【前言】本文來自明茨伯格的經典巨著《戰略歷程》，在管理學江湖上，如果說德魯克是一代宗師張三丰，厚重磅礴，開創現代管理學先河；那明茨伯格就是東邪黃藥師，離經叛道狂放不羈，文章中透露著無比犀利的洞見，本書系統總結戰略領域各門派的武功招式與內功心法，簡直江湖百曉生，強力推薦深讀！
我們對戰略形成的認識就如同盲人摸象，沒有人具有審視整個大象的眼光，每個人都只是緊緊抓住戰略形成過程的一個局部，而對其他難以觸及的部分一無所知。
每個學派的獨特觀點只是聚焦於戰略形成的某一方面。在某種意義上，每一種觀點都是片面且誇張的；但從另一個角度看，它們又都是非常有趣且深刻的
「登比小姐，請把我的玫瑰色眼鏡拿來，我不喜歡這份計劃書的外觀。」
1、認知學派的起源認知學派的工作是借鑑人類認知學科的相關知識，特別是認知心理學領域的研究成果，探索戰略形成過程的本質。
從形式上看，認知學派不像一個嚴密系統的思想學派，而更像一些零散的研究集合。儘管如此，它還是發展成了一個學派。
戰略家大多是自學成才的，他們的知識結構和思維過程主要在獲取直接經驗的過程中形成。經驗決定了他們的知識，而知識又反過來決定了他們的行為，行為進而又決定了後來的經驗。這種映像與行為的交互在認知學派中起著至關重要的作用，並導致該學派產生了兩個不同的分支。
2、認知學派的兩個分支認知學派的第一個分支傾向於實證主義，它將知識的處理和構建看作一種試圖勾畫客觀世界的結果。該分支認為，戰略家的眼睛就像一部照相機，它觀察這個世界，並按照戰略家的意願放大或縮小這個世界，但是，即使是這個學派的學者也承認這部照相機拍下的照片有一定程度的失真。
認知學派的第二個分支則認為所有的認知活動都是主觀的，戰略是對世界的某種解釋。這裡，戰略家的眼睛轉向內心深處，它所觀察的是，對於外界事件、標誌和顧客行為等事物，思維是如何做出反應的。因此，第一個分支認為認知就像對世界的再創造，而這一分支則正好相反，它認為認知創造了世界。
3、將認知看作無序的西蒙認為，世界大而複雜，相比之下，人類大腦處理信息的能力就非常有限，因此，那些試圖使決策變得更加理性的分析過程，其本身就是非理性的。
偏見對戰略制定產生了顯著的影響。（表6-1）我們生活在這樣一種文化中：我們接受了那些自認為是真實的論斷，儘管它們可能並非如此。例如，我們相信，獲得的信息量越大，做出的決策就會越準確。但事實證明並非如此。更多的信息僅僅增強了我們做出正確決策的信心，並不一定會提高決策的準確性……在實際情況中，發現的信息通常是過剩的，幾乎沒有任何價值。
表6-1：決策制定中的偏見
此外，比喻和暗喻既可以拓展思路，又可能因為過於簡化問題，縮小了解決方案的可選範圍而產生相反的作用，下面是多種信息失真是如何影響決策制定的：
比喻推理。例如，「管理當局把併購中的備選收購對象看作可以支撐企業獲得高回報率的『凳子的第三條腿』。這種比喻是指某些公司的經理人試圖進入與現有業務相關性不大的產業……」
控制錯覺。「決策者可能高估了他們個人對併購後果的控制程度，並認定自己會使購入的企業成功，因此產生了問題。」這種想法可以減少決策帶來的焦慮，但是也會導致問題的產生。
承諾升級。承諾升級是指「在經營業績不佳或業績持續下滑時，繼續追加投資。」例如美國政府在越戰持續失敗的情況下承諾升級的行為，使得這一概念深入人心。
只考慮單一結果。「一些證據表明，一旦考慮要放棄一個失敗的經營單位，很快它就會變成唯一的可選方案……這個過程可以使決策者對於在不同方案中進行選擇所引起的令人不愉快的價值平衡視而不見，並且可以極大地緩解決策失誤帶來的壓力。」
