獵雲網註：神州付、錢袋寶是孫江濤先後創立的網際網路金融公司，神州付已於2013年在香港上市，錢袋寶於2016年被美團大眾點評集團收購，本文是他本文對於自己創業經驗的分享，值得廣大連續創業者借鑑，文章轉自高榕資本，作者孫江濤。
從神州付到錢袋寶：看應該如何做方向上的判斷和選擇回想一路走來，我們其實創建了不少公司，探索了不少方向。神州付、錢袋寶是其中有比較大成績的公司。
我們是在5年前第一批拿到人民銀行支付牌照的。大家都說牌照難拿，不過如果你提前做準備，實際上也沒有那麼難，要是所有事情都等到眼前再去做就來不及了。有背景的人用三個月的時間就能搞定的事情，你可能要提前三年做準備，這是我們在創業中獲得的重要經驗。
神州付成立於2004年，錢袋寶是在神州付之後成立的。最初的時候，我們並沒有認為神州付這個項目可以拿出來獨立做成一個公司。
神州付最初實際上是為我們做的一個視頻聊天網站Ukiss.com做支付服務的。2004年我們嘗試在線上建立了一個聊天的B2C模式，就是請一群女孩子陪C端男性用戶聊天。其實跟現在比較熱的視頻直播是很類似的。主持人在自己的房間（視頻聊天室）裡面唱歌、跳舞，然後用戶送花、送汽車。因為網上無聊的有錢男士很多，幾千、幾萬塊錢付過來也很常見，所以平臺現金流很快就平衡了。為了方便平臺支付，我們就搭了神州付這個支付模式。
後來發現有的主持人在平臺上發布色情內容，儘管平臺掙錢，但市場、道德、監管上的不確定因素可能會把團隊置於很大的風險之中，所以我們果斷的關掉了Ukiss.com這個網站。當然大家都知道，後來有PC端的直播平臺做起來了，再到現在視頻直播的紅火，換個角度來說我們的那次創業其實是做得有點早了。
Ukiss雖然關了，但是它的支付平臺神州付留了下來。我們反而把神州付這家公司慢慢做出了名堂，並且比較順利的在2013年12月份在香港掛牌上市。
神州付做到中期階段的時候，我們逐步發現這個支付平臺的通道有一點窄，所以增加了銀行卡相關的支付。正好2007-08年，iPhone和安卓機誕生了。我們看到iPhone和安卓機的時候非常震驚，覺得這簡直就是一個小電腦，所以我們判斷移動網際網路必然會大行其道，只是一個時間的問題。
當時我們做了一個『也對也錯』的判斷。如果說對，就是我們看到移動網際網路必然會高速成長；如果說錯，我們認為會很有機會誕生出移動網際網路上的獨立支付公司，所以我們義無反顧的做了錢袋寶。
現在這8年下來某種程度上我們還是選擇錯了。客觀來看，真正很牛的移動網互聯支付公司就是微信。但它的成功並不是為了做支付而做支付，它的支付業務其實是以微信的通訊、社交、媒體屬性為基礎的。
在這個大背景下，我們判斷支付的競爭其實是在支付之外。它是在場景和用戶雙重結合之下而產生的很重要的工具，用戶不會為了工具而去使用工具，而是在有需求的情況下帶動著工具。
在去年看清楚這一點時候，我們認為如果繼續獨立做錢袋寶，或許能夠成為資本上的玩家，但是很難成為現象級的用戶服務產品或者品牌。也是因此，我們把錢袋寶業務出售給了具備大規模用戶服務基礎的美團大眾點評集團。
實際上，除了這兩家公司，我們還創辦了其他的網際網路金融公司。從創業以來，我們在5家公司上都實現了陸續的成功退出。
目前我們主要在做的方向是區塊鏈為底層平臺的金融服務。我們認為，在全球化的局面下會有通過新的底層技術架構改寫金融格局的機會，所以在這方面我們也做了一些布局。我們現在這家公司叫做Goopal（果仁寶） Bank。
一個創業項目應該繼續做還是放棄掉：『1+1+1』的方法論，以及反思大家看到我們做了5個成功退出的項目，其實我們還做過很多死掉的項目。
我們的習慣通常是先找剛需，再做快速嘗試和迭代，然後決定放棄這個方向還是增加投入。
非常簡單的方法論，我們通常叫他『1+1+1』。
方向選擇上的『1+1+1』：
第一個1，要有一個好的剛需需求；
第二個1，我們確實有相關能力，可能做得了這件事；
第三個1，這件事情是有機會盈利或者說有盈利模式的。
『1+1+1』還有另外一個理解：就是在最小產品迭代的過程當中，基本上3個人的搭配就可以對這個事情做一個驗證。
這3個人包括技術、產品、銷售，我們這件事就可以投幾十萬試試，試成了我們就加大投入，3個人就變成30個人、300個人，把這個模式複製出來，如果試不成那就迅速關掉，幾十萬是試錯的固定成本。
大家看到我們這15年的時間雖然做了5個實現退出的項目，然而背後也死掉了十幾個大家沒有看到的項目。但我們付出的代價也並不多，通常一個項目少則8-10萬，多則幾十萬、一百萬，對我們來說完全可以承擔。
從我們自己的經驗來看，這套方法論對於做成一個項目的成功概率是比較高的。但我們最近也在反思這個方法論的局限性。這種方式的最大缺點就是可能會限制做成更大事業的可能性。
