來源：新浪財經
12月25日，《證券日報》社主辦「2020第三屆中國房地產資本峰會——乘風求變物業管理資本論壇」在京舉辦。綠城服務集團執行總裁吳志華參與論壇並發表主題演講。
綠城服務集團行政總裁 吳志華
吳志華表示，物業行業估值很高、成長性很強，不再像以前那樣是一個苦哈哈的。行業的護城河有三點：一是品牌聲譽，二是目前行業準公共服務的屬性，三是資源整合的能力。同時短板也非常明顯，缺乏為算法支撐的服務體系、缺乏人才、缺乏差異的服務。
物業服務行業目前是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。我們需要在每個領域都拼盡全力，市場空間如此之大，但我們被時代拋棄的危險也近在眼前，所以我們面臨著前所未有的機遇、前所未有的挑戰。
從住宅服務到生活服務，從生活服務到城市服務，從城市服務到空間科技服務，就如這次論壇的主題所言「突破邊界前行」，物業服務企業在不斷地突破邊界前行。 但是，在突破邊界前行的同時，我們靜下心來也要考慮一下，護城河和短板到底在哪兒？在我們進入城市服務的生活，在進入生活服務的同時，在進入科技服務的同時，科技企業、城市服務企業、生活服務企業，包括網際網路巨頭，會不會進入我們這個行業？
我們這個行業估值很高、成長性很強，不再像以前那樣是一個苦哈哈的行業，我們現在太有吸引力了。我們物業行業的護城河無非是三點：一是品牌聲譽，二是目前行業準公共服務的屬性，三是資源整合的能力。就像剛才主持人所言，一是綠城房子好，二是綠城的服務好。其實，我們這個行業裡的大部分企業都一樣，我們這個行業脫不開房地產行業，所以這個行業很特殊。房地產開發的品牌與物業管理的品牌往往結合在一起。
護城河在於目前這個行業擁有了準公共服務屬性和監管要求。物業管理的基礎是在於商品化的居住體系。《民法典》《物權法》《物業管理條例》，構成了準公共服務產品的法律體系，疫情之中物業管理公司出色的表現，也令政府更加認同物業行業的存在。我們賣的商品非常特殊，我們賣的是準公共服務的屬性。也正是因為如此，物業公司資源整合的能力非常重要。我們其實也是一個品牌，我們善於給甲方分包需求，我們善於為業主服務，我們能夠準確地把握群體性客戶的消費模式。這個非常重要，這是很多跨界企業、網際網路公司進入物業行業產生非常大不確定性的原因所在。我們這個行業裡面有一個非常顯著的特徵，這是群體決策。群體決策的消費模式和決策機制還是有相當大不同的，這是我們的三個護城河。
有三個護城河的同時，又存在著非常明顯的短板。
短板一：缺乏為算法支撐的服務體系。企業這幾年都在紛紛加大科技投入，我們都看到了這個短板。我們在開發數位化的運維團隊體系、多元社區平臺，以科技推動服務效率與管理效率的雙向提升已初獲成功，但尚未完成從量變到質變的迭代，未形成以算法為支撐的服務體系。
相較於其他行業，儘管行業的頭部企業已經把在科技上的投入加大到了億元這樣的級別，加大到了5億元的級別，但是跟其他行業相比，跟動輒數十億元級別的技術研發投入相比，我們的科技投入還是遠遠不足的。我們集團旗下有3個科技公司，有100項發明專利，有300個研發人員。上次我去貝殼參觀了一下，貝殼還不算一個非常典型的網際網路企業，總部有3000個研發人員。所以，投入不足造成目前絕大部分物業管理的服務方式都是用戶提出需求、公司分配任務、員工努力滿足需求經典的管理模型。行業裡的大部分公司缺乏中、後臺體系，缺乏技術賦能，鮮有對社區需求的預測，也沒有基於預測的人力資源排布，更沒有針對預測所開展的前瞻性業務布局。
短板二：缺乏人才。缺乏人才最顯著的，這張表可以得到比較，就是工資低。我們比較的是基層員工的工資，跟快遞員相比，跟送餐員相比，跟同樣勞動密集型的行業相比，我們的工資是遠遠低於他們的。低工資的現實說明了缺乏效率，低工資的根源就在於無法利用系統發揮人的潛力。我們經常說，現在整個行業，業主經常抱怨，我們的服務質量比十年前差了，比二十年前差了。當時我自己說，主要是年輕人的服務素質降低了。但現在看來，不是因為年輕人素質變差了，而是因為物業公司提供的薪資無法吸引、管理和提升年輕人，這是一個非常重大的問題。
我記得十七年前剛剛進入這個行業的話，保安人員都能招到退伍軍人。為什麼？不是他們有多熱愛服務這個行業，而是當時1000元的薪資在社會上是非常有競爭力的，現在的工資提升到4000-5000元都很難招到合適的年輕人做保安員。為什麼？是因為勤奮的保安員，勤奮的人、願意吃苦的人都去送餐了，所以導致了越是基層越是缺乏人才。
短板三：缺乏差異的服務。現在把布局社區生活服務已經成為了目前的共識。社區生活服務是目前增速最快、毛利最高的業務，同時也是未來重要的業績增長點。但是，我們客觀理性的來看，當前社區生活服務每戶家庭創造的營業收入仍然偏低。去年行業上市公司的平均數字是393萬元，而且主流公司基本上都在布局新零售、家政服務、房屋置換、空間服務等業務，差異化有所增大。
服務缺乏差異化，使得企業陷入價格戰的可能性增大。缺乏差異化的服務使得行業集中度很低，集中度很低又反過來阻止垂直行業能力的培養。行業這麼多上市公司，有1000億元資金整軍備戰，都準備打仗。我們有可能會陷入低水平競爭，有可能會在外部力量面前缺乏競爭力，這既表現為在社區生活服務層面，行業始終未能培育出足以和垂直服務提供競爭的實力，也表現為小公司溫水煮青蛙，寧可犧牲長遠保住能力，也不願納入大公司的生態系統。
我們算在行業裡生活服務布局最早的公司，也算是做得不錯的公司，但我們的新零售目前為止只有10億元量級，資產管理服務到現在為止只有8億元的量級，跟行業巨頭相比，規模上遠遠不足的。行業既缺乏規模，又缺乏效率，於是行業面臨被解構，被邊緣化的風險。無論是被行業裡的某個企業，忽然把這個算法奪出來了，忽然把生產要素組織體系做出來了，我們企業有被邊緣化的風險。無論是跨界公司來做行業生產要素重新組織，我們也會有邊緣化的風險。
我們目前面臨著前所未有的機遇，也面臨著前所未有的挑戰。機遇跟挑戰並存。
大家經常在問，企業應該先增加規模，還是先提高效率？如果條件允許，是先更新科技系統，還是先培育競爭服務能力？如果要增加規模，資金應該是與產業鏈併購，還是擴大在管面積？這些問題沒有誰先誰後，在行業目前的格局之下，這些問題必須同步解決，既要規模又要效率，既要效率又要多元化服務，既要多元化服務，又要科技服務。
首先我們有錢，趁著這個風口，大家手裡都有充足的資金；第二，我們又有非常好的基石，每家上市的物業服務企業大股東都給予了非常好的激勵機制，足以讓我們去吸引和保留優秀的人才。最後一點是科技成熟，最大的表現在成本大幅度下降。物聯網的成本、人工算法的成本、網際網路的成本大幅下降。同時業主已經被教育了，業主對於新事物的接受程度已經提高，對於良好服務的付費意願大幅提升。市場上湧現出一大批以技術提升效率的企業可以作為物業服務企業的示範。