文章從Slack和Zoom的發展道路出發，結合案例，深入淺出地闡述了SaaS增長的第二曲線的含義以及作用。
今天討論的內容：
商業化體系的開放設計Zoom和Slack: 不只是PLG的成功產品與銷售：兩條線的增長落地選項結論給大家的問題言歸正傳，最近大家都在聊怎麼找到中國的Slack和Zoom。
Slack和Zoom的成功是商業化的成功，這個毋庸置疑。
畢竟，這類企業商業模式的增長速度，毛利率，持續增長能力，上市前燒很少錢（相對2C）的投資高效率，大家有目共睹。
今天這篇文章旨在尋找他們商業化裡面一些隱藏的共性，是我對如何尋找中國Slack和Zoom類企業的一種判斷，同時也是對希望長成那個樣子的中國企業商業化路徑的一個建議和指引。
一、商業化體系的開放設計
我們做規模化增長設計，其實對技術本身（AI, IoT）等等沒有太大興趣，或者不覺得技術本身是決定企業成敗的關鍵。
畢竟不管技術好壞，是否尖端稀缺，商業化的成功才是做公司的最終目的。而商業化在我們看來無非是周期，客單價，轉化率的不同組合複雜程度的集合而已。
在規模化的過程中，技術變成了產品才算剛剛起步，產品設計本身自帶商業化內核才是真正牛，產品商業化跑出來規模化體系之後公司才可能真的有投資價值。
而B2B商業化本身如果只有傳統銷售環節，只崇尚打大單，就會在企業長大過程中不停撞牆。反過來，2C背景的CEO過來做2B，只會做大免費產品的盤子，沒法變現，這也是個大問題。
商業化體系化本身是個不斷複雜不斷進化的過程。我們對自己的商業化體系最終長成什麼樣子一定要有開放心態。
這個開放心態背後的邏輯是，SaaS只是你想要做的事情的一個載體。這個事情本身有關情懷，夢想，但實質就是一個生意，本身可能會牽涉到2B或者2C，或者有交易環節。所以想要跑通商業化，首先要定義自己想要做的事情是什麼，其次是設計什麼樣的生意模式可以幫你做到這個事情。
不要拘泥SaaS是否純粹，她只是一個載體。不要為了SaaS而SaaS。
商業模式的設計一定要開放，可以有各種元素，不能拘泥。
二、Zoom和Slack，不只是PLG的成功
我們看矽谷新興公司如Zoom和Slack的成功，絕大多數的人會認為他們就是產品的成功，所謂PLG產品驅動的內生性增長 (Product Led Growth) ，沒有銷售或者及其不重視銷售。
錯！很多人會拿做IT開發管理的澳大利亞公司Atlassian來做PLG的典型案例。2002年創立，2015年上市。不算快，因為從頭就賺錢。全球15萬企業客戶，年收入12億美金，市值300億，PS值是令人髮指的30倍。
就像Salesforce標榜」no software」一樣，Atlassian引以為傲的是」no sales」。沒有銷售人員，產品自己賣。產品好，客戶喜歡，口碑病毒傳播，沒有銷售，是個傳奇。
事實呢？公司創立的前十年，應該真的沒有銷售人員。但是今年是第17個年頭了，根據年報，他的銷售和管理開支已經達到了大約5億美金，佔收入的40%了。
什麼意思？第一個十年，的確靠產品打出了一片天下。收入是1億美金，沒有一個銷售人員。確實是個PLG的傳奇。
但是第二個十年，從一個億拉到12億，他的打法其實發生了根本的變化。
從單一產品驅動的增長，轉向了產品和銷售雙輪驅動。而後者，是他第二個十年12倍增長的核心。
你以為Zoom就是簡單的PLG嗎？Slack也是嗎？
他們比Atlassian還早就有了銷售團隊。
Survey Monkey知道嗎？做線上問卷服務，2007年創立，到今天依靠產品內生性增長用戶達到6000萬。
他的年報裡說「從歷史數據上看，我們的業務模式的增長動力來自原生用戶和病毒式增長，尤其是免費用戶轉換為付費用戶，產生了大約80％的個人付費新用戶。「
但是」目前我們正在擴大曾受到限制的銷售隊伍規模。「
Dropbox和Box大家是否一直會混淆不清？我以前也會，因為兩家都是做線上存儲的，但是兩者之間Box更加關注企業級客戶（即傳統銷售方法），而Dropbox更加關注產品的原生性增長和銷售體系的結合。Dropbox的市值是Box的4倍（80億相對20億美金）。
採用這種混合增長方式獲得成功的公司還有很多。比如：
我把這種增長叫做SaaS增長的第二曲線。
第一根是產品驅動增長的曲線，第二根是銷售驅動增長的曲線。兩者成為一套體系，做對的話，可以帶來公司巨大的營收增長。
有人可能會說，在中國做這種嘗試的公司很多，比如問卷網，易企秀，就是用2C產品做2B嘛，簡單！
