歌斐資產,十年磨劍再出發|諾亞上市10周年

歌斐資產，十年磨劍再出發｜諾亞上市10周年

2020-11-12 16:51:36 來源:諾亞財富 已入駐財經號 作者:佚名

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　　「組合有道，穩見未來」是歌斐十年來磨的那支劍。在殷哲看來，要把這支劍磨的更鋒利，需要組織體系的提升。同時，要靠科技化、數據化支撐，形成集體的智慧，然後去傳承，去檢驗，去奔向百年基業。

　　「反對！商業模式得想清楚，不能簡單地想做就做。」

　　「反對！做資管得有研究能力，我們的研究能力需要再提高」

　　「反對！只有研究能力不行，還需要有投資能力，投資能力怎麼構建？」

　　在2008年、2009年的諾亞控股董事會上，對於成立歌斐的提議，作為諾亞天使投資人、諾亞管理團隊核心人物之一的章嘉玉旗幟鮮明地投了三次反對票。而諾亞的兩位創始人汪靜波和殷哲深深知道成立歌斐的推動力來自於客戶的需求，太多客戶向諾亞反映，「你們代銷的投資產品太多了，每次都要選，你們可不可以做一個組合產品，然後我們去投資？」

　　需求真實存在，但反對票也提出了建設性意見。管理層經過審慎討論後，決定一邊夯實商業模式，提高研究能力、投資能力，一邊等待踏入資管行業最佳時點的來臨。

　　2009年末，金融危機下，很多外資私人銀行的高淨值客戶紛紛尋求新的財富管理方，這為諾亞帶來了一大波增長，歌斐的成立也重新提上日程。

　　這一次，管理層將歌斐定位為母基金。因為之前有私募股權基金成功發行經驗，篩選邏輯逐漸成形，也覆蓋了市場上一批私募股權基金，基於母基金的生態圈基礎已經初步搭建。關鍵時刻，諾亞股東何伯權「推」了一把，管理層決定，資管必須要做。

　　2010年，歌斐成立，定位為諾亞控股集團旗下專業的資產管理平臺，矢志成為國際化優秀的綜合性資產管理公司。

　　「放眼全球頭部金融機構，基本上以做財富管理為始的，最終都拓展到資產管理領域。財富管理的核心是給客戶一個長期穩健的資產配置解決方案，需要對投資產品有深度了解。」歌斐的誕生，在殷哲看來更多是「順勢而為」，「立足中國財富管理早期市場，從客戶端切入逐漸向上遊走，是一個很順暢的方式。如果一直維持在客戶端，競爭優勢不會明顯。」

　　殷哲提到，圍繞客戶需求服務，僅做財富管理，競爭力和護城河能力都不夠。如果供應商產品業績不好，出現風險，客戶就找渠道商；如果產品業績很好，客戶也有可能會被供應商搶走。作為渠道的篩選和風控能力，也難以在風險發生以後起到主動管理的作用。建立自己的資產管理品牌勢在必行，由此歌斐帶著使命和責任而生，早期歌斐為「諾亞背後的歌斐」。

　　伴隨著宏觀經濟周期的起伏、行業的發展，歌斐經歷過成長期的陣痛，領頭人角色的重要性愈發凸顯，找到一個對諾亞和歌斐都有深刻理解，並能掌舵歌斐的人不易。2014年，殷哲決定親任歌斐CEO，扛起諾亞控股資管板塊的大旗。

　　從「出走」湘財證券個人金融部，到參與創立諾亞財富，再到掌舵歌斐資產，一路下來，殷哲順暢地完成每次身份的轉變，「身份的轉變沒有太大區別，都是全力以赴地做一件事。當然行業視角、管理風格有了變化，面對的挑戰也不同了，尤其是現在做資產管理，需要不斷學習，捕捉並理解細分領域的變化。」

　　「成立至今十年間，歌斐主要做了三件事。」殷哲說，「一是從私募股權單一資產類別到多資產類別；二是從中國內地到中國香港，再到美國矽谷、紐約等地，構建歌斐全球範圍的投資布局，既可以滿足客戶的全球配置需求，又可以學習海外成熟市場投資經驗，和中國投資市場相互借鑑；三是從FOF到MOM再到跟投直投，逐漸建立自己的直投能力，將母基金和直投工具相結合，構建長期穩健低波動的投資策略。」