有一個可能是，你的公司在做了三兩年之後發現已經是市場當中的NO.1，甚至有50%的市場份額了，卻發現市場本身不再增長了。你想再往別的方向做，發現也沒有什麼方向了，過去積累的資源也沒有太大用處能夠在新的方向上用。如果創始團隊過分在乎現金流，過分在乎眼前的收益情況，可能會導致公司中長期發展的局限。
最近我看到了一個說法，說華為內部有一個要求：凡是一個項目在進入賺錢階段之後，如果不能賺上十年錢，早期就不會做投入。我覺得這是華為這麼牛逼的重要原因之一，他們在對項目做中長期規劃時看的足夠遠，一旦做完投入，產生的收益規模大，盈利周期也會比較長。
兩個失敗的早期故事：學會應對失敗，提升格局故事一：對模式的控制經驗不足
2000年，我們做過一家幫助客戶公司做網站開發的公司，叫易特網聯，但是沒有堅持下去。
後來我們總結，問題出在兩個地方。
第一，是勞動力和業務的錯位問題。易特網聯的模式是接項目做開發，項目多的時候你人手可能不夠，等你把人僱夠的時候項目又未必有這麼多。有時候一下子收入了上百萬，結果下幾個月沒有項目，員工工資又把它吃回去了。這種模式需要很強的銷售能力配合。
第二，開發過程當中對客戶需求的控制非常重要。因為一開始他也不太了解自己的需求，隨著項目的推進他很可能會推翻之前的需求，你再去做改動是一個很痛苦的事。如果你沒有很強的能力去控制客戶的需求變更，並且增加付款，最好不要碰這塊。
故事二：做得太早，沒法堅持
2005年，我們做過一個機器人相關的事。我是北航畢業的，有很多同學在做機器人相關的科研。當時我們覺得用機器人在危險環境做執行工作可能是一個機會，在這方面做了一些投入。
現在復盤來看，客觀上說我們進入市場太早了，進入太早就會成為先烈。一鼓作氣，再而衰，三而竭。等市場環境比較好的時候，你的銳氣可能也就用的差不多了。
不太可能有團隊在一線拼殺十幾、二十年沒殺出來，還有那麼強鬥志的。人生就是這麼長，真正能夠卯足了勁往前幹的也就那麼十年、八年，這十年、八年用到地方了，用到合適的事情上，可能事業就上了一個臺階，如果沒用好，再想騰出來十年的勁頭，其實還是比較難的。
講這兩個故事是為了說明，創業是一件百死一生的事情。所以，有理想的創業者一定要有足夠的心理準備和能力儲備，同時學會在充滿艱險的戰鬥中不斷積累經驗和提升自己的格局。
企業發展中的各個階段雖然不同，但始終都應處於連續創業的狀態中1）早期階段的公司失敗風險最高，要從試錯中不斷反思，提升格局
我看到過好多位做的不是特別成功的連續創業者。他們身上有一個很大的特點，就是每次連續創業的企業規模並沒有出現實質性的變化。
其實，在失敗的過程中會有很多經驗和教訓。關鍵在於創業者是不是把過去的教訓真正好好的總結和吸收了，真正找到了自己的問題。
我們來看一下王興，著名財經作者李志剛有一本書叫《九敗一勝》記錄了王興的創業歷程。大家都說王興也經歷過幾次連續創業的失敗，但是他的『失敗』其實是打著引號的。
他做美團之前所謂創業『失敗』的多數公司其實都是有退出路徑的，並不是倒閉。有一些公司進行了出售，投資人的本金都收回來了。他的一些早期投資人一直跟著他。
王興所謂的連續創業『失敗』與真正的失敗還有一個不同：他每次做的公司規模真的不一樣，每一項新的事業都比之前的更大。如果一個人能一遍比一遍更大，其實是很牛逼的事。
一方面他們是很優秀的創業團隊，第二他也在不停地反思和學習。
2）公司進入成長期後，絕對不能高枕無憂
這個階段，商業模式或者說業務模式差不多穩定下來了，也許賺錢了，也許沒有賺錢。我們也可以認為公司進入了發展的『穩定期』。
創始團隊這時所需要的技能和情況跟初創期就不太一樣了。這時的關鍵在於：能不能把這個企業推向一個新的發展維度。
這是比較挑戰創業者的階段，要注意方向選擇的問題。
在穩定期，創始團隊對於該幹點什麼、不該幹什麼，肯定會有猶豫和糾結。處於一個在分岔口的狀態，這時候其實也是一個可上可下的狀態。
所以，這個階段一定要做的事情就是對二次創業的籌備。二次創業的意思是，進入穩定期的公司也必須居安思危，考慮如何讓公司在更大的方向上獲得進一步的發展。
實際上，這些事情都應該是在初創期就有對未來幾個大方向的考量的。創業者應該儘量在初創期就看到公司在穩定期會是什麼樣子，所在的行業到底能走到什麼程度。
在公司達到穩定期的過程裡，一定要不斷的思考企業在下個階段可能應該往哪個方向走。否則這個企業可能說死也就是一年半載的事。像諾基亞、摩託羅拉這麼大的公司都能在短時間內衰落下去，所有的企業要說死掉也是分分鐘鐘的事。
所以大家不要認為自己現在的現金流很好，賺錢了，公司就能夠一勞永逸。也許哪天出來一個新的東西，你這個行業整個就消失了。
BP機不就是這樣嘛，以前很多公司還在大量的鋪設BP機渠道的時候，突然發現沒有人用BP機而全部用手機了。
很多事情就是這麼發生的。所以我們都要有居安思危的精神，特別是TMT領域的創業者。