「BMS」 是一個提煉、呈現、分享商業模式案例與傳播魏朱商業模式知識、工具的小欄目。商業源自生活，關注身邊、新穎、鮮活的企業案例。這是BMS 欄目的第 17 篇商業模式專案文章。
研究了「優剪」商業模式，我站在加盟商和消費者立場，看到兩個突出的屬性：嗜血DNA與平臺資本主義
先總結幾點個人觀點：
01.「優剪」的加盟模式非常先進，在品牌商們集體亢奮股權設計和合伙人制度的當下，「優剪」已經換了思路——放棄用公司股權這種複雜而交織的捆綁方式，通過設計巧妙的業務交易結構替代治理交易結構［治理交易可以簡單理解股權］，不僅解決複雜管理難題，達到擁有和掌控資源能力的目的，同時還能降低資金、租金、人工等管理成本和合理降低納稅成本。
02.「優剪」典型的獨角獸商業模式特徵是槓桿資產。其固定資產很少，撬動和掌控了其生態系統中的其他利益相關方來幫其幹活、投資，所以其在固定資產方面我們說是輕的，也就是大家很喜歡說的「輕資產」模式。
商業模式發展規律裡面有一條：我們認為擁有資源能力的槓桿率都是向著越來越高的方向去發展的。
03.「優剪」把理髮師獲取的用戶數據資產當作其領獎的戰利品，而且，在「優剪」的投資加盟交易結構裡面，加盟商僅僅只有門店的60%利潤分配收益，其餘收益與用戶資產歸屬優剪公司；強勢的作派表現出其基因DNA裡的嗜血特性，掌控加盟商一切可以被掌控的資源能力，拿走用戶所有能留存下來的數據資產，而客戶資源就是加盟門店生命之血。拿別人的資源能力幹自己的事業，這一點應該是很多老闆夢寐以求的，最高境界是空手套白狼。
回到人性，我們講人是社會人，企業是生態企業，保持利益共生，和諧共處，生態繁榮才是科學的，也就是說當整個生態系統裡面，中心企業與利益相關者是相互相對價值最大化［即中心企業價值最大最小化，利益相關者價值最小最大化］的時候，才是最繁榮的，獨角怪獸也須要溫柔。
04.網際網路思維與實體、傳統生意結合的商業模式，總是要經歷成長的陣痛。矛盾點在於網際網路的效率革命在實體、傳統生意裡面需要一個時間去吸收、消化和轉化，達到時空與體量的匹配交融。我們可以這樣理解，網際網路是空戰，全域作戰，不限於時空；而實體生意是陣地戰，講求作戰半徑，局限於地形、距離，如果是生鮮，局限就更大。
最近大家看到的瑞幸咖啡B輪融資2億美金，投後估值22億美金的故事，瑞幸從今年1月試運營，截至11月底就已在北京、上海、廣州、深圳等全國21個城市完成了1700多家門店的布局。從模式上看，瑞幸與電商模式類似，算不上新鮮，但是，其在資本加速下，讓網際網路不受時空限制的連接效率與實體店布點組網帶來的巨大覆蓋和體量迅速匹配，連接形成結構，結構爆發效率。
05.網際網路更深層次的改造著人們的生活方式，新時代下誕生的網際網路平臺的數位化、智能化影響著生活社會的平臺化、數位化、智能化，中心平臺企業亦大肆發揚平臺資本主義的掠奪性，成為吃數據的機器。
我預計用戶數據資產產權爭奪戰的號角將在不遠的未來吹響，可能在隨著數據安全事件的影響下會愈演愈烈，在此呼籲眾大消費者們注意關心自己的數據和安全問題。
06.未來，「優剪」的升級之路，我預判有這三條：
第一，規模化後，提升客單價，當然，短時間看還不現實；目前業態的發展來看，競爭離白熱化也還比較遠，壟斷還沒那麼快出現；為什麼不是原材料成本下降？因為「剪頭髮」這個產品的屬性特徵，是理髮師即時生產，按訂單生產，個性化定製，沒有原材料供應商，規模化之後，也不可能去跟理髮師談判，壓低理髮師成本，所以，唯有提升客單價。
第二，重構業務組合業態或擴充產品品類，這是必然之路，而且還是擴充高利潤的產品，掌控了用戶資源，用戶資產的連結、運營、激活和變現就低成本的多；
第三，加入更大的生態或者開放自己平臺。可以為第三方引流，資源跨界變現；可以讓自己平臺孵化更多的業態構建新生態等等；
以上三條升級之路，是我目前認為，「優剪」公司未來的價值來源，核心邏輯還是基於其最重要地用戶資源變現來進行升級，前提還得是用戶獲取可持續。
07.再遠的未來，美髮業態會是什麼樣子的呢？這是值得思考的話題，誰有想法可以留言～
