本書是一個問答類的書籍，寫的比較寬泛，對於有一定人力資源基礎想要加深理解的不適合閱讀，對於人力資源體系沒有一個比較完整的認知想要了解的剛入門者而言可以閱讀做一個框架性的了解。以下將根據書中章節進行簡單的概括和總結。
一、簡介
講述企業如何尋找諮詢機構，以及提前確定好諮詢公司的義務和職責界限才能讓諮詢項目更好的開展進行。
二、企業如何做人力資源規劃
人力資源規劃（戰略）通俗理解就是：3+1（這個對我非常有幫助，至少能夠一目了然的理解人力資源規劃到底要做什麼）
「3」：人力資源的數量、質量、結構進行基於公司戰略目標/定位要求下的倒推；進而分析出企業在未來一段時間對人員數量（編制）、人員質量（素質和技能）、組織架構及崗位設置 的要求。
「1」：就是這三個方面的執行方案，包括執行計劃、資源配置。
1、人力資源數量：（編制）
實際上是一個需求預測的過程。這個過程完成理論上依據數學模型，如馬爾科夫鏈模型（很複雜）。
簡單方式：計算出當前公司全員人均勞動生產率，then依據未來營業收入預測÷人均勞動生產率（誤差較大，會受業務量、生產方式、營銷方式等變化的影響）
2、人力資源質量：（素質和技能）
基於公司未來的戰略目標/定位，倒推出對人員應該具備的素質和技能要求。
方式：通過建立
任職資格管理體系，去規劃和明確符合企業戰略的人員應具備的知識、素質、技能。
能力素質模型庫，員工職業發展通道設計，用於識別人才、培養人才，讓人才培養更具針對性，讓人才有穩定性和歸屬感。
3、人力資源結構規劃：
一般涉及到企業的頂層設計，一般是決策人牽頭，聯合分管副總、人資聯合制訂。
組織架構的調整與變化，要直接與高層對話，了解高層的設想和意圖。
各部門的職位設置變化，要與部門負責人/分管副總溝通。
能力要求：精通人力資源專業知識與技能；通曉公司各業務領域；高超的溝通技巧和情商。
4、人力資源規劃的執行方案：
包括工作計劃、費用預算。
工作計劃：工作清單、進度表、工作組
費用預算：各費用科目清單，如招聘費用、培訓費用、薪酬福利費用等
5、人力資源規劃的重點保障體系
①學習培訓機制（≠員工培訓）
②薪酬福利（≠錢）
③企業文化（≠做企業文化諮詢）
6、什麼企業需要做人力資源規劃？
理論上：全都需要
實際上：前提---公司戰略基本明確，業務範圍相對穩定，面臨的不確定性較低，企業在短期內不會發生大的變化，且組織架構也相對穩定（部門及崗位設置不會發生大的變化，僅僅是編制發生變化），在此前提下的人力資源規劃更具可行性。
人力資源規劃最大的意義在於讓企業高層及人力資源部門了解如何配置人員（選、育、用、留），以更好地支持公司戰略/目標的實現。
三、企業管理的基礎----組織與職位（OD-組織發展部）
核心：三定。定崗、定責、定編。
順序：定崗-定責-定編
五大影響變量：組織形式、管控模式、人員素質、公司規模、主營業務、信息技術
1、如何定
基本思路：一個原則、三個依據
原則：可以缺崗、不可以缺職責。
三個依據：組織成熟度、工作相關度、工作強度
2、組織架構如何設計
常見三種：簡單型、職能型、事業部型
3、部門職責怎麼設計
遵循四大通用原則。
強化專業分工，兼顧效率與成本。
監督與執行適度分離。
部門及部門管理者的成熟度。
有限幅度。 不超過10人，不超過3個部門。
4、如何對組織進行優化
調整崗位的隸屬關係。
調整崗位職責或增設崗位。
5、職位說明書怎麼寫
要求：結構化、明確基本權限
結構化：
6、什麼是權限表
四、招聘與人才配置
1、面試方法
常用：問答法、行為描述法（結構化面試的一種）、壓力法
結構化面試範例：
2、常見用人風險
3、人力資源管理者應該具備的能力
用數字說話
溝通說服技巧
敢於對老闆說不
五、薪酬福利
1、人力成本應該建立在投入產出比的基礎上。