決策者往往面臨太多不同的偏見，決策時幾乎不可能不受到幹擾。決策者可以有意識地中和那些與特定的戰略形成有關的各種偏見，從而來解決這一問題。比如，那些採用理性和系統決策過程的管理者，應意識到他們很有可能被錯覺所控制。相反，當管理者習慣於非結構化的決策過程時，他們也應該意識到自己很可能已經傾向於單向思維了，即他們在制定決策時不但很可能忽視了對其他選擇的探索，而且還可能忽視了對各種結果發生概率的關注。
組織看待事物的方式一成不變會導致其做事方式一成不變。隨著組織環境發生變化，組織便會走向衰落，「信則成真」可以作為認知學派最好的座右銘。事實上，人們的做事方式也會影響他們看待事情的態度。與那些不討論自己行為的人相比，能夠清晰地說明問題解決方案的人往往更傾向堅持自己的決策。換而言之，制定明確的戰略會讓人們在心理上拒絕改變戰略。即使是「有利於組織的變化也經常會受到那些忠誠的、真心希望組織變得更好的組織成員的抵制」。
當然，不同的戰略家，其認知風格也各不相同，研究戰略家的個人風格有助於我們深入了解戰略制定的不同方法。
4、將認知看作信息處理過程與個人認知偏見相比，組織內信息處理系統工作的失真度更嚴重。管理者都是信息工人。高級經理由於時間有限而不能監督大量的活動。因此，他們得到的信息大部分都是匯總信息，從而使本已失真的信息更加失真。毫無疑問，許多高級經理都成了組織中信息處理系統的俘虜。
在「平行處理」模型中，個體和組織本質上都是根據相同的原則運作。信息處理始於關注，繼而編碼化，然後是儲存和修復，終於選擇，同時通過評估結果得出結論。如圖6-1所示，下面我們將詳細描述信息處理的幾個過程。
圖6-1：戰略決策的平行處理模型
關注決定了主體處理哪些信息，忽略哪些信息。
4.2編碼化編碼化的過程就是通過和已有的信息分類標準相比較來解釋信息，分類標準通常會忽視細微差別的存在，而這經常是偏見產生的源泉。這種把所有獲得的信息都按已有的標準進行分類的做法，會使自己面臨落入思想桎梏的風險。
4.3儲存/修復認知始於記憶。就個人而言，記憶是不同信息條目相互聯結所組成的網絡；就組織而言，這些聯結根植於組織的形態、規則、程序、傳統和技術中。社會化則將個人和組織聯繫在一起：組織使個人接受已有的慣例，然後這些慣例成為個人記憶的一部分，從而使個人認知和組織協調起來。
4.4決策所謂組織決策是指嵌入認知過程中的一系列選擇。在絕大多數組織中，戰略選擇是一種集體意識：組織不同層次都參與並施加影響，如通過對某些問題直接關注或者獲取預先編碼化信息等方式。認知過程並不產生「決策」，但經常會產生或強化對解決問題的需求。當決定以「決策」的形式出現，人們總偏向於認為這是理性分析後的最終結果，而事實上這個過程只是湧現的。注意，對「決策」的明確分類有助於人們更好地開展行動，並且獲取更多的信息，但這些分類同樣不能被看作孤立事件。（詳見專欄6-1。）
專欄6-1：決策是攔路虎嗎
關於決策制定的大多數研究起初並不是始於研究決策，而是始於研究行為，例如關於購買計算機或收購企業的決策制定。然後人們假定進行決策，這裡的決策是指發生在行動之前就做出承諾的某種時刻，這一時刻是可以識別的。換而言之，如果一個組織開展了某項活動，那麼在這之前它必須做出一項決定來開展這個活動。
首先，行動可能在沒有對其做出承諾的情況下發生。正如醫生敲你的膝蓋，它會自動膝跳。但是，即使沒有明顯的一致性，組織也可以行動。
綜上所述，一個重要的結論就是，決策和組織理論中的許多其他概念一樣，某些時候就是把承諾付諸實踐的人造概念和心理名詞。對於個人和組織而言，行動之前不需要承諾，或者更常見的就是，行動之前的承諾是模糊不清、令人困惑的。