然後大部分認為這個事情簡單的人做了一段時間之後就會敗下陣來。他們會說「To B 的增長邏輯與To C 邏輯相左，內生性不同！」似乎To C和To B的邏輯無法兼容。
事實呢？
的確，做慣2C的人在C這裡再成功，也很難抓住B的痛點，不知道如何幫B解決問題，讓B掏錢。
但這並不代表懂得2B痛點的人，不能通過一些2C的技巧，做出一個讓B的終端用戶超級喜歡的產品。
對的，這裡的關鍵詞是「終端用戶」。他們是C。
抓住終端用戶的某些痛點剛需，用產品驅動出來一個B的基本C盤，然後用2B銷售的方式慢慢吃。
為什麼不？
三、產品和銷售，兩條線的增長
兩條線的增長模式，其實可以從根本上解決幾個To B 增長最大的痛點。
我跟很多CEO討論2B銷售的難點，大家公認的有三點：
獲客難銷售需要改變客戶認知，更難產品非剛需，可有可無，購買低頻，最難那麼如果前面有一個面對終端用戶的C級產品呢？
獲客？商機從體驗過C級產品的現有用戶中轉化，靠內部口碑推薦。
客戶認知改變？不存在的。全部用戶都已經被洗過腦，準備好被你收割。
產品可有可無？產品在哪個行業/場景高頻使用，剛需就在那裡。
我在說什麼？
做傳統軟體的，是時候考慮在前面放一個非常棒的輕產品來拉動需求了。
歷史上，傳統軟體通常會有意把產品做的複雜，這樣才能顯得專業，然後才需要傳統銷售以溝通者的角度來做客戶關係管理。
但是這條路已經走不通了。或者說這是一條長期主義的路，走不快。
他會堵在獲客上面，客戶認知上面，剛需場景找不到。
即便TO大B的產品，也要考慮做的更簡單，更加貼近終端用戶。
產品設計不是為了高管買單，而是終端用戶。
一個好的To B的生意，無論你是從大B還是中小B收錢，都值得再加上一個To 終端用戶C的基本盤。用這個基本盤解決獲客，認知和剛需問題。
四、落地選項
這個兩條線的商業模式在中國最大的落地平臺是什麼？
企業微信，釘釘，還有飛書。
對於在這些平臺生態裡面的第三方產品來說，平臺就是他們的第一條線。相當於把第一條線外包了。
但是對於主動或者被動選擇不加入這些生態的企業來說，怎麼構築自己增長的To C的基本盤？
兩條線一開始肯定不兼容，是不是需要找兩個CEO來做？
一個公司兩個CEO兩根增長線的話，中間怎麼協調？
等一下，為什麼要協調？
因為前面的坑太多了：
C線增長太快，B線銷售沒有收租的好辦法。商業化失敗。C線增長並沒有自然引出B線銷售正確的買方人設。比如開源社區，行業用戶社區等。商業化失敗。C線增長反而讓B線銷售客單價降低。失敗。C線增長太慢，B線銷售並沒有取得獲客紅利。碰上公司沒有戰略定力。C線卒。B線的銷售故事與C線增長故事矛盾。失敗。B線銷售急於收割C線增長紅利，兩者之間沒有協調出總體商業化戰略節奏，失敗。所以說，協調重要吧？那麼是不是這個協調的工作應該董事長來做？
無論是不是這麼安排，中間需要有個協調人來幫助公司淌過上面這些坑。在企業微信，釘釘，還有飛書生態裡的CEO，其實如何與平臺協調也是他們花大力氣在做的工作。
結論
我一直說，不要為了SaaS而SaaS。SaaS就是一個生意，是你想做的事情的載體。
SaaS收入的估值是高，因此這部分收入佔你總收入的比例的確越高越好。
但是這不妨礙你做人力密集型的交付和其他專業服務比如諮詢。因為這些元素都是你商業模式的必須。
不要為了SaaS而SaaS。無謂的追求SaaS的純粹，那就是給自己找麻煩。那麼再往大了說，不要為了To B 而 To B。如果有必要，你的商業模式裡面當然可以有To C的元素。
B2B2C。B2C2B。
我在說的是，你的生意可以是To C開場，然後To 小B，最後To 大B。或者幾條線齊頭並進，互為依託。
今天被獲客所困的To B生意，都需要積極考慮如何加入C端的元素。
今天已經有了To C元素的生意，必須珍惜這個元素在長期發展中的巨大意義。堅持兩根曲線發展，不能動搖。你現在考慮的，應該是如何將兩者互相的拉動效應做的更加完善。
To C 融入To B，To B吸收To C，兩條增長曲線的混合發展，可能就是前面20年To C大發展之後，接下來20年中國To B增長的最大紅利。
不相信的話可以關注一下現在To C企業人才向To B企業流動。
其實我覺得，這個流動的步子還可以再大一些。
作者：Patrick，微信公眾號「矽谷銷售研究院」（ID：WinningByDesign）
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