如相對高薪的企業的人力成本並不一定比相對低薪的企業高。
2、高薪定位
優點：①相對能吸引到更多優秀人才，②員工的穩定性會比較高。
缺點：①企業的薪酬成本較高；②由於是高薪酬定位，這部分成本必然要體現到企業的產品價格上，這會影響到企業的市場份額。
薪酬水平只是影響企業的人才吸引力的必要條件而不是充分條件，要想提高員工的平均素質和技能，吸引更多優秀人才加盟，僅有高薪酬定位遠遠不夠。
3、低薪酬定位
優點：人力成本較低，相對的人力成本更為柔性。
缺點：①很難吸引到優秀人才；②由於薪酬較低，員工對企業的忠誠度和滿意度也很低，生產的產品、提供的服務質量也不可能很高；③不利於提升企業的總體競爭力。
4、全口徑人力成本
狹義人力成本：也就是工資、獎金、社保、福利、津貼、補貼的總和。
廣義人力成本（全口徑）：包括狹義人力成本，以及人員的招聘成本、安置成本和替代成本。
5、薪酬結構
基本工資：體現職位的工作業績（崗位工作業績對應的收益）
職位津貼/補貼：將過於剛性的薪酬進行適度調整以增加其彈性，並且能夠體現企業的人文關懷，或者作為某些工作的補償性的收入。
公司效益獎：體現了公司的整體效益。對中高層有影響，基層影響不大。
法定福利：「兜底」和基本保障
補充福利：更多體現了企業的人文關懷，通常包括了補充醫療保險、補充養老保險，以及其他的對員工生活（節日禮金等）相關的貨幣性補償。
股票/期權：對核心員工及高層管理者的中長期激勵效果最好
企業年金：是一種具有遞延支付特點的、自由支配程度較高的補充養老金。
6、薪酬報告
以行業版的薪酬報告為例，其一般包含各職位序列中各個職位等級的職位名稱，以及該職位在市場的90分位、75分位、50分位、25分位、10分位這五個水平的薪酬數據，這五個分位分別代表該行業裡某個基準職位列表中的領先水平（P90）、中等偏上水平（P75）、中等水平（P50）、中等偏下水平（P25）、偏下水平（P10）。
有四個統計口徑，即年度總薪酬、年度總現金、年度固定現金、年度基本現金這四種口徑。
年度總薪酬=年度總現金+年度總福利
年度總現金=年度基本現金+年度固定現金
年度總福利=年度法定福利+年度補充福利（彈性福利）
其中，年度總現金是用於薪酬設計最常用的口徑。
企業開展薪酬調整之時，不能僅通過購買薪酬報告並對照著薪酬報告的職位名稱去調整薪酬，而應當完成職位評估形成職位矩陣才能實施。
7、無薪酬報告的薪酬設計
薪點法：按照一定的評估要素，對每個崗位進行評估，評估結果最後以數值/點值的方式，最終再換算為薪酬。
年度自然增長調薪法：選取3％～6％的年均自然增長率作為薪酬增幅（原則上薪酬年度自然增長率不低於上一年度CPI增幅）
無論如何，企業也應該獲取外部信息作為調整的參照系。
8、薪酬固定浮動比
常規方案
固浮比不僅需要考慮職位序列，還要考慮職位層級；通常職位等級越高，固定部分收入的比重就越小。
9、補充福利
10、寬帶薪酬
設計理念：將相對較少的職位等級增加更多檔位的薪酬區間，以更好地解決企業裡管理崗位較少、而員工的加薪往往只能通過職位的晉升才能實現的不足。
前提：將職位進行人崗匹配等級的劃分（並非職位評估），並對每個等級所要求的條件進行明確地劃分/量化，將每個職位內的人崗匹配等級與該職位的薪酬等級和薪酬檔位對應。
11、薪酬檔位
一般採用多檔設計，檔位數量一般為單數（因選取為中位值，為保證薪酬等級正負分布均衡）
需考慮：①各個職位等級內薪酬檔位的數量；②相鄰職位等級之間薪酬的重疊度和某個職位等級內薪酬帶寬
薪酬檔位不是越多越好，也不宜過少。過多，不利於職位等級的合理劃分；過少意味著該等級內員工加薪空間小。
薪酬檔位設計需要分析企業當前的薪酬離散度。
六、績效管理
原是戰略管理與目標管理的重要過程管理工具。
原則：以終為始，不論是指標提取、指標分解、考核周期設定一切圍繞目標展開。