好了不囉嗦了，就先總結這幾點吧，以下是正文。
本文邏輯思路：
001 加盟單店投資收益測算
002 優剪公司投資價值的成長邏輯
003 優剪公司商業模式研究
以下進入正文，本文5000字，建議閱讀 10～15分鐘。
001
加盟單店投資收益測算
「投資30萬，月盈利2萬左右」，能達到這個宣傳數據嗎？
我們看看他們公司官網的宣傳頁：
圖片來自優剪公司官網
要是這樣算下來，一年可以盈利24萬左右，在當下商業環境下，這樣的生意簡直太好了！
投資生意肯定要算一算帳：
算帳一：經營企業本質上是經營風險，按照優剪宣傳的投資30萬的投資回報率（ROI）為80%，那優剪憑我們投資的30萬，收益了多少呢？如果優剪的回報低於80%，加盟商80%的回報會不會持續呢？
（1）盈利回報；加盟商月盈利2萬×40%／60%≈1.3萬，年盈利接近16萬；
（2）資本回報；做一下粗略測算，優剪在2017年7月獲得了數千萬元融資，當時優剪門店超過100家；
如果估值按「店數」算，按每一家門店帶來的價值計算，2017年7月獲得融資，當時是100家店，融資了3千萬，如果按照投後10％稀釋，則公司價值為3億；我假設門店價值貢獻佔比整個企業價值的50%，則100家門店資本價值為1.5億元。因此，1家門店的資本價值是150萬。
整體下來，以一個加盟門店為例：優剪公司通過賣優剪模式這門生意，在很少成本的情況下，首先撬動了投資加盟商的30萬元啟動門店資金，然後再通過門店獲得16萬的年盈利，再者通過這家門店槓桿了投資人的150萬元。
近幾年都在談輕資產，輕資產怎麼體現？這裡就是自有資金的輕資產：我們看到優剪公司用很少的自有資金，撬動了更多的利益相關方的資金來去把生態系統做強，表示優剪公司自有資金是輕資產的。
算帳二：我們要算一算，優剪的門店真的有這麼高的回報嗎？
以下我們簡單易懂而貼近真實的測算優剪門店財務模型：
請點擊放大看圖
表格中黃色底紋裡的數據是，投資總金額30萬，門店年總收入合計54.756萬，總成本合計44.79萬，年度總納稅額1.59萬，加盟商分配利潤5.026萬。
關於這種測算有兩點說明一下：
（1）優剪門店的用戶資產屬於優剪公司；
（2）做加盟生意要有一種投入與產出的思維，不能僅僅看營業收入、利潤數據，更重要看投入成本，最最重要的是看投資回報率（ROI）。加盟商投資回報率＝5萬／30萬＝16.7%。與宣傳的數據差別挺大的。
在測算中，有幾個受關注的數據：
第一，投資30萬是一條基準線，因為很有可能，要超過30萬，我看到有的門店轉讓費就會高達25萬，但是也要知道，門店的轉讓費還是你自己的，相當於說經營投資款是14.5萬。
其次，數據測算出的結果加盟其3年正好經營回本［沒有考慮投資的店鋪轉讓費］；但是有一個前提是在經營穩定的前提下：門店每名理髮師每天服務客戶量15人次；客戶的穩定性和服務時間、客單價等指標很關鍵，這與優剪品牌、理髮師手藝、門店選址等因素息息相關；新開的店，我們誰都不可能知道到達穩定期需要多長的時間，就算是優剪公司我覺得也不可能知道準確。
再者，測算裡面不包含空調及安裝費用、未來市場推廣及其他網際網路平臺上架廣告費用、以及優惠活動等等一些常規的經營成本，因為門店經營權屬於優剪公司。
算帳三：如果經營不善，半年內關門，我們虧損多少錢？
首先，轉讓費是可以收回來的，而且門店價值還在升值，估計轉讓費還可能更高；
其次，雖然虧損，但是還是會有收入的；
再者，虧損一：裝修費、加盟費、設備費、押金合計14.5萬；虧損二：房租、水電、損耗9.6萬；虧損三：三名理髮師工資9.9萬；
002
優剪公司投資價值的成長邏輯
公開信息查詢到優剪公司最新的融資是2017年7月的 A 輪融資，融資數千萬元人民幣，資方為經緯中國；此前還曾獲得廣發信德領投、互興資本跟投的數千萬元 Pre-A輪投資，以及國金投資的千萬級人民幣天使投資。
在中國，理髮是剛需，美發行業整個消費規模還是很大的，根據中國商務部數據統計，2016年底全國約有18.2萬家各類美發企業，美發企業總體營收為1373.9億元，美發從業人員64.2萬人。但進入門檻低，從業者素質參差不齊，且行業內存在很多亂象和惡性競爭，尚未出現大的連鎖品牌。
