但凡是網際網路模式創新的項目，不外乎是「平臺」和「自營」兩種模式（技術類除外）。顯然，對於在自營和重資產旋渦裡被折磨久了的人，對「平臺夢」的渴望可以說更加強烈。簡單來說，平臺就是雙向賦能、信息撮合或交易撮合的模式，而自營則是自建資產能力或服務能力的模式。顯然，在大部分的認知裡，平臺模式要性感得多，而自營模式就「太重」了。
但坦率地說，平臺不懂自營的「痛」，正如自營也不懂平臺的「傷」。應該說，這兩種模式各有其難以言說的「難」。只不過，平臺是先難後易，而自營是先易後難。
但從現實觀察角度來看，很多原本想要做平臺的項目，最後有些被迫轉向了自營，這是為什麼呢？背後的底層邏輯是什麼？什麼樣的情況下才適合做平臺？如果非要做自營，又如何避免掉進「規模越大越不賺錢」的規模化增長的陷阱?
中心化「企業」組織存在的必要性
為了回答以上問題，我們先討論一個理論問題，中心化的「企業」組織為什麼有必要存在？
樸素地說，企業的目標就是要實現利潤最大化。但很多情況下，企業未必一定都是盈利的。因為但凡開門做生意，就一定會面臨各種不確定性，而需要支出的成本很多情況下卻又是確定性的。
因此，在行情好的時候，經營者們希望承擔固定支出，享受更多的剩餘收益。比如生意好做的時候，你希望給房東支付房租，給員工支付固定工資，給電力局支付電費，給網絡供應商支付網絡費用等等，總之經營者們願意承擔這些固定的支出。在這種情況下面，如果行情上漲，所有扣除這些固定支出之後剩餘的收益都是屬於股東的剩餘收益。
相反，在行情不好的時候，你希望所有的固定支出都是0，恨不得跟員工去商量：你們能不能不拿工資？如果你不拿工資，公司今年的整個營收的5%歸你們行不行？然後跟房東說，你能不能不拿我的固定房租？如果不拿固定房租，今年整個營收5%歸你。這顯然是不可能的。
應該說，企業經營中最主要的財務風險來自於固定成本的支出，企業經營中的規模效應（成本攤薄效應）的存在也是因為固定成本的存在。
那麼，是否存在一種企業？不存在任何固定成本？所有的供應商都股東化？企業是否可以消亡？市場主體是否可以原子化？由單個的自由職業者通過契約達成市場的交易？
很多人鼓吹，在區塊鏈時代，「企業」就要消亡了，取而代之的是一個個的「自由職業者」之間通過網際網路或者區塊鏈建立一個協作網絡，從而共同完成某一項任務。讓每一個人都變成一個市場主體。這是一種理想。而現實是，很多時候人是害怕不確定性的，人和人之間的契約也很難窮盡所有的細節，人是不可能做到絕對理性的。所以，這種協作在面對複雜任務或者風險不確定性的「大工程」而非一項「簡單任務」時基本很難達成，所有並不是說有了區塊鏈能夠建立信任的通道，市場主體之間的交易就可以通過一個去中心化的網絡自動達成。
顯然，當市場的自由交易行為面臨太多不確定性或者各種資源要素無法通過契約形式進行有效集成以實現一個複雜的「化學反應」過程從而得到市場所需要的產品或者服務，那麼就一定離不開一個中心化的「企業」來充當市場的「集成器」或者「反應器」。
也就是說，在這種情況下，「企業」組織的存在是必需的。企業的價值在於將這些各種資源要素整合到一起，從而形成一個完整的交付能力，通過提供一定的產品或服務去滿足客戶的需求。這就是企業存在的表面價值。
有時候，企業整合的這些資源要素在面臨收益不確定性的時候，就需要為養住這些資源支付固定薪酬，從而維持穩定的供給。這種情況下，「企業」另外一個核心價值在於，對外承受不確定性，而對內保證相對確定性，並通過這種兜底建立一個穩定的內部協作機制。
平臺與自營：輕資產的傷與重資產的痛
其實我們在思考微觀層面的平臺模式或者自營模式時，也是類似的邏輯。
在每個領域，所有的創業者都有著一個「淘寶」或「滴滴」的夢想，誰都不想一上來就做「京東自營」的重資產模式。因為大家都知道平臺理論上有無限的延展性，平臺上有海量的供方，也可以有海量的需方。大家總想著平臺一旦走向良性運轉（供方和需方通過平臺實現撮合和匹配並形成信息閉環或者交易閉環），就可以坐收「平臺稅」了。所以，所有人都想去做平臺，不願意去做自營。因為自營是「重資產模式」，而平臺則是「輕資產模式」。自營模式下，需要對養住服務供給能力所需的資產成本進行兜底，而輕資產模式下，則無需承擔這些固定成本。