1、怎麼做
數據來源：
規則設定：指標名稱、指標含義、指標計算公式、指標標準、考核周期、權重。
指標是否合理判斷：①是否為某個部門/崗位輸出的分解，②是否能作為某項工作的評價依據，③是否易於獲取該指標所需的數據，④該指標是否長期存在而非短期指標，⑤指標的極性（正態或逆態），⑥指標由誰來承擔等。
步驟：對公司的年度經營目標或公司戰略進行分解、轉化和細化，形成相應的經營管理目標；拆分到各部門。
跨部門考核基本原則：只考核有強相關的指標項，弱相關或不相關的指標項不去考核。
2、績效管理與績效考核區別
績效管理包含了績效考核，僅僅是其中的一個環節，不是終點。
績效管理：包括績效考核、績效管理架構、績效指標庫、績效管理手冊、激勵體系這四個構成部分。
3、戰略地圖
基於BSC（平衡積分卡）的戰略管理工具。
用途：①用直觀的描述來解釋公司的戰略，讓「高深」的戰略轉化為企業裡各個部門都能夠理解的語言；②將實現公司戰略常用途徑（或定位）劃分為四個基本的模板（成本領先、產品領先、全面解決方案、系統鎖定），也可以稱之為基本的戰略實現路徑/側重點。
如何繪製：一個原則——全員參與。四個步驟——①確定公司的KSF（關鍵成功因素），②預選基本的戰略地圖模板，③勾畫連接線，④分解成績效指標
某房地產公司的戰略地圖
4、常用的績效考核方法
這本書應該是有一定年頭了，這幾年非常火的OKR並沒有提及。因此這邊記錄也是不全面的。
常見：KPI&BSC
常見的計量/評價方法：①白分比率法，實際達成值÷計劃值×100％×指標權重分數；②非此即彼法，只有是或否，沒有中間狀態；③加減分法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分，甚至是一票否決所有績效得分。
5、績效考核難做的原因
①要有適宜的績效指標，並給出該指標的定義和解釋，讓每個考核者都能理解設置該項指標的理由
②要有績效指標的計算公式，讓考核者掌握如何計算；
③要有指標的數據來源且獲取成本（包括經濟成本與時間成本）不能太高，並應儘量避免自己出數據、自己考核自己的情況。
④有指標的評價標準，並且是在努力過後能夠實現的
⑤有績效文化作為支撐
需同時解決以上5個方面的問題，不然會導致形式主義，績效難以較好的運行下去。
七、培訓與開發
這是一項投資行為，也是提高公司與員工業績的重要途徑。
注意：明確培訓需求需要從職位要求（任職條件）與績效要求（輸出標準）這兩個角度出發，而不是從員工需求出發。
1、怎麼做培訓規劃
①戰略/目標解讀
②人員現狀評估
③課程選型，企業文化類課程，通用能力課程，專業能力課程。
④課程/師資開發計劃
⑤簡歷培訓效果評價機制
⑥制定實施計劃，制定費用預算。
2、內/外部講師
內部講師：性價比高，但知識面、經驗、授課技巧等可能不如外部講師。適合企業文化類、項目積累形成的方法和訣竅類。
外部講師：專業有保障，授課技巧強；但成本高，對內部情況不是很了解。適合專業性強、項目管理等需要更專業知識面更廣的培訓。
3、如何自行開發培訓課件
①需求調研
②組建編委會
③確定課件類型和教學方式
④課件編寫與後期加工
4、如何提高培訓效果
①找對問題
②摸清現狀，不同的職業崗位採用不同的培訓課程
③選對方法，根據實際需要選取不同的培訓方式
④選對講師
八、任職資格與能力素質模型
1、能力素質類型
①核心能力素質，是企業文化的核心內容體現，是對所有員工的基本要求。如服務意識、合作意識、目標導向等。儘量不用道德性的描述。常用於招聘中判定求職者與公司文化是否匹配。
②序列（通用）能力素質，根據職位序列（如研發序列、只能序列等）通用的能力。常用語人員配置與崗位調整。