相比起來，日本有開到 700 家的快剪品牌 QBHouse，歐美有擁有 4000 多家店的連鎖巨頭 Great Clips。國外美發行業的技術和服務也更加規範，國內市場還有明顯的提升空間。
在資本的吹動下，目前國內相似「優剪」業態新型網際網路剪髮企業興起，在深圳本地，除了「優剪」，還有「Q髮屋」、「YL優了剪」、「暢剪」等品牌，其他城市興起的強勢品牌，例如武漢「合理屋」「初剪」、北京「星客多」，杭州僑治髮型連鎖有限公司旗下的Man Salon等，同時，做供應鏈的弘火、星沙龍，不開店而做美業SaaS系統服務品牌「美管加」等等美髮業態的新物種。
我看到最近的融資信息是「星客多」完成1億人民幣B輪融資，在資本的簇擁下，頭部品牌在快速成長，那這些類「優剪」的網際網路剪髮公司客戶價值體現在什麼地方？發展障礙在哪裡？未來的價值成長邏輯是什麼？
【網上有這樣一個段子】
店員：「理髮嗎? 」
顧客： 是的，理髮。普通洗剪吹，不要乾洗，不要無知小妹瞎捏脖子，不要首席不要設計師，不要燙髮染髮做定位，更不要充2000打五折充5000打三折的會員卡，只是普通剪短就可以了，從現在開始咱倆誰先說話誰是王八蛋好麼。
這個段子說的是很大一群人的心聲，這群客戶沒那麼多的想法和要求，就想簡簡單單安安靜靜地剪個頭髮，大多是以年輕男性、老人和小孩為主。客戶需求很明確，就是平價、不等時間、方便、無推銷，甚至會有時尚的剪髮需求。
優剪公司是深圳網際網路理髮店代表，它抓住了這類人群的痛點需求，優剪創始人熊國平曾任職阿里，由於家人從事美發工作，熊國平了解到許多行業問題，希望通過網際網路和數據運營手段提升效率，改變行業現狀。
創新特點：（1）交易方式線上為主導，從預約排隊、支付、髮型記錄、評價到結束後的邀請朋友傳播，整個過程在線上完成，線下體驗吸剪吹服務；（2）在交易過程中重視剪髮，純剪髮，不推銷、不賣卡、不廢話；（3）交易完成後，還有評價和髮型紀錄，方便下次參考。這與傳統理髮店拼服務的銷售邏輯背道而馳，顛覆了以往人們對傳統美髮店的認知和體驗。
「純剪髮」是一個實際的痛點，也是一個看得見的持續的生意，但是，前面我們在分析加盟店單店財務模型時就發現，類「優剪」業態企業的公司的天花板在於單店的盈利能力，如果門店不盈利，加盟門店肯定不會爆發式發展，優剪公司也很難形成規模；
除此之外，還有兩大主要的因素影響企業成長，一是，店鋪——擴張速度，這直接決定了公司的發展規模，市場上的品牌依據自己的資源能力有各自的擴張路徑，例如商場、大型超市、街鋪、寫字樓等等；二是，理髮師——服務品質，剪頭髮這類產品服務屬性決定了理髮師是關鍵要素，也是類「優剪」公司美發行業最大的障礙，不能突破人的局限，人工作時間的有限。
直觀來看，優剪公司投資價值的成長邏輯，前期，是在於單店的盈利成長，獲客能力；後期，是基於持續客戶量增長的變現能力；其投資價值成長邏輯應該是基於優剪剪髮市場增長性和LVT計算方法，因為下文分析商業模式的時候會了解到，「優剪」沒有使用公司股權這種捆綁方式，通過設計巧妙的業務交易結構替代治理交易結構，優剪不擁有門店資產，擁有的是門店來帶的用戶資產。
所以，最終的價值邏輯：還是在於用戶量的增長和用戶價值的交付實現。
003
優剪公司商業模式研究
重新定義美業，創新商業模式
NO.1 用魏朱六要素商業模式畫布梳理商業模式
❖ 企業背景資料
0.公司名稱：深圳市致遠創想科技有限公司
1.成立時間：2015年7月
2.主營業務：致力打造網際網路專業理髮店
3.主要產品：剪髮服務
4.營收規模：覆蓋深圳、廣州、上海、武漢等城市，目前全國280多家門店
5.員工人數：1000多人，其中網際網路團隊100人，髮型師團隊近1000人
企業生命周期階段：成長、擴張期
公司戰略定位
1.顧客：服務於有一定品質要求，重視效率和方便的有網際網路使用習慣的年輕中間層用戶
2.產品：中端剪髮服務
