西貝首家外賣專門店,揭示了外賣的下一步進化!

2021-01-16 餐飲O2O


面對2000億的外賣市場和餐飲向零售轉化商業模式變革,「堂食+外賣」模式對餐飲實體店來講才是順勢而為的轉型方向。


由於堂食與外賣的邏輯截然不同,以及外賣業態的縱深發展,外賣專門店應運而生。


外賣專門店在將來還會進一步升級進化,在愈加獨立的同時也在探索與堂食店的體系化補充融合。

11月26日,在麥香村舊址上,西貝莜麵村的首家外賣專門店誕生了。這一天,距賈國龍宣布暫停西貝麥香村業務僅過去了四十多天。

 

賈國龍在總結麥香村時表示:未來西貝將聚焦單業態、單品牌,專注對西貝莜麵村迭代升級。

 

當時餐飲O2O羅華山便分析認為「堂食+外賣」模式對餐飲實體店來講才是順勢而為的轉型方向。(詳見:賈國龍再次按下快餐的暫停鍵,西貝從麥香村回歸莜麵村!)

 

西貝的首家外賣專門店,便是在這個方向上的轉型開啟。其實不止是西貝,不少實體店起家的餐飲大牌如必勝客、松哥油燜大蝦、樂凱撒等,都做起了外賣專門店。


從寄生於堂食,到外賣專門店,是外賣市場縱深發展的必然結果。


為何將外賣從堂食店剝離出來?

將外賣從堂食店剝離出來,主要有兩個原因:


一是,外賣增量太大,和堂食的時間「打架」;


二是,外賣與堂食的邏輯不同,外賣注重效率、性價比,堂食注重社交、體驗。


據悉,自去年6月到現在,西貝在餓了麼營業額翻了15倍,原來一個月100萬營收,到現在一個月1500萬,今年整體外賣營業額已經突破4億


巨大的外賣增量下,導致出餐高峰期「外賣、堂食打架」,既影響外賣的出餐效率,同時也影響堂食顧客的體驗,堂食外賣「兩敗俱傷」。


其實,外賣與堂食的邏輯本來就不同:


外賣解決吃飯剛需,注重極致效率和便利性,講究的是「快」,而堂食解決線下體驗,注重顧客的社交需求,講究「慢」的舒適性,「快」、「慢」兩條不一致的邏輯碰到一起,不出問題才怪。


所以,寄生於堂食的外賣業務,逐漸成為不少餐飲商家現有外賣模式下的瓶頸。


 想突破這個瓶頸怎麼辦?只能將外賣分離出來,做一個外賣專門店。



外賣專門店該怎麼做?


外賣專門店主要圍繞「效率」和「外賣體驗」做升級。


1、客群需求變了:快捷便利、一人食


堂食的張三和點外賣的張三,在需求意義上,顯然不是同一個人了。


所以,針對外賣「效率」和「便利」的要求,精簡SKU,弱化社交屬性,增加「一人食」套餐。


西貝外賣專門店的SKU從西貝日常的80+減少到36個,刪減了大部分現做的正餐產品,增加了3款適合一人食的特價套餐。


西貝外賣負責人高磊表示,保留的產品是西貝銷量榜上的頭部產品,「捨棄了外賣點擊率比較低的產品,」而新增的套餐,則是「針對中午用餐的客戶,他們需求量比較多,套餐比較合適。」


2、平臺性質變了:外賣店就是零售店


外賣即是零售,如今餐飲正在經歷零售化的商業模式變革,而外賣專門店恰好是這次轉變的突破口,是餐飲零售化的線下專項平臺。所以說,堂食店是體驗店,外賣店是零售店。


此次 西貝外賣店的36個SKU中,有14款產品是零售產品:9款牛肉乾和5款粗糧套盒,佔比將近40%。


這符合賈國龍關於外賣與零售化的觀點:零售和外賣最終會融合,「餐飲有零售屬性,零售也有餐飲屬性。像711現在有40%的餐飲,而餐飲也有外賣、外帶。它們可能最終融合為全零售。」


3、裝備變了:一套外賣設備


避免一個誤區,認為外賣為了效率就不講究體驗。在消費升級的趨勢下,任何服務、產品都要以體驗為先,外賣在確保效率體驗的前提下,也要考慮到口味、口感等體驗。


所以,不少外賣品牌在餐品溫度、包裝上下大功夫。


如深圳外賣「頭牌」義泰昌,就研發了一整套保溫設施——保溫臺,確保外賣從出餐到送達整個過程都保持必要的溫度。



而西貝的這個外賣店所有的設備都是為外賣準備的,也新增了保溫設施——保溫臺。


門店大致保留了麥香村的格局,1樓用作廚房,2樓則為堂食顧客留10席座位。當時做麥香村時的外賣取餐窗口,仍然保留。


外賣專門店的升級打法

除了硬體設備之外,外賣專門店在「軟體」方面還能做到更多升級。


比如松哥油燜大蝦便將外賣專門店升級為外賣體驗店。通過「體驗」來讓品牌和外賣用戶實現更多、更深的連結。(詳見:小龍蝦也能做成」粉紅「女性主題店,但是怎麼活下去呢?)