　　迎著資管行業發展的大潮，歌斐把握住了時代脈搏，在10年的發展中，歌斐搭建了一個骨骼和框架，形成了以母基金為產品主線，業務範圍涵蓋私募股權投資、房地產基金投資、權益投資、固定收益投資、組合配置管理及家族辦公室等多元化領域的綜合性資產管理體系。其中，私募股權、地產、另類信貸產品的累計發行量均超千億。截至2020年第二季度，歌斐資產管理規模達到大約1600億元人民幣。如今，歌斐資產管理和諾亞財富管理並駕齊驅，成為諾亞控股集團的兩大核心板塊業務。

　　順勢而為 從單一到多層次產品 從中國本土化到全球化資產配置

　　2002年，中國進入金融改革的黃金十年。基於挑戰心態和諾亞感召的力量，陳昆才於2010年離開財經媒體，加入諾亞這列高速行駛的列車。進入諾亞後，陳昆才帶領主要資產類別的產品專家團隊，以首席資產配置專家的身份，就各類型產品提供獨立、客觀的資產配置建議。

　　幫助歌斐募資，是歌斐資產合伙人陳昆才最初的工作重點之一。雖然歌斐並非一窮二白，但作為一個初涉資管行業的機構來說，最初的募資也不是一帆風順。以PE母基金二期為例，募資負責人走馬燈似的換了三任，直到陳昆才挑起重擔。

　　「你選的怎麼樣？為什麼要買你們的？」陳昆才回憶當初募資時的情景，少數投資人對歌斐管理模式、投資能力的質疑，歷歷在目。歌斐在正式成立之前，便已涉足母基金業務，管理人篩選能力得到了市場驗證。通過把篩選能力變為產品，建立投資組合降低信息不對稱分散風險的模式最終贏得了眾多投資人的支持，「同樣是一千萬，或許投不了一隻著名基金，但可以投到多隻頭部基金。」

　　「交付的是一隻類似於直投的基金，還是一個目標回報，這直接影響著投資人對交付的信心。」記者出身的陳昆才，善於歸納表象，挖掘本質，他將PE按照發展歷程、公司治理、團隊業績表現、投資流程、投資紀律等泛化成五個維度，按照所擅長的投資階段、所處行業、目標市場、細分策略等打標籤、排名，進行篩選。

　　陳昆才將母基金募資成功的因素總結為三點：客戶力、產品力和投資力。「客戶力是能把需求、場景定義清楚；產品力明晰路徑；投資力，即在成長的市場裡面挖掘成長性行業需求。」十年中，歌斐推出的很多母基金產品經受住了市場驗證，獲得客戶認可，並成為系列產品。

　　2012年，歌斐踩準時代紅利，進軍房地產，邁開了跨資產領域的第一步。抓住中國住宅地產行業高周轉、高槓桿時機，房地產基金一度成為歌斐的「拳頭產品」。在歷經國內房地產發展的三輪周期後，歌斐累計投資規模逾1300多億，投資項目近200個。

　　「歌斐在房地產基金上的成功除了順勢而為，對投資時點的分析、產品的選擇也很重要。」諾亞控股資產管理版塊首席產品官、歌斐資產房地產基金合伙人彭靜於2007年加入諾亞，全面負責房地產基金投資及資管業務。在彭靜的帶領下，投資團隊密切關注市場變化，研究部、全委、信評等多個內部涉及房地產的團隊，一起反覆打磨投資策略。

　　十年來，歌斐根據行業發展狀況，在房地產基金的投資策略上持續進行迭代升級。2020年經濟下行疊加疫情的情況下，經過不斷討論、推翻、再討論，歌斐房地產投資團隊最終達成共識：基金投資的底層資產要做到多開發商、多項目的分散組合。要有清晰的投資標準，準備應對市場的變化和不確定性。利用專業投資積累的優勢，通過優選城市/項目/開發商，去分享房地產行業「從麵粉到麵包」的行業利潤。

