元賣給司機,司機獲得這條線路的五年經營權。這同樣是一個多方共贏的價值循環。
在這個新的商業模式中,各個利益相關者都實現了共贏。
一是賣車行並不虧。乘客一上車,司機就會把賣車行提供的廣告資料發給乘客,同時會主動介紹這款車。中高端商務客戶正好是賣車行的目標客戶,也能夠藉此機會獲得真實的乘車體驗。那麼這部分對賣車行的宣傳、廣告貢獻是必須考慮在內的。旅行社向賣車行每年收取1萬元的宣傳費,五年就是5萬元。司機每天從機場到市中心往返4個來回,一年365天,一年就要介紹將近3000次,平均下來一趟才不過3元,這並不貴。此外,車身上還有售車熱線電話廣告,一個月收100元,五年就是6000元。再加上批量買車的購車折扣2000元,原價14.8萬元的汽車最終售價9萬元。
二是司機也有好處。花17.8萬元買到了一輛車和五年的線路運營權。
三是四川鐵航旅行社的利益是最大的。每輛車以9萬元買進,17.8萬元賣出,淨賺8.8萬元。旅行社共有120輛車,光這一項利潤就超過1000萬元。而且之後每位乘客乘車旅行社都可以獲得5元錢的穩定現金流收入,加之車身上的飛機票訂票熱線是低成本廣告,旅行社通過商業模式的設計獲得了可觀收益。
第四步,評價決策
評價標準可以分為兩類。
一是結果類評價指標,即商業生態系統與企業的價值空間和發展速度;比方說,新商業模式企業的投資回報率,收入增長率或者利潤增長率,以及流量、用戶數的增長率以及用戶的規模等等。
二是過程類評價指標,它包括在這個交易結構當中其利益相關方參與的動力、投入度、其資源的利用效率等等。
第五步,執行反饋
商業模式執行過程中的調試與迭代。進入到執行階段,首先需要對商業模式進行驗證,測試不同利益相關方對新商業模式的認可程度是否達到預期,並在此基礎上進行商業模式的調試,一旦商業模式經過市場檢驗後得到確認,就對其進行大規模複製。
總結
商業模式是一種思維方式,一旦學會了這種思維方式,你就可以從更高的維度去思考問題,你會關注到整個生態系統,關注到每一個利益相關者,去設計新的交易結構。商業模式的設計就是去發掘每一個利益相關者的潛在價值,創造最大化的交易價值,降低交易成本和交易風險。只有高價值創造、低價值耗散、價值共享的商業模式,才能對抗熵增對企業的破壞,才能保持持久的競爭優勢。中國和美國是全世界最擅長商業模式創新的國家,我相信隨著中國經濟的快速發展,中國的創業家一定會創造出最高效率的商業模式,實現全球價值鏈的共贏。