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來源： 包·恩和巴圖品牌戰略
在市場上，有太多的品牌走著、走著就夭折了。企業家總是抱怨宏觀環境不好、政府支持不夠、網際網路打擊了渠道、缺乏核心技術、員工不太給力等等。唯獨不承認自己的品牌沒有做好。
我曾經提出「認知地圖」的概念，提煉出決定一個品牌強弱的四大指標：身份、價值、感覺、活力。目的就是讓大家清晰地看到自己的品牌到底處在什麼水平。
不過，這四大指標還是在認識層面，而在方法論層面並沒有提醒大家該做什麼。今天就把這一課給大家補上吧。
按照中國傳統文化的精髓「陰陽」論的角度解讀，其實世界萬物都能得到正解，品牌也不例外。
易經裡有這樣一句話：易有太極，始生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦定兇吉，兇吉成大業。
這句話的邏輯完全可以用在品牌經營上。不過，需要用我們現代人聽得懂的語言來翻譯一下。
我的理解是，在市場上，太極就是市場環境，是顧客的心智；兩儀就是品牌定義，是一個品牌的構成要素，包括：定位和個性；
四象則是從兩儀發展出來的具體內容，也就是我們所講的品牌認知地圖的四大指標：身份、價值、感覺、活力。
那麼，八卦是什麼呢？就是今天我要重點講的八大戰略舉措，就是一個品牌如何做大做強的實現方法（如下圖）。
這張圖就是我們所指的「品牌陰陽論」，決定一個品牌強弱的關鍵要素都在上面。如果你把這張圖讀懂了，品牌戰略的基本框架就出來了；如果你把圖上的八大戰略舉措做好了，一個品牌必將走向強大。這就是「八卦定兇吉」的原理所在。
那麼，圖中的八大戰略舉措（八卦），該怎麼解讀？該怎麼做才算做好呢？下面我們逐一探討：
創新，不是新詞。所以，大家很容易忽略它的重要性。就營銷而言，創新的關鍵在哪裡？很多企業家也未必都知道這個問題。
我認為，在企業裡，排在第一位的創新就是品類創新。一家企業在關鍵的戰略節點上，必須要有強大的品類創新能力，才能確保企業的健康發展。其他創新舉措必須以這個創新為原點來展開。
20年前，摩託羅拉一直是一個強大的品牌，它是傳呼機的代名詞、模擬手機的代名詞，在鍵盤手機時代也做得非常出色。但是，當智慧型手機到來的時候，它卻掉隊了。為什麼？因為，品類創新沒能跟上。在智慧型手機快速發展的紅利期，沒有像樣的創新舉措，導致了摩託羅拉的步步被動，直到被聯想收購。
20年前，寶潔也一直是洗化用品的代名詞，它的產品品牌幾乎在所有它涉足的品類上都是領導者。但是，近幾年開始衰退了。為什麼？還是因為品類創新沒能跟上。作為一個國際型大集團，寶潔居然10年都沒有開創過一個新品類，確實難以置信。這樣的公司無論多麼強大，必將走向衰退。因為，在八大戰略舉措上，第一個就沒做好，還能指望什麼呢？
聚焦，與創新是孿生兄弟。必須在一起，相輔相成，相互促進。如果你有創新，但不懂得聚焦，你的創新也很難獲得成功。
如果我們仔細觀察很多企業的沒落，多數都是「生於聚焦，死於分散」。剛起步的時候，聚焦一個品類，聚焦一個價值，甚至聚焦一個渠道和傳播方式，結果成功了。但是，一旦手裡有了錢，就開始貪，開始做更多的品類，做出更大的規模，結果失敗了。
那麼，聚焦這個戰略舉措要堅持到什麼時候呢？艾·裡斯先生早就給出了答案：當你在一個品類上做到老大為止。你在一個品類上，已經穩穩做到第一品牌，讓自己完全站穩了腳跟，可以開創一個新的品類，甚至可以涉足其他行業。但不是延伸現在的品牌去做，而是啟用一個新的品牌。