　　隨著市場環境變化，行業分化顯著，以及歌斐投資經驗的積累沉澱，如今PE成為歌斐投資「重頭戲」。在細分領域上，殷哲表示歌斐聚焦金融、科技、消費和醫療賽道。

　　在金融賽道，歌斐主要關注網際網路保險和大財富管理板塊。在這兩大投資領域，更多從金融科技和服務的角度進行投資實踐，關注資產管理企業服務2B、網際網路保險2ABC、綜合性金融服務及其他2C/2B領域的投資機會。

　　中國的消費領域從過去的粗放時代逐漸轉向精耕細作，伴隨著消費人群的進一步細分、消費需求分化和升級，品牌、渠道、供應鏈也在不斷升級。歌斐主要關注2B供應鏈、2C新品牌、2C新渠道領域的投資機會。2015年初，歌斐投資大眾點評，2017年，大眾點評和美團合併後，歌斐加倉，這一投資成為歌斐至今單項目投資金額最大，絕對回報金額最大的項目。此外在字節跳動、貝殼網等明星項目上，歌斐也獲利匪淺。

　　在科技領域，歌斐專注投資「自主可控」的趨勢性機會。從安全系統的應用、基礎軟體、基礎硬體方面尋找好的投資標的。雲計算方面，關注提供超融合方案、分布式存儲、邊緣容器等服務方案的企業；網絡安全尤其是雲安全領域，選擇垂直領域產品力領先，或具備多個垂直領域橫向拓展賽道的企業。

　　隨著人口老齡化、中產群體健康意識的增強，醫療需求不斷增加。疫情的突發，更使醫療健康產業成為投資焦點。殷哲提到，歌斐未來重點關注生物製藥尤其是創新藥、診斷器械、消費醫療以及醫療科技和信息化四大領域的投資機會。目前，醫療投資項目方面，歌斐屢屢建樹。例如2017年投資的康希諾，恰逢科創板紅利到來，投資這一項目的複利創下了歷史佳績。

　　「很多明星項目基於歌斐在GP端的資源有共同投資的機會。」陳昆才認為，「投資就是要把一套可以長期堅持的體系打磨好，形成自己核心能力。」

　　2013年歌斐涉足公開市場，2015年做組合配置，2018年開始做債券直接投資......歲月流轉中，歌斐一直秉承「為客戶創造長期、穩健、絕對回報」的初心，將未來的主航道定位於底層為標準化資產的目標回報型產品。

　　「接下來在債券、股債混合、股票多策略等三方面，歌斐將投入重兵」。陳昆才稱，「我們願意做困難的事情，實現價值主張。債券和股債混合方面，我們基金的封閉期相對較長，對於客戶來說，長期持有是一種考驗，也是投資理念的更新。股債混合策略方面，我們和公募股債混合專戶相區分，一是在權益部分，我們採取FOF/MOM混合結構，以分散管理人風險；同時低波動的倉位部分，不僅有債的配置，還引入宏觀對衝、CTA等另類策略，更好的降低相關性，追求長期穩健低波動的目標回報。同時主要通過MOM結構運作，風控直達，效率較高。」

　　歌斐不斷擴展投資的深度和廣度，將投資工具從單一類別擴展到多資產類別的同時，也將資產配置地域從中國本土推向全球。

　　歌斐的母公司諾亞不但在上海、北京、廣州、深圳等78個內地城市設立財富中心，業務還遍及中國香港、中國臺灣、溫哥華、矽谷、紐約、墨爾本、新加坡等地，諾亞為全球華人高淨值客戶打造了一個全方位、全業務的一流綜合金融服務平臺，歌斐的投資地域也跟隨母公司的擴張逐漸拓寬，進行了全球化布局。

　　2012年，歌斐在香港設立辦公室。2016年、2017年，歌斐分別在矽谷、紐約設立辦公室。「世界是平的，投資要用全球視野來指導在中國市場未來的發展。」在殷哲看來，全球化資產配置是歌斐發展中必不可少的一環。

　　歌斐不僅在每個資產投資裡，還在跨資產領域、跨地域投資間實現協同和聯動。「依靠系統化、科學化的理念，數據化、組織化的力量去打仗，戰略清晰，不斷積累加深，長期堅持做下去就自然形成了護城河。」殷哲認為，「綜合類也是歌斐的護城河之一。」