③崗位（專業）能力素質，某一職位員工應具備的、典型的能力。一般從序列能力中得出，但更狹窄，更具體。有效識別專業能力素質，不僅需要大量的分析與觀測，還需要非常熟悉相關部門和相關崗位的工作性質和工作特點。常用於崗位調整、學習培訓與定薪。
構建能力素質模型的本質就是挖掘、提煉、分類、分級那些隱性的稟賦與特質，也就是潛藏在「冰山下」的那些不易觀測和識別的隱形能力。
2、怎麼做素質測評
素質測評是人才測評中難度最高、偏差最大的測評。
能力素質的測評，實際上就是對被測評者有多少某項能力素質進行測評。
很多專業性較高的量表並不十分適合缺乏心理學訓練的非醫學人士來操作，因此，需簡化處理——對素質所對應的關鍵行為進行測評。
①需要先對素質所對應的行為投射進行選取和分級。業界最成熟的操作方法為BEI（Behavioral Event Interview，行為事件訪談法）。對業績突出員工進行關鍵行為事件訪談，提取若干關鍵行為。
②對關鍵行為/素質分級。簡單法-對行為出現高頻的識別。分為「一貫如此」、「經常出現」、「偶爾出現」、「極少出現」和「難以識別」這五個等級。繁複法-對關鍵行為的表現範圍和表現程度進行識別，該法需評委具備較高的專業水平。
③測評。測評工具簡單法-對被測者所表現出的行為特徵更符合哪一個層級的描述則評為相應素質等級；繁瑣法-增加一組匹配度評價表，對被測者所表現出的行為和素質與對應素質等級描述的吻合度進行測評，然後根據吻合度進行素質所在等級的最終確定。
3、任職資格管理體系
任職資格：為達到某個職位的要求，所應當具備的基本條件（學歷、職業資格、生理條件）、知識與技能（專業知識、專業技能、從業經驗）、能力素質（側重隱性稟賦和素養）等所有顯性和隱形的條件。
任職資格管理體系：指評價和解釋及如何應用這些任職資格的一整套管理系統。有四個部分組成。
①任職條件（資格），指要滿足某個職位的任職要求，所應該具備的條件。例如學歷、工作經驗、專業知識、職稱、執業證書等。
②任職標準，指各個任職條件的具體要求。
③任職資格評價，對員工與某個職位之間的進行匹配度評價。方法有結構化面試（口試、筆試及情景面試）、取證、述職評審、演講、公文筐測試、心理學測評等。
④任職資格應用，用於職位發展通道、管理者繼任計劃、員工培訓、招聘、崗位調整等。
4、核心素質能力
三項素質：責任意識、規則意識和正直誠信。具備這三個最基本的核心能力素質的員工，至少都是合格的員工，但並不表示這些員工可以承擔更大的責任，或者僅憑這些核心能力素質就成為其所在崗位上的績優者。
5、人崗匹配
人崗匹配的核心內容是對基本條件、知識與技能和能力素質這三類進行匹配，但做人崗匹配之前需要先完成崗位任職資格的建立。
①基本條件，學歷、執業資格和生理條件，除硬性要求可採取不計權重分、用「一票否決」的方式進行評價之外，其餘兩個要素都可以採取分級計分的方式計算基本條件的得分，但需要設置上限。
②知識技能，從業經驗直觀評價，專業知識與專業技能的評價，需要具備兩個條件：一是專業知識與專業技能的測試題庫，二是組建類似知識與技能鑑定委員會的組織機構。
良好的職業習慣（能力素質）比豐富的從業經驗重要，良好的動手與實操能力（專業技能）比豐富的專業知識重要，豐富的專業知識比漂亮的證書和學歷重要。
③能力素質可直接引用一些成熟的心理學測評量表（如MBTI、DISC、CAQ），還可以自己開發一些專門針對某些特定能力素質的評價量表作為補充測評。
通常企業的最佳實踐是，基本條件佔人崗匹配評價20％的權重（硬性要求為零權重），知識與技能佔人崗匹配評價50％以上的權重，能力素質佔人崗匹配評價30％的權重。
原則：
原則一：基層與非核心崗位，潛力（能力素質）更重要。
原則二：在總分達標、分項不達標的情況下，重點關注技能是否達標。
原則三：中高層管理崗位，管理素質與管理技能更重要。
九、員工關係