4.5輸出輸出預示著反饋過程的開始。個人和組織理解他們的選擇，並將這種理解加入到正在進行的信息處理過程中，即返回到關注、編碼化、儲存/修復。但這個過程有時會被過去陳舊的知識所阻礙。專欄6-2中羅列了一些戰略來「逆向學習」現有的信仰和方法。
專欄6-2：逆向學習
逆向學習的必要條件就是質疑，任何對現有信仰和方法的質疑都能成為逆向學習的觸發因素。能幫助人們將事件和信息轉為逆向學習的觸發因素至少有八種。
「這還不夠好」
「這只是一個試驗」
「對驚喜應該帶個問號」
「所有異議和警告都有一定合理性」
「合作者的各執己見都是對的」
「陌生人哪裡想法奇怪了？」
「所有的因果箭頭都是雙向的」
「每個競爭性命題都是正確的」
5、將認知看作繪圖過程對於戰略認知而言，一個必不可少的先決條件就是，組織知識中必須存在心智結構。儘管過去多年來使用了包括計劃、概念、草案、計劃、心智模式和地圖等多種名稱，但是心智結構其實指的就是前文提到的「框架」。
地圖是頗為流行的一種說法，這很可能是因為它所隱含的意義。它意味著運用一些典型的模型做導航，以穿越複雜的地形。錯誤的心理反應比根本沒有反應要好得多，至少，它會給你勇氣，從而激勵你採取行動。
地圖在手，無論它多麼粗糙，人們都儘可能把眼前看到的事物看成地圖上的標誌物。地圖預示了他們的知覺，他們看到了所希望看到的。但是隨著差異的加劇，他們更加看重切身經驗，從經驗中尋找解決辦法，而不再關注地圖了，手中的地圖則變得沒有什麼實際價值。但是，具有諷刺意味的是，正是因為最初的地圖提供了前進的方向，人們才會製造出更多新地圖。換而言之，猶如在複雜地形中持有一張地圖一樣，在戰略定位和戰略模式中，內容和過程同樣重要。
當然，在管理學中存在各種地圖，就像在地理學中一樣，每種地圖都有它的用處。認知學派區分了幫助管理者識別出重要因素（如主要競爭者的概況）的認知地圖和說明這些不同因素之間的關係（如主要競爭者會採取產品降價來應對我們的削價行為）的認知地圖。
第一類地圖通常指計劃。計劃促使人們利用基本數據來描繪完整的圖畫，填補認知空白。換而言之，決策者的獨特計劃均伴隨著某種期望。他們的閱歷能夠讓這些期望變得更加具體，並給決策者帶來一些新問題。注意，這些問題幾乎完全是從計劃中自動顯現出來的，從信息處理的角度來看，正是這種計劃使這些問題非常有用。
不過，這也意味著與計劃不一致的證據會被人們忽略。當然，形成計劃只是第一步。你還需要決定是否採取行動。進行規劃是一回事，決定是否行動又是另一回事。這裡，因果認知地圖詳細描述了供給、需求、價格和時機等各方面的關係。經驗豐富的經理們腦海裡都充滿了各種因果地圖，有時也被稱為心智模式。它們對於行為的影響十分深遠。
6、將認知看作概念獲取過程當然，管理者既是地圖制定者也是地圖使用者。他們如何創造認知地圖是我們理解戰略形成過程的關鍵。事實上，制定地圖的過程基本上就是戰略形成的過程。戰略其實是一種概念，因此，沿用認知心理學的一個老術語，戰略決策就是「概念獲取」。
西蒙證明直覺的本質在於組織知識以便快速識別機遇（通過一系列容易識別的知識塊將知識排列起來），而不在於描述知識以獲得有靈感的設想。
領悟力是一種「直覺式的感覺」，是一種「迅速領會新信息整體結構的能力」。這種感覺能夠「使目前為止還僅僅是累積的、不同相關信息的記憶碎片連貫起來」。當決策者能超出既定事實之外深入理解問題的含義時，領悟力似乎就會降臨到他的身上。許多組織的行為……是由那些偶然獲得的領悟力決定的，這些領悟力對思想進行了重構。
因此，我們需要理解戰略家是如何將大量的信息綜合成新觀點的。可能這不需要過多的對「文字」和其他「可以識別的知識塊」的研究，而需要更多對形象的了解。認知心理學家一直在出色的文字草案中尋找心智行為的線索，而答案其實就迷失在直覺和領悟力的黑洞中。