聚焦方面，在中國最成功的案例無疑是格力。格力聚焦空調這個品類，直到做到這個品類的老大，才開始進入其他領域。給我們創造了一本活生生的「教科書」。不過，近幾年格力涉足手機和電動車等領域的時候，犯了一個錯誤，就是把「格力」這個品牌延伸到這些領域，淪落為一本美中不足的「教科書」。
搶佔是什麼？搶佔就是搶佔認知。
現在的市場，是一個認知稀缺的市場，在很多品類上，那些好認知都被企業搶走，甚至牢牢佔領，一個新品牌進入一個品類，搶佔一個好認知變得非常困難。正因為如此，一個新品牌進入市場的最佳方式就變成了開創新品類，也就是創建一個完全新的認知。
然而，話又說回來，建立一個新的認知，說易行難。一方面，你所創建的認知，顧客是否買帳是一回事；另一方面，當你還沒有穩固佔領這個認知之前，大企業橫刀直入，把你的認知給搶走了。在商戰中，這種「老大的打劫」常常會發生。
最典型的案例莫過於蘋果打劫創新科技。新加坡創新科技是MP3播放器的開創者，他們是在全球第一個做的。但遺憾的是，遭到蘋果公司的打劫，蘋果用它強大的品牌影響力和資金實力，一舉拿下MP3播放器這個品類的老大地位，讓創新科技無路可走。
因此，當你進入一個行業或品類，必須速度為王，必須要抓緊時間搶佔一個有利於長遠發展的認知，並牢牢佔領它。如果你在「老大的打劫」前已經佔領了一個認知，大品牌再也搶不走了。舉個例子：京東已經佔領了「送貨快」這個好認知，天貓的體量比京東大很多，但能搶得動京東這個認知嗎？不可能！
優化，是搶佔的孿生兄弟。必須與「搶佔」這個戰略舉措一起使用。
優化什麼？實際上就是用你產品和服務的迭代來自我升級，自己打自己。只有你自己打自己，不斷超越自我的時候，你的認知才能穩固的佔領顧客的心智，成為顧客的首選。
金龍魚用「1：1：1更健康」這個概念一舉拿下中國調和油市場的老大地位。這些年來，很多品牌挑戰它都沒有成功。那麼，對於金龍魚來講，它該如何進一步鞏固它的地位呢？無疑是不斷地優化自己。
金龍魚最近推出「非轉基因」調和油，就是一種自我優化。因為，以崔永元為代表的不少知名人士揭露「轉基因」食品的危害，「非轉基因」已經成為健康食品新坐標。這個時候，金龍魚自己打自己，主動推出非轉基因的食用油是明智的舉措。
所以，當你搶佔了一個好的認知之後，必須要用「優化」的手段，快速迭代自己，升級自己，超越自己。這樣，你才能在市場上長期處於不敗之地。
如果說前四個戰略舉措是偏向於徵服顧客的左腦，那麼從「區隔」開始，傾向於徵服顧客的右腦。
這裡，我們所講的「區隔」，就是品牌個性的區隔。也就是說，你的品牌個性必須與你的對手做出不同。
因為，在顧客的左腦裡一般有三個答案：選擇、猶豫和放棄；而顧客的右腦裡只有兩個答案：選擇或放棄。這就意味著，你在功能、品質和價格等理性因素上與對手接近，顧客還可以容忍，在選擇和放棄之間還可以猶豫一下。但是，如果你在風格、調性方面與對手接近，被放棄的可能就很大了。因為，右腦裡，不是選擇就是放棄。
顧客的右腦，對模仿和跟進的排斥，遠遠超過左腦。而且，右腦裡的感覺往往幹擾左腦，甚至改變左腦裡的決策。所以，如果你在品牌個性上的區隔沒有做到位，被顧客拋棄的可能是非常大的。
這也是為什麼當可口可樂是紅色的時候百事可樂只能是藍色的原因，當勞力士華麗的時候雷達表只能是簡約的原因，當百威啤酒跟著足球跑的時候科羅納啤酒只能在酒吧的原因。
維護，是區隔的孿生兄弟，兩者也必須一起用。
維護什麼呢？就是維護認知。通過日常的維護，讓品牌時刻保持一致而良好的認知。當認知扭曲或跌落的時候，必須通過一些營銷手段把它再恢復過來。
我在我的《品牌實戰首席課》的第一季裡談到「認知管理」的時候就提出過四大引導措施。這四大引導措施就是典型的維護行為。
在認知的維護上，近期比較經典的案例就是寶馬5系GT改為6系GT。