　　市場上很多資產管理機構都是單一類型，每類資產需要的能力不一樣。歌斐的特色即多資產類別，每類資產的投資、篩選能力都盡力在行業中做到最好。「歌斐是行業中較好的綜合類資產管理公司。」殷哲表示，「客戶的需求是安全前提下獲得比較高的收益，多資產配置才能對衝宏觀風險。」

　　高光與低谷 皆是上天給的禮物

　　「我們準備了一千多頁的材料，坐在一個小房間裡，和四個匿名專家進行遠程答辯。」回憶起兩年前歌斐中標地方政府的引導基金——湘江新區天使母基金的一幕，陳昆才記憶猶新，經過嚴格評審，準備充分的歌斐最終成功中標。

　　在參與投標的一眾機構中，歌斐的報價並非最低，為什麼中標的是歌斐？

　　除了歌斐彼時在市場上已具備一定的品牌影響力外，陳昆才覺得更多在於雙方的契合度。「政府引導基金支持當地科研成果轉化，他們要找的天使母基金管理人，一定是母基金出身的人，可以發掘市場上的頭部及特色天使基金，能識別出未來行業中的『特斯拉』。這是對納稅人負責，也是讓政府資金在市場化資源配置中起到關鍵性、基礎性作用。」

　　這恰是歌斐的強項。歌斐具備母基金管理能力，多次投資過市場上的頭部天使基金。此外，歌斐投標有備而來，研究了產業背景，並根據產業結構將準備投的子基金分為三類，設計了一整套可行性方案，「子基金都是在歌斐關注行業範圍內，產業背景孵化成功率比較高，基於歌斐對子基金的影響力，它們可以把基金註冊在當地。」

　　中標地方政府引導基金，僅為歌斐影響力的一角。走進諾亞控股辦公所在地，隨處可見的書架，文化牆標語，甚至桌面上的會議提示卡，無一不透露著濃厚的諾亞企業文化氛圍。在一樓一個不太顯眼的角落，諾亞控股獲得的眾多獎盃整齊地陳列在柜子上。其中，歌斐相關獎項有中國多資產策略(3年)專業投資獎、融資中國2019-2020年度最具影響力家族辦公室品牌、海外金牛私募產品、中國創投金鷹獎-年度最佳出資人、2018-2019 中國最佳房地產股權投資機構TOP 10、2019年度創投母基金、全球新興市場FOF第一名⋯⋯

　　在歌斐的成長過程中，認可與榮譽紛至沓來。那麼對於歌斐來說，哪一刻最為高光？

　　前不久，陳昆才去拜訪了一位目標回報MOM定製專戶投資人，這位投資人告訴他，當年做投資的時候，就期待這個產品能夠成為諾亞歌斐的產品標杆，可以成為諾亞管理層和客戶分享的明星產品。如今，夢想照進現實，歌斐路演時經常會把這個產品當作範本去講。「投資人當年的願望成真。客戶給的高光時刻，才是歌斐的高光時刻。」陳昆才說。

　　如同陽光之外有風雨，多數企業的成長曆程大概率呈螺旋式發展。在外界看來，2019年「承興」事件的爆發成為諾亞的「至暗時刻」。而在諾亞人身上，並沒有看到對此事的諱莫如深。相反，呈現的是「自剖」式的反思，與因反思短暫停留後的跨越式前進。

　　行至第九個年頭，歌斐因「承興」陷入低谷，來自於監管、投資人的質疑如潮水般襲來。而歌斐的對策是「梳理、復盤，迎接檢查、歡迎檢查，主動走進客戶」。殷哲堅定地說到，「歌斐自成立以來，堅守合法合規原則，沒有資金池，沒有期限錯配等非法經營行為。所有產品均由獨立第三方託管，每一支基金的資產都是相互隔離的，不會發生連鎖反應或系統性風險。

　　歌斐的「松香」—風控、信評、投研

　　「你要用歌斐木造一隻方舟，分一間一間的造，裡外抹上松香。」

　　歌斐資產取名靈感源自歌斐木(製造諾亞方舟的聖木)，寓意「為投資人防範金融風險、資產保值增值的方舟聖木」。無疑，風控、信評，以及投研即為「松香」，抹上即可「防水防腐」，加持方舟遠航。