1、做好員工關係有四個維度的內容，分別是「情」、「義」、「理」、「利」
①、「情」的核心「以人為本」。
②、「義」是道義與責任
③「理」是道理也是方法
④「利」是利益也是收益
2、員工關係管理
核心是愛。即通過「愛」提高員工對企業的認同感和歸屬感。
①企業文化的認同。
②員工的付出能夠獲得相應的回報甚至是超額的回報。
③企業對員工職業發展的關注和幫助。
④企業對員工的人文關懷。
3、僱主品牌
僱主品牌是當企業作為用人方時，在人力資源市場上給求職者與現有員工的認知和聯想的集合。
好的僱主品牌的好處：
①在同等條件下，更容易吸引優秀人才的加盟，以及更高的人才穩定性；
②同樣數量和質量的人才，吸引、保留和激勵的成本更低；
③企業文化的認同更容易、更短暫，且員工歸屬感和滿意度更高；
④更容易構建企業的系統競爭優勢；
⑤更卓越的業績表現。
建立僱主品牌三個條件：
①HR基礎管理水平
②領導力與中高層管理者水平
③人力資源開發水平
建立僱主品牌五個步驟：
①管理盤點，了解員工反饋與評價
②重點提升，優先改善人力資源核心模塊
③制訂計劃，分布提升領導力與管理水平
④重構文化，重點調整人才理念
⑤品牌推廣，多管齊下拓寬內部及外界與企業的互動
十、員工敬業度
員工敬業度即員工對職業的投入和鑽研程度。
高敬業度能給企業帶來三大收益：更佳的業績，更低的人才流失率及更好的口碑與僱主品牌。
1、影響員工敬業度的五個維度：
2、如何調查員工敬業度
①需求分析
②設計或修改調查問卷
③問捲髮放、填寫與回收
④調研結果統計
⑤撰寫報告及成因分析
⑥撰寫提升建議或方案
⑦提交報告並制訂提升計劃
3、員工滿意度
指員工作為職業人的心理預期獲得滿足的程度。
定期開展滿意度調查還可以幫助企業發現經營管理過程中的不容易發現的短板。
4、員工敬業度/滿意度的區別
敬業的員工不一定是滿意的員工，而滿意的員工也同樣不一定是敬業的員工。
讓員工更滿意意味著企業需要投入更多的資源，其核心是交換。
讓員工更敬業的責任在於企業，需要企業從企業文化、工作環境、工作條件、職業發展、人際關係、規章制度、業務流程等多方面進行系統改善。
5、員工離職率
是企業經營水平與綜合管理水平的晴雨表，也是企業所在行業發展階段、競爭格局、人才競爭程度的指示器。
離職率的計算公式為：（期內離職員工總人數÷期內在冊員工總數）×100％
員工的離職率不是越低越好，有時候也意味著缺乏淘汰機制，內部競爭氛圍不足。企業需要追求的低離職率，應該是核心序列、核心崗位員工的低離職率。
十一、流程管理
流程就是辦理事務所需經由的過程。
1、流程類型
根據企業業務活動的類型，通常流程劃分為三種，即戰略流程、經營流程和保障流程。
①戰略流程，是指涉及公司戰略與業務方向、公司定位的重大流程，例如新產品開發流程、新業務拓展流程等。
②經營流程，是指實現公司戰略的主要業務活動的流程，例如客戶開發、市場營銷、產品交付等直接從事業務活動的流程。
③保障流程，是指那些支持戰略流程與經營流程得以順利實施的保障性流程，例如人力資源管理、財務管理、售後服務、IT系統等流程。
2、常見的流程優化
①效率導向的流程優化，增加工作並行的數量並擴大授權的範圍，以及提高各流程節點的權限。如工作中的串行改並行，流程節點合併。
②成本導向的流程優化
③控制導向的流程優化，由於成本高、效率低，適用於少數高風險行業以及高風險業務活動/工作。
3、如何開展流程優化
5個原則：
●切忌貪大求全，只選重點問題流程與操作性強的優化方案。
●優化後的流程需要有優秀的管理者。
●集中精力優化價值增值與業務增值的流程。
●流程優化必須有相應的組織保障、制度保障和人員保障體系。
●分步推進，設計一個、實施一個、鞏固一個、優化一個。
7個步驟：
要順利地推進流程優化，企業需要具備三個保障。即組織保障、制度保障與人員保障。