寶馬5系GT是寶馬公司開創的一個豪華旅行車，GT就是拉丁文「Gran Turismo」的縮寫。這個車是用寶馬標準軸距的底盤打造的，從檔次和駕駛感受上，相當於7系的兩廂版。
然而，寶馬卻曾經把這個車型放到5系裡，讓購買者很是為難。因為，多數買GT的人不希望自己的愛車被列到5系裡，因為沒有人願意花7系的錢開5系的車。所以，5系GT的銷量一直很平庸。
寶馬公司發現這個問題後，這次換代時，把5系GT改為6系GT，列到6系裡去了，而且把535i升級為640i。目的就是維護這個車型的認知，提高這個車型的吸引力。值得稱讚！
體驗，是涉及到一個品牌活力指數的戰略舉措。尤其在大互聯時代，離開顧客的參與和體驗的品牌，基本上是沒有生存餘地的。
現在大家非常重視「消費場景」，背後的邏輯是什麼呢？就是要精準捕捉顧客與品牌的觸點，以良好的體驗徵服顧客的心智，實現顧客與品牌之間的有效連接。
我在我的第二部個人專著《品牌入侵》裡，曾經把一個品牌與顧客發生聯繫的觸點分為四大體驗：認知體驗、購買體驗、使用體驗和價值體驗。在這四大體驗環節，企業可以設計無數個場景，與顧客發生關係，從而把品牌的定位和個性植入顧客的心智中。
認知體驗、購買體驗和使用體驗，不難理解。大家可能不太好理解的就是價值體驗。這裡，我舉個例子。
假如在一個城市發生大規模的喝牛奶導致的中毒事件，你作為一個牛奶品牌，並確定你的品牌與此事無關，你該怎麼做？A、第一時間發出聲明，表明自己的品牌與此事無關，並強調自己的品牌很安全，呼籲顧客購買你的品牌；B、幫助醫療機構，對中毒人群進行急救，並贊助醫療費。
我相信，真的發生這種事情，多數企業選擇A，因為大家認為這是千載難逢的好機會，抓住時機趕緊擴大銷量。
作為一個需要盈利的商業機構，這麼做倒無可厚非，不能說是錯誤的。但是，更高明的企業應該會選擇B。
因為，如果你是牛奶的消費者，無論你是否中毒，當你看到這兩種行為的時候，你的感受是什麼呢？其他的不敢說，但是在你的心目中的分量：選擇A的企業60分，而選擇B的企業90分。這就是價值體驗。因為，道理很簡單：選擇A是利己行為，選擇B則是利他行為。
所以，做品牌，不是一味地做產品、功能、性價比，不是一味地賺錢、賺錢、再賺錢。更高層次的做法是與顧客的精神世界對話，成為他們精神伴侶，甚至成為精神寄託。如果做到了這一點，你的品牌還擔心做不大嗎？
不過，做到這一點，你光喊口號是沒用的，必須把你的理念變為行動，讓顧客感受到才行。這就是第七大戰略舉措「體驗」的必要性！
按照本文邏輯，重複，就是體驗的孿生兄弟，這兩個最好一起使用，效果才達到最佳。
大家都說，謊言傳百遍也能變成真理。什麼意思呢？重複很重要。品牌傳播的真諦在於重複一個定位、重複一個個性、重複一個情感，甚至重複一切該重複的營銷要素，最後佔領它們。
「怕上火喝王老吉」，被重複到極致，加多寶想搶走沒那麼容易；
極致簡約的個性，被蘋果重複到極致，全球手機廠商紛紛效仿也效果不大；
挑戰極限的運動精神，被耐克重複到極致，阿迪達斯、彪馬只能望塵莫及；
江小白的小情緒，被重複到極致，紅星和牛欄山統統沒電……
這就是重複的魅力！
如果你有機會跟顧客說10句話，英明的做法不是說10句不同的話，而是把一句話重複10遍。這也是為什麼我在《品牌實戰首席課》裡，開場第一句話必須是「重構正宗的品牌作戰體系」的原因所在。因為，重複是戰略行為，不是你想說就說，不想說就不說的選擇。
那麼，當一個極致的體驗被重複到極致的時候，會發生什麼？其實答案是不言而喻的，你距離一個強大的品牌就不遠了。
總的來講，一個品牌的強弱、兇吉，就取決於它的陰陽平衡，取決於這八大戰略舉措。做好了，大吉大利；做不好，兇多吉少！