　　在諾亞成立之初，團隊因盡調要求較高，引發了個別金融機構的「封殺」。金融機構推薦給歌斐的產品，諾亞都要深入盡調。在金融機構看來，諾亞作為一個銷售渠道做盡調沒必要。然而，諾亞卻有著更為長遠的考量，殷哲提到，「如果定位為銷售，上遊的基礎資產掌握不了，未來可替代性比較強。而設立歌斐的初衷，就是要做主動管理，要做到對基礎資產的更深入研究。」

　　歌斐的每一個產品上線，必須經過評審、立項等流程，投資團隊必須去做盡調。以房地產項目為例，沒有現場照片等盡調資料，會都上不了，更何談立項。隨著歌斐的發展，信評和風控系統日臻成熟。業內一般只有保險、銀行等才會設置獨立的信評團隊，私募基金設立信評部門的很少。在彭靜看來，歌斐的信評具有如下特色：

　　獨立性：投資團隊、公司管理層不幹涉信評評級結果，哪怕投資時對一家企業的看法不一致，也會尊重信評的結論；專業性：信評團隊成員平均信評從業年限在5年以上，經驗豐富；高頻跟蹤：調研頻率比一般的保險、基金都要高，對企業的跟蹤緊密。

　　在具體工作開展中，信評團隊有一套「排雷」秘訣：投前要尊重常識。「事出反常必有妖」。歌斐對股東背景異常、財務指標異常於行業水平、行業景氣度惡化、資本運作頻繁、關聯交易明顯、輿情多等情況的發債主體保持足夠的謹慎；對輕資產行業(文化傳媒、信息技術等)、農林牧漁、貿易、建築施工等行業保持謹慎；投後要緊密地跟蹤，有DM推送持倉企業的輿情信息。歌斐也會與同業、行業內企業保持緊密聯繫，及時了解持倉主體的情況。一旦有風吹草動，歌斐會及時去企業進行調研和了解情況。

　　以管窺豹。歌斐之前持有兩家大型國有煤炭企業的短期債券，在債券到期後，投資團隊有意向再投一些。信評團隊在跟金融同業交流的過程中得知，兩家企業資金很緊張，存在工資拖欠行為，於是立馬勸退投資團隊，並把相關企業納入不可新增債券池。

　　「投資一個項目，都免不了未來有變化和不確定性，歌斐的投資和管理越嚴格和到位，就可以儘量減少一些可預防的風險出現；敏感和敏銳度是投資非常重要的『手感』，經歷事情多了，就可以預見一些情況的發生。」彭靜稱，歌斐有比較完善的投後管理措施，可以及早做好準備，降低風險發生時的損害。

　　近兩年，從諾亞控股到歌斐都在大力度進行「非標轉標」，減少另類信貸資產佔比。

　　「另類投資每年做1000億已經很高了，但標準化資產市場容量更大，市場頭部機構每年做1萬億。兩者對風控的要求不一樣。」彭靜多次帶領風控團隊拜訪頭部公募基金，就風控合規等進行交流學習，「非標和標準化的分工、能力、思維模式不一樣，看另類資產需要關注交易對手的資產情況，做標準化資產就要靠整個風控體系的搭建了。」

　　在歌斐風控系統不斷更新迭代的同時，投研能力也在持續加強。以前歌斐沒有獨立的研究部，如今成立了產品研究中心，由對一、二級市場、行業較熟悉的資深成員構成。一級市場方面，繼續聚焦醫療、消費和科技，並和二級市場打通，形成相互賦能的研究團隊。

　　諾亞有一個保持良好的數據，成立至今，最終收益不及預期、出現風險事件的項目佔比僅為0.8%。「這一數據在行業內處於較低水平，但面對單個客戶時，一個產品出現風險就是巨大性災難，我們需要思考怎樣幫客戶大概率實現目標回報。拉長周期，做組合投資，在不同資產類別中做均衡大類資產配置，這些是現階段歌斐需要去堅持的一些地方。」

　　2019年，採納投研部門的建議，歌斐把權益類和股債混合基金作為對高淨值客戶的重點推薦配置產品類型。相信優秀資產管理人的價值、相信長期的價值。通過三年的平均持有期，雖然犧牲了一定的流動性，但正收益水平可以滿足財富管理客戶的需求。