理論上來說，通過網際網路整合海量的「邊際供給」從而滿足海量的「邊際需求」這種「泛共享經濟」模式是非常美好的，這才是真正意義上的「共享經濟」。平臺搭建的價值在於不確定的供方和需方通過技術手段進行匹配，但很多情況下，當交易雙方的決策無法通過平臺所提供的信息（如文字、圖片、視頻等）實現「前置性決策」時，平臺就無法像「天貓」那樣形成完整的交易閉環而只能形成信息閉環。在這種情況下，平臺所拓展的供方和需方對於彼此來說，具有「商機」的價值，並且這種價值還取決於供方豐富程度以及需方的流量。否則，任何一方的有效供給不足，都會削弱平臺對供方或需方的吸引力。
有時候，做平臺看上去很美，很性感，但實際上有很大的坑，後文會述及。如果不做平臺，那麼自營就是自己跳下去，養人、養資源，建立服務能力以滿足客戶的需求。
平臺運營的關鍵在於保證「雙邊有效供給」和「邊際激勵」
站在平臺運營者的角度，平臺模式相當於是以「眾包」的方式去滿足客戶的需求，因為你無需自建服務能力。
但這種「眾包」模式看上去很輕鬆，很完美，但實際上在平臺發展初期會有很大挑戰。對於所有的雙邊平臺來說，本質上是一個「雙邊撬」的過程，並且，供給密度要超前於需求密度的發育才能保證平臺初期的用戶體驗。因為需求在時間和空間分布上的不確定性，需要靠足夠的供給總量來抹平時間差、空間差、技能差、價格差等各種差值，才能保證及時的匹配，從而維持保證用戶體驗。而對於供給方來說，為什麼要承受平臺發展初期需求密度不夠而導致的「僧多粥少」的局面呢？這就要求平臺進行雙邊補貼，維持住雙方的「邊際激勵」，從而把需求密度和供給密度打到某一個拐點，實現平臺的良性匹配。而這個過程將是一個很燒錢的過程，滴滴就是這麼燒起來的。
應該說，如果平臺運營者早期在燒錢拓展需方和供方時，如果沒有有意識地從區域、品類、密度等角度考慮匹配效率的話，那麼平臺在很長一段時間都得忍受需求和供給錯配而帶來的用戶體驗不足以及持續燒錢的問題。但為了平臺的養成，你又不得不通過補貼或者保底收入等手段去託住需求端和供給端，從而確保雙邊的「有效供給」。抹平需求密度和供給密度在時間和空間維度的錯配並實現高效的匹配是雙邊平臺的核心價值。
以上命題特別值得所有雙邊平臺運營者深入思考和認知。圍繞有效供給以及由此決定的匹配效率制定運營策略，才可以提高花錢效率，實現有質量的增長，否則很容易趟坑，花冤枉錢。在這個過程中，即便有這種「雙邊有效供給」的意識也會燒很多錢（因為這是平臺養成的必經之路），而如果壓根就沒有這種意識，則燒的錢就更多了。
所以，做平臺應該摒棄流量思維，確保雙邊有效供給才是王道。無論供方和需方，對平臺沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。錢可以買來流量，但只有有效供給才能養得住流量，也才能轉化流量。
打造平臺應該具備的先天條件
通常來說，要在某個領域打造一個平臺，必須要符合幾個先天性的基本條件，才可以配合燒錢的打法養成：第一，市場容量足夠大；第二，存在海量的碎片化需求；第三，存在足夠量的與需求密度分布相匹配的資源和服務供給（如果是電商平臺則無需地理位置的匹配）；第四，交易過程本身可以前置性決策從而形成在線的交易閉環；第五，平臺具備足夠的能力確保能夠持續維持「雙邊有效供給」，從而確保不會出現「劣幣驅逐良幣」，從而導致平臺的坍塌。
如果不符合這些條件，則很難有足夠的「風洞效應」吸引資本的進入，也無法維持資本的戰略耐受性，從而實現平臺養成的過程。
此外，在打造平臺的過程中還需要考慮垂直定位的問題，有時候需要以終極思維考慮垂直平臺是否能夠成立。
重資產擴張，為什麼規模越大越容易虧損？
很多平臺，在「有效供給」錯配和無法形成交易閉環的情況下被迫轉向了自營，也就意味著被迫放棄了所謂「輕資產」模式而走向了「重資產」模式。這也解釋了過去幾年有些「共享經濟」（C2C，大家眼中真正意義的「共享經濟」）的項目最後要麼做不下去，要麼被迫轉向了自營的「租賃經濟」（B2C，分享經濟），核心原因在於真正意義上的分享經濟很多時候在早期階段很難解決「雙邊有效供給」的問題。當然，現實中更多的項目是，一開始就是從自營重資產模式切入的。