7、將認知看作構建過程認知學派還有另外一面，它在將認知看作構建過程的基礎上，提出了戰略就是做出解釋的觀點。
對於這種觀點的支持者而言，「外部」的世界不能簡單地驅動「內心」的行動。解釋學派或稱為構建學派認為心智將一些解釋強加於環境，它創造了自己的世界。在某種程度上，心智是自己的主人——它被自身的認知動力所推動。或者，我們最好說它們在演進，因為這裡也存在著集思廣益的過程——人們互相影響並創造了屬於自己的精神世界。
計劃取決於個體所看到和所相信的事實，與之相反，框架則取決於群體動力——即個體之間以及個體與群體之間的關係。事實上，對於群體來說，所見與所信之間的區別可能是武斷的。如果個體相信別人所說的話，就會「看到」與他人一樣的事實。這取決於他們是否共享同樣的計劃。當然，這可能導致我們先前討論過的群體思維：依賴於對事實的解釋，並且抵制反面證據。
由此，可以得出顯而易見的結論：為了避免群體思維的發生，管理者需要一個豐富的「框架庫」——能從不同的視角看待事物，以避免自己受到任何框架的束縛。獲取管理領悟力的關鍵是願意運用不同的方法和角度思考問題。
當然，這個問題還在於管理實踐需要聚焦，某些時候至需要偏執。將事物的幾個方面反覆掂量並不利於人們果斷地採取行動，但是，換個角度看，用開放的視角看問題對於有效的管理還是非常重要的。
7.1環境是構建的嗎社會構成主義觀一個重要的前提假設就是，在組織內部，沒有任何成員可以「看見」環境。事實上，是組織用豐富但模糊的信息構建了環境，在這個環境中，甚至連「內部」和「外部」這種基本的範疇都是非常模糊的。他們認為，環境是在組織內構成的，所以它們只是管理信條的產物。SWOT圖表中框圖的位置說明了圖中隱藏的其實是管理者的信仰。
按照社會構成主義者的觀點，戰略形成過程將煥然一新。暗喻、象徵性行為和溝通變得很重要，它們都是基於管理者全部的人生經驗。此外，願景不僅僅是一種指導員工的工具，它也是領導者對於世界的解釋，而這個世界同時是一種群體現實。
專欄6-3：運用構建主義者的方法
拋棄組織應該適應環境的觀念。行業內的管理者們不應簡單地置身事外、適應潮流，他們的行動本身就是潮流。因此，如果所有的企業都爭先恐後地利用機遇，機遇也就不復存在了。
重新思考制約、威脅和機遇。管理者總是面臨大量的情境、事件、壓力和不確定性……（因此他們）必須首先關注自身、自己採取的行動和沒有採取的行動，而不是在「環境」中為自己的處境找藉口。
重新看待戰略管理者的作用。解釋派的觀點……認為戰略家的任務是想像、創造，它是一門藝術……戰略管理者最好的工作是激發更加豐富的想像。
管理分析。一個人自己的行動和他人的行動共同組成了一個「組織」以及這個「組織」所處的「環境」。基於這一先後次序，管理分析比環境分析重要得多。管理分析意味著挑戰管理者行動時所依據的前提假設，並提高管理者自我反思的能力。
創造適用環境。我們是誰？什麼對我們重要？我們該做什麼？我們不該做什麼？回答這樣的問題為戰略形成提供了平臺。
鼓勵多樣的事實。成功的戰略家經常思考每個人都知道的事實，但是從這些事實中，他們卻產生了令人驚訝的靈感……戰略家對這些平凡的事實進行了全新的解釋，並形成了有趣的規定。
檢查和試驗。每個行業都有一長串「該做什麼」、「不該做什麼」的清單。應該周期性檢查這些制約條件……組織智慧的形成可能需要持續地反學習。
7.2競爭和認知競爭對認知學派提出了有趣的挑戰。有些學者認為只有在回憶時，對競爭者在做什麼的解讀才是客觀的。當你處於競爭中時，對競爭者將要做什麼存在大量的模糊性。不僅僅因為你缺乏信息，還因為你所獲得的信息是複雜甚至矛盾的。為了理解這些信息，你必須通過複雜的過程去解釋它，在這個過程中，想像和證據缺一不可。