　　從參與者，到拓荒者、引領者 一切剛剛開始

　　從行業參與者到成為拓荒者、引領者，歌斐始終圍繞「客戶需求」進行持續創新。

　　歌斐以PE母基金起家，其FOF基金及精選策略在市場中的知名度有目共睹。歌斐通過廣泛的覆蓋基礎和嚴謹的盡調模型，建立了定量與定性相結合的基金管理人篩選體系。依託FOF積累，歌斐PE的「G(P)」策略更加聚焦FOF精選，通過主動限制每期投資基金數量、提升基金準入門檻、管理基金績效、強調投後退出機制等，從投資紅線、標籤識別、評價與跟評等多個方面，精選GP管理人並進行投資。

　　目前歌斐與市場上超過100家的優質基金管理人保持著良好的關係，盡調並追蹤的基金管理人超過200 家，投資100 多家基金管理人，200多支子基金，間接投資累計超過5000個企業。

　　FOF的紮實投資經驗還有力地助攻了歌斐的直投能力，在進行深度行業布局的過程中，精準發現行業中具有未來趨勢機會的項目，投資範圍覆蓋消費升級、前沿科技、金融、醫療健康、數據賦能等多領域。

　　在S基金領域，歌斐是業內公認的拓荒者。2013年之前，投資者並不完全了解自身對流動性的需求。2013年恰逢一波民間企業的互聯互保鏈條「火燒連營」，一些投資者出現了產品轉讓需求。基於客戶需求，歌斐S基金應運而生。

　　推出S基金試點後，歌斐意識到，相比美國成熟市場，中國的PE/VC股權二手份額交易有很大增長空間。過往幾年股權市場募集發行數量比較多，而退出相對比較慢，投資人對於流動性的需求增強。看到持續性需求後，歌斐開始不斷加碼S基金。日前，歌斐新一期S策略基金在市場上反響熱烈。

　　作為國內S基金拓荒者，沒有路徑參考可言。「很多項目剛開始覺得好，過一段時間後市場變化，估值可能變得便宜了，甚至有時會遇到騙局，導致基金虧損。」另外，殷哲發現，估值並不能解決所有問題，管理人能力對業績影響很大。「對管理人放多少權重？時間過長，要不流血過多倒下了，要不就是活過來。不管怎樣，賣方都想儘快變現。」

　　歌斐不斷把S基金業務做深做透。「圍繞流動性需求，雖然有很多困難、教訓，但對於一個公司來說，簡單做一個機會性投資不可持續，在持續投資過程中積累自己的能力才是發展的核心。」殷哲認為，這對如何布局未來是個巨大考驗。「有些布局不一定成功，但要抓到主航道，在這個過程當中不斷思考到底哪些是值得做的，哪些是不需要做的。」

　　2013年，有客戶提出讓歌斐幫忙設計家族治理，「這類需求實質上遠遠超越了投資需求。」作為諾亞家族財富板塊的開拓者，陳昆才於2014年以諾教育(諾亞子公司)辦第二期海外課程的時候，帶領國內企業家去沃頓上「家族傳承」課程，為歌斐家族辦公室做前期準備工作。

　　「你們和UBS相比，有什麼優勢？」有企業家學員在課程結束後問。

　　「UBS或滙豐等外資機構的「心臟」不在中國，決策的核心不在國內客戶身邊。諾亞卻一直陪伴左右，願意跟客戶共同成長。」陳昆才思忖片刻說，歌斐基於資管開放平臺的孵化模式，開放資管平臺，培養客戶投資能力，使其得到賦能、成長，幫助家族實現投資目標。「歌斐是母基金領先品牌，又是多資產門類，海內外聯動效果比較好，特色是孵化共創模式。這些形成了歌斐做家族辦公室的較高壁壘。

　　如今，歌斐家族辦公室業務已發展為「全權委託、傳承基金、定製專戶、合資單家族辦公室、多家族辦公室」一條完整的「近百億資產管理規模」的業務鏈條。

　　歌斐對資管行業的推動和貢獻不止如此。如今歌斐是紅杉、達晨、經緯等眾多頭部GP的LP，和100多家優秀的GP都建立了持久而良好的合作關係。歌斐通過「把聰明的錢給聰明的人投到最好的公司」來推動中國發展。怎樣篩選和識別優秀的基金、優秀的基金經理，怎樣把篩選識別的能力量化，這是歌斐需要持續耕耘的點。

