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科學和