3.競爭戰略：與傳統競爭對手，利用網際網路思維對傳統美發行業做減法進行的改良；與類似創新對手，產品服務和市場擴張區域和選址的差異化
公司營銷定位
1.顧客需求：純剪髮
2.產品價值主張：手藝純粹、專注剪髮，讓剪髮靠譜、服務周到、細節更全面
3.顧客價值感受：了解剪髮需求、提供方案、打造完美剪髮體驗，不提供其他服務（如燙染服務等），全程不推銷、不辦卡、不閒談
❖ 定位
戰略定位：網際網路專業理髮店運營商
商業模式定位：美髮業運營商服務平臺
❖ 業務系統
「優剪」公司在驗證商業模式的早期有6家店直營，後面全面放開投資加盟，加盟商自己找門店和投資資金，優剪全方位支持門店經營，加盟商授權委託優剪公司收款與支付門店財務，本質上是全權委託經營模式。在收益分分配上，門店盈利後，按照利潤的40%支付優剪公司經營服務費，所有成本開支均有加盟店支出，門店房租水電由加盟商自己先支付，次月15號向優剪公司統一申報扣繳，理髮師工資、福利、社保以及市場營銷費用等等由優剪公司直接支付；加盟商除了門店盈利後的60%利潤外，沒有其它收益。
❖ 盈利模式之盈利來源
五類盈利來源。第一，加盟商的加盟費和押金；第二，門店的經營利潤分成；第三，沉澱資金變現收益；第四，像裝修公司、設備提供商、工具提供商等供應商佣金收益；第五，資本市場股權增值收益。
❖ 關鍵資源能力
四大關鍵資源：第一、門店資源；第二，加盟商資源；第三，美發行業資源；第四，理髮師資源；
四大關鍵能力：第一、招商加盟能力，第二、IT系統開發與運營能力；第三，理髮師培訓能力；第四，新髮型研發能力。
❖ 現金流結構
對於「優剪」而言，實際的現金流變化主要有四個方面，第一是早期投資運營直營店；第二是技術研發投入的現金流出，例如，IT系統研發中心、新產品的研發等，主要投入在創業初期，企業成長中後期需要是維護和升級；第三是放開投資加盟後的加盟費和押金的現金流入；第四是門店經營後，每月15號分配利潤和返還加盟商房租水電費用的現金沉澱。
NO.2 商業模式分析
❖ 與傳統美發模式比較
首先是商業邏輯的顛覆和對美髮店的重新定義。在網際網路理髮模式引進中國大陸之前，國內傳統的美髮業流程，大多包括從按摩、洗髮、修剪、燙染、吹造型等程序，對消費者來說，不僅花費的時間長，而且總會有沒完沒了、狂轟亂炸式的產品推銷讓人難以躲避；交易和支付方式都是純線下進行。而優剪為代表的網際網路理髮店通過網際網路預約選舉理髮師、對髮型保存、支付、並對服務進行打分評價，交易的方式被線上線下重新切割和重組，改變了交易方式，降低了推銷和討價還價的中間環節，支付也直接由線上完成。
其次，優剪與加盟店的交易關係顛覆了傳統美發企業的連鎖模式。只有業務關係而沒有資本紐帶，通過IT系統和監控畫面管理經營，而傳統的美發連鎖要麼是投資直營或控股，要麼是特許加盟經營，有業務交易和資本紐帶雙層紐帶。
再者，盈利模式的革新，傳統的理髮店其實就是用理髮這種高頻的需求的來引流，通過高利潤的產品賺錢；即理髮的營收和提成往往是依靠增加服務項目、推銷美發產品等行為來實現。而網際網路剪髮通過去服務化，將剪髮服務規模化複製，以滿足更多客戶的同一個需求，這與傳統理髮店拼服務的銷售邏輯背道而馳。
❖ 商業模式特點
首先，擁有獨角獸商業模式的典型特徵：槓桿資產。輕資產運營，撬動不擁有的關鍵資源能力；
其次，用交易替代治理和管理，降低管理成本。第一，巧妙的設計加盟模式，通過業務交易替代了對加盟商的治理交易結構，去管理化；第二，巧妙設計理髮師激勵機制，用交易結構替代了對理髮師的管理，降低管理難度；
再者，用網際網路系統取代大部分日常經營管理，不需要收銀員、前臺等，可以相對標準化運營，並依靠顧客傳回的實時數據管理門店，有效保證服務品質。
留下兩個問題，有興趣讀者的可以結合自己企業思考，交流！
004 基於優剪現在模式，如何設計一套比其更好的商業模式？
005 本文有沒有給您啟發？優剪模式有沒有值得借鑑的地方？
2018.12.12
李冠商業模式方法
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