　　大道至簡，十年中，資管行業從草莽時代到蓬勃發展，歌斐成為行業頭部，源於做對了什麼？

　　浸潤金融行業多年，殷哲對市場趨勢，以及客戶需求的變化始終保持著敏銳，秉承給客戶創造價值的願景，歌斐持續創新，在S基金、FOF、MOM等領域均處於行業領先的地位，力求為投資者帶來更好的投資體驗；歌斐是一個非常願意去學習和有學習力的組織。「從一級到二級，從中國到海外，能夠融會貫通是歌斐比較大的一個平臺優勢。這一點是目前歌斐成功的基礎，能夠利用歌斐獲取能力的優勢，給到客戶一個解決方案。」

　　高歌「斐」揚之下，歌斐也有思考。資產管理行業在中國還將繼續壯大發展。預計2025年行業規模有望達到140萬億人民幣，年複合增長率在10%左右，市場發展空間很大。然而大環境下中美脫鉤，經濟下行疊加疫情，行業內專業分工越來越細，市場競爭日益殘酷，如何取得更多的市場份額？

　　機遇與挑戰並存。「國內現在進入到統一監管的時代，對於提供服務的機構而言是好事情；居民的財富管理意識，資產配置意識覺醒了，投資者的理念變得更成熟理性。機構客戶越來越多，外資、養老金等越來越多的客戶進入市場，這是機遇。」殷哲覺得歌斐需要做的還有很多，挑戰主要在科技等方面。貝萊德等頭部企業，早已把科技變為生產力，但國內很多資管公司還沒有完全擺脫出對精英人士或個人的依賴，企業能否抓住機遇，要看科技投入以及組織能力的提升。

　　「行業發展逐漸進入深水區，好摘的果子都摘完了，最後就是拼實力，拼專業投研和真正的運營、投後管理。」歌斐管理層一致認為，任何一個公司只有靠組織體系和給客戶帶來的價值，才能夠進一步發展，否則一定會被市場淘汰。「歌斐現在300多人左右，也需要組織體系去保障。這是我們接下來需要完成的任務，未來十年，歌斐最重要的事還有加強投研能力的建設，這是我們能夠長期可持續發展的基礎」。

　　目前，諾亞控股形成了財富管理、資產管理雙輪驅動格局。諾亞立志成長為一個陪伴客戶三代人的公司，綜合服務和資產配置都需要做好。歌斐是諾亞資產配置的研發基地，要把客戶服務好，幫助諾亞實現市場份額的提高。然後在這個基礎上讓更多的人去理解到歌斐的資產配置能力和服務能力。

　　對於資管公司來說，投資端和渠道端位於天平兩側。在投資端，歌斐面臨著來自於每個細分領域裡面最靠譜的資產管理機構的競爭壓力。從渠道端看，目前歌斐客戶渠道主要靠諾亞財富打通。隨著諾亞財富的全球布局，作為一個真正獨立的資產管理公司，如果沒有自己的渠道，歌斐其實面臨的挑戰也很大。

　　挑戰之下易出驚喜。歌斐很年輕，資管行業也很年輕，一切剛剛開始。

　　結語

　　「資管是個百年行業，之前行業發展比較快，看似唯快不破，但深入行業，會發現很多方面可以做得更好。」前段時間，汪靜波拜訪了一個客戶，這個客戶在1967年創立了企業，他說自己一輩子只做了一件事。這讓汪靜波感慨良深，「諾亞、歌斐如果一輩子只幹一件事，持續耕耘，優勢也會出來。」

　　如果歌斐一輩子只幹一件事，這件事就是「組合有道，穩見未來」，為客戶提供長期穩健、低波動的投資策略和組合。歌斐十年，恰逢2020變革之年，如果未來市場會出現格局洗牌，歌斐要思考的是，如何創造一個「穩見未來」的公司。

　　殷哲眼中的 「穩見」，需要通過投資哲學、投資理念落實到投資流程上面，而且是可檢驗可追溯的，這需要組織體系的提升。同時，組織體系要靠科技化、數據化支撐，形成集體的智慧，然後去傳承，去檢驗，去奔向百年基業。

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