從外賣專門店,到外賣體驗店,又是一次升級。



松哥在外賣體驗店內配置一整面牆的電視,播放好玩有趣的製作片,還設有遊戲機、大屏觸控點餐設備。


強化顧客對品牌的體驗感,拉近品牌與顧客之間的距離,從而帶給消費者對品牌更深的認知和感受,增加用戶黏性。


並且還延伸到「花式外賣營銷」:聖誕節期間點外賣送聖誕襪,六一節送紅領巾,攜手滴滴舉辦贈優惠券活動等,通過外賣體驗店,對外賣用戶進行全覆蓋的體驗式營銷。

未來,松哥外賣體驗店在深圳計劃開到50家,打造網格立體化化布局,讓顧客與品牌更近更快地發生關係。

星巴克也已經在美國一些城市試驗外賣專營店模式。門店取消座位設置,全部都是外送或者外帶。門店不設現場菜單,只能給通過星巴克APP手機下單的顧客製作咖啡和其他飲品。

當然,飲品作為一個更接近外賣/外帶消費場景的品類,在以前已經發展出許多類似街邊奶茶鋪般的門店形態。

但星巴克作為國際的巨頭,一直以來強調人性化服務,此次專門推出外賣專營店的門店形態,足見改革發力外賣市場的決心。

美國另一家老牌休閒簡餐連鎖品牌Buffalo Wild Wings(下文稱「野牛雞翅」)也在今年6月開闢出外賣專營的門店模式,稱為B-Dub Wings Express(下文稱「雞翅便利店」)。

野牛雞翅完全改變了之前的門店形態,新推出的雞翅便利店:

--門店面積從之前的500-1000平方米變成了200平方米的小門店;

--位置數限定在35個以內;

--桌臺服務變為櫃檯點單服務,後廚改為流水線操作;

--供應的菜品也刪減到只保留幾個經典產品,包括無骨雞翅、雞塊、炸雞三明治、奶酪漢堡、軟飲和啤酒;

--可來門店自提,或通過第三方外賣平臺DoorDash進行訂購。


結語

問題來了,如果餐飲企業想推出外賣專營店門店形態,需要作出怎樣的調整?

1、調整菜單產品,推出適合外賣場景並能體現品牌特色的產品組合

外賣的消費場景和堂食畢竟不一樣,如果真的打算好好發展外賣專營店模式,必須推出適合外賣的菜單。刪減掉堂食冗長的菜品系列,選出最有品牌特色的,甚至專門開發一些適合外帶的便攜菜品。

2、調整運營模式,提升出餐速度

外賣場景裡,最講究的就是一個「快」字,消費者點外賣通常願意等待時間在30-45分鐘,去掉路上的時間,其實給到門店從接單到出餐,只有10分鐘時間,還必須要考慮到午餐高峰期間訂單大量湧入的情況下,如何保證出餐速度。

3、調整團隊架構,外賣專營的團隊必須要獨立出來

獨立出來只是個形式,真正的改變還是需要操盤團隊徹底放棄以前的舊有思維和操作,重新針對外賣的消費群,設計一系列整體的流程和產品體系。

以外賣包裝這個小方面舉例來說,無論從攜帶的便捷性、對於食物的保護程度、整體造價成本、外觀的吸引眼球程度,都是需要重新思考的,並不是直接復用現有的包裝盒。

4、調整品牌策略

關於是否需要推出第二個副牌,或者還是沿用之前品牌以獲得市場知名度,在這一塊的確沒有很成型的做法,但仍舊需要提醒餐飲團隊時刻洞察消費者對於這個外賣品牌的認知。避免出現xxx品牌很高端,我吃不起,或者說xxx品牌現在怎麼這麼low,都開始做外賣了這樣的消費者感知。

5、建立健全的基礎設施

如果把餐飲行業分成兩個極端,一個是偏向藝術氣質(例如米其林餐廳),一種是偏向工業氣質(門店復熱便當),那外賣在中間還是更偏向於後者工業風。

對於高頻次大量訂單的集中處理就考驗著門店整體的基礎設施,從後廚設備到接單出單的信息系統,都相比於藝術氣質的單店,提出更高的要求。

無論外賣專營店模式是否能夠成為之後市場的一股清流,或者是匯聚成江的主流,有一點我們可以確認的是,外賣市場正在變得越來越好玩,巨頭的紛紛湧入足以證明,外賣這場戰役,才剛剛打響。

對西貝來說,這次的外賣專門店是有一次新的嘗試,這次起碼方向是對的,但至於能否與堂食店互為補充成為體系?不止西貝,這是所有外賣體驗店下一步進化的指向。



作者 | Lilo

來源 | 餐飲O2O、博覽餐飲

整編 | 小貝


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