但這些學者還提出，在解釋信息的過程中由於沒有傾向性，這使得競爭變得客觀。有經驗的管理者們擅長將模糊不清的信息轉化為清晰的心智圖像。但這更與穩定性相關，而非客觀性。在許多行業，競爭具有相對可預見性。可以說有一定的「遊戲規則」。當管理者們對他們的業務漸漸熟悉，他們就會了解這些規則，並把規則視為競爭環境中的客觀存在。當每個人都按他們的信仰行動，就形成了規則，但規則反映的是企業要生存所遵循的客觀現實，這離信仰還有一點距離。
但是這種管理者對競爭的理解模式越來越受到一些研究者質疑。研究者認為當競爭演變為理察·達文尼提出的「超級競爭」時，管理認知也就發生了改變。在超級競爭中，競爭者表現得很激進，沒有限制或不遵守規則；超級競爭以「緊張而快速的競爭行動為特徵，競爭雙方必須快速建立競爭優勢並破壞對手的競爭優勢」。在這個情況下尋找持續的競爭優勢是不可能的。戰略的主要目的在於「破壞現狀，通過建立一系列短暫的優勢來獲得主動權」。
當技術革新連續且快速時，管理者們往往「很少用重大戰略程序，反而採用一些小而簡單的規則。在超級競爭的壓力下，管理者們會放棄解讀競爭者的競爭行為，轉而專注於改進戰略決策的過程。他們越來越關心「如何制定戰略」，而不是「制定什麼戰略」。值得一提的是，這種轉變還催生了行業層面的「群體思維」。為了保持競爭優勢，企業會模仿競爭者的戰略決策方法。因此反過來，企業無意識地升級了行業不穩定性：「管理者們為建立戰略框架所採取的任何有遠見的行為都最終變成了整個行業的信條，這又加劇了競爭動蕩，從而使超級競爭有效地制度化。」
8、認知學派的前提假設認知學派是一個思考戰略形成的學派，它仍在不斷地發展中。我們從有關文獻中歸納出該學派的前提假設，並對其研究成果進行評論總結：
戰略形成是一種發生在戰略家思想中的認知過程。
戰略表現為不同的認知視角——包括概念、地圖、計劃和框架，它們決定了人們如何處理環境中的輸入信息。
這些輸入信息（按照認知學派中客觀派的觀點）在認知地圖解碼之前要經過各種過濾器的調整，或者（按照認知學派中主觀派的觀點）它只是對人們所感知到的世界的解釋。換而言之，我們所看到的世界，可以被塑造，可以被設計，也可以被構建。
作為概念，戰略在初始形成時比較困難，當實際形成後又與理想中的相差很遠，當戰略不再可行時，也很難被改變。
9、認知學派的不足、貢獻和適用條件認知學派的核心思想是正確的——戰略形成過程是一種基本的認知過程，尤其是將戰略作為一種概念的形成更是如此。戰略管理，在實踐中而不是理論上，已經充分利用了認知心理學的知識。
了解心智如何歪曲事實，以及心智如何整合複雜的輸入信息，這對於研究戰略形成都非常有用。儘管研究決策過程中的信息失真可能很有趣，但如果我們忽略了經驗智慧、富有創造性的領悟力和直覺綜合的作用，我們的理解力本身也存在被扭曲的風險。
戰略形成也是一個心理過程，在戰略形成的過程中會有一些有趣的事情出現。它還進一步提醒我們，戰略家的認知風格是不同的，這會對他們所偏好的戰略產生重大影響。
至於說到適用條件，認知學派中客觀派的研究似乎多將戰略形成看作個體過程而不是群體過程。我們並不是說認知和群體環境無關，只是研究不同認知之間的交互關係非常困難，它不屬於一個大多研究個體認知的學術群體範圍內。當然，解釋學派更加注重社會過程，可能是因為它的程序更加清晰——它致力於研究認知中較淺的層面。
認知學派告訴我們，如果我們想要了解戰略形成，最好同時了解人類的心理和大腦。認知學派其實是將認知心理學作為理論基礎，並對其進行了很好的應用，但要說戰略管理研究能借鑑多少認知學派的成果，它的價值還遠遠不夠。