我們這裡所說的「重資產」是什麼？這個「重資產」大家不要把它簡單理解為有一棟樓、有個店面才叫重資產。
簡單來說，只要你的公司必須要承擔任何的固定支出，都可以被看作是一個泛義的重資產公司，哪怕你的公司不購買或者租賃任何一個傳統意義上的固定資產，只要你公司聘用員工，給員工發固定工資，繳納五險一金，你也已經是某種意義上的「重資產」了。
從這個層面理解重資產，有助於理解為什麼重資產規模擴張，規模越大越容易虧損。原因有兩點：第一，重資產擴張，意味著公司規模越大，無論營收規模增長如何，你的所有固定支出的成本都在線性增長；第二，任何重資產的企業，其產出都存在著「倒U型曲線」的規律，即你的人效、坪效、貨效，會隨著你的總面積、銷售額、SKU數量呈現出一個倒U型曲線的發展規律，早期會上升，而越過某個拐點之後反而下降。可以說這個規律適合於很多行業。本質上，這個規律其實是「邊際收益遞減規律」。
規模化與「反身性」：拒絕沒有質量的增長
可以說，任何重資產擴張的企業，在它規模化擴張的過程中都存在「反身性」規律，即規模擴大的過程本身隱藏著阻止規模進一步擴大的反向作用力！
原因在於，所有的規模化擴張的過程中都會存在以下兩種反向制約的力量：第一，很多企業的擴張本身面臨「規模-質量-成本」鐵三角律的約束，即要麼規模擴大以後質量下滑或者成本上升；第二，由於以上「倒U型曲線」規律的左右，很多重資產擴張的項目，資產規模越擴張，其平均資產利用率反而越低。
健康的狀態應該是，面多了加水，水多了加面。但很多情況下，水加多了，面卻沒有跟上來，這個面就和稀了。所以，很多重資產擴張的項目，如果分子（訂單）沒有跟上分母（資產）擴張的速度，越擴張其綜合資產利用率反而越低，一旦跌破某個臨界點，虧損就是必然的。
更為可怕的是，很多重資產擴張的項目，其固定支出的成本在一定時期內受合約的影響具有剛性兌付的壓力，如果要強行調整，則又面臨著裝修成本、設備添置成本等沉沒成本以及違約成本、人員遣散成本等調整成本的壓力。
從這個意義上來說，所有重資產擴張的項目，如長租公寓、民宿、聯合辦公、共享單車、共享按摩椅、共享充電寶、共享健身房、口腔連鎖、醫美連鎖、美容院連鎖、餐飲連鎖、酒店連鎖、無人貨架、無人便利店、智能售貨機、教培連鎖、便利店連鎖、菸酒連鎖、咖啡連鎖、茶飲連鎖、奶茶連鎖、輕餐飲連鎖、B2B自營供應鏈等類型的項目，其規模化擴張的本質都是一樣的。
重資產擴張之道：如何撬動有效增長？
所以，對於所有的重資產擴張的項目來說，我們要明白一個道理，即增長不是數據的簡單疊加，而是要找到撬動「有效增長」的槓桿。
對於重資產擴張的項目，我認為應該儘量做到以下幾點：
第一，堅持「買手思維」。也就是說你要選擇好的產品、選擇好的點位、選擇好的客戶，有所為有所不為。我始終認為，一個優秀的經營者應該是一個自信的獨裁者，替消費者做選擇，而不要給消費者太多選擇。有時候過分地討好消費者，其實是給自己添麻煩。最後也終究不可能持續地服務好消費者。
第二，堅持有價值的擴張。不要去實現劣質的擴張，因為不考慮有效積累和有效供給的劣質的擴張不僅浪費錢，而且對於平臺的「雙邊有效供給」的積累毫無意義；很多時候在資本的驅動或者競爭所迫之下，我們被迫實現了沒有質量的數量擴張，所以導致很多的項目拿到了A輪融資，拿到了B輪融資，當他走到C輪的時候，發現走不下去了。要做有效的積累，別在錯誤的空間和時間賽跑，在錯誤的空間拼命擴張還不如以靜制動，要堅持做「正確」和「困難」的事。
第三，堅持「平利主義」。平利主義的意思不是說明明我現在有機會賺80%的毛利，我非得降到20%，不是這個意思，而是說它代表了一種思維方式。即儘可能用最極致的性價比吸引更多的用戶來消費（不同的領域策略可能完全不同，絕不可刻舟求劍），從而增強用戶黏性，以對抗重資產擴張的增長陷阱，並通過這種規模效應對成本的攤薄進一步提高性價比，從而更進一步鎖住客戶。
什麼是平利主義？簡單來說，就是我們應該儘可能在1000個人身上每人賺40塊，而不是在40個人身上每人賺1000塊。當然具體情況具體分析，但總體上來說，堅持平利主義對於大規模擴張的重資產項目來說更加容易抵禦擴張的風險。堅持平利主義的理念要求我們在短期內要克服虧損的恐懼，在長期內要摒住放肆的貪婪。
比如有人說「海底撈你學不會」，其實很簡單。海底撈是一個典型的重資產擴張的企業，那麼對於這樣的一個企業來說，他的最大的成本其實不是人力成本的增加。
一般人做生意的思維方式是，我們好不容易今年花幾百萬把店面盤下來，然後我們就拼命的去壓縮成本（首當其衝是人力成本），明明他要求8000塊的，我們壓到7000塊，明明這個樓面應該安排15個人的，我們只安排了12個人。
在人力成本這件事上砍成本，對於一個服務型企業來說可能是最愚蠢的做法。因為當你把人力成本砍了以後，你的服務品質就下降，服務品質下降，客流就下降（當然，並不是說你工資給足了，服務品質就自然上來了，管理才是根本）。
那麼海底撈應該怎麼幹？給夠你期望的工資，明明這個樓面只要15個人，我能安排20個人，我讓你每個人的工作量適中，從而能夠優雅地去服務好他的客戶，並且我的食材品質和味道本身也很好，高品質的服務和高品質的產品疊加的結果是，客流的增加以及相應的翻桌率的提升。
最後來看，雖然我的人力成本增加了20%或者30%，但是由於我的銷售額翻了1.5倍甚至是2倍，這樣算下來，我的人力成本不僅沒增加，反而下降了。很多時候，對於重資產擴張的項目來說，你不要拼命想著去做減法，而應該想著去做加法，怎麼樣去把你的服務和品質做好，怎麼樣去把你的固定成本，讓更多用戶和訂單來分攤，這個才是降低成本、對抗「重資產擴張陷阱」的根本所在。
第四，採用「中間市場定位」。讓你的客戶能夠以60%的成本享受高品質產品或服務的90%甚者100%的效果。這種定位通常可以最大程度地收割用戶，同時又能夠維持較高的品質和性價比，從而建立比較強的用戶黏性，以對衝重資產規模擴張的壓力，可以說小米手機就是這方面的經典案例。。
第五，努力打造品牌。品牌的形成是一個很好的抵消重資產規模化擴張而導致的經營風險的重要手段。品牌的形成可以確保企業在品質方面的投入能夠得到溢價回報，可以建立持續的客戶黏性和復購率。可以說，品牌是企業的終極流量機制。但毫無疑問，品牌的養成首先得有高品質的支撐，否則，所有圍繞品牌建設所做的投入就是浪費。品牌的養成也是一個相對漫長的過程。
第六，打造數位化的組織運營支撐體系。對於今天的企業來說，一個連鎖化的重資產擴張的企業，如果沒有一套迅捷的數位化系統來支撐其營銷、運營、後臺經營分析等環節的日常工作，將很難保證對用戶的優質服務，也很難保證精細化、柔性化的管理優化和改進，從而也很難在激烈的競爭中做到「大象也能跳舞」。
結語
簡單總結一下以上整個邏輯鏈條：1、在整個社會分工中，很多時候你沒法以純粹契約的方式整合各項資源要素去實現一個完整的服務能力，所以組建一個必須承受固定支出的企業在所難免；2、即便是組建一個企業，也有平臺和自營兩種模式，平臺模式看上去「性感」，但其發展初期也容易趟坑（供需錯位導致的燒錢），並且在「有效供給錯位」和「無法實現線上決策和線上交易閉環」的情況下，有些平臺被迫轉向自營（這裡的自營是一種泛義上的自營）；3、在自營的情況下，如果必須要重資產擴張，那麼由於固定成本以及「倒U型曲線」規律的存在，很容易出現規模越大越不賺錢的增長陷阱；4、因為重資產擴張容易掉進規模增長的陷阱，所以必須要克服盲目擴張的衝動，實現有質量的數量擴張。
話說回來，看完本文，貌似結論很悲觀：輕資產搞不得，重資產也搞不動，那還有出路嗎？雖然現實中有那麼多失敗案例，但也同樣也有很多的成功案例。以上的分析僅僅只是就事論事地探討一些策略和邏輯，很多企業的長期增長並不完全是靠一條曲線來支撐的，在保證階段性的增長之後，在動態的創新過程中，「第二曲線」乃至「第三曲線」會繼續推動企業的增長。但無論哪條增長曲線，從務實的角度來說，以上分析的邏輯都應該值得關注。務虛的角度不在本文討論之列。
註：作者劉億舟，九軒資本合伙人。本文系 劉億舟 投稿投中網，並由編輯整理髮布，轉載需聯絡投中網或作者本人，未經許可不得轉載。
（責任編輯：冉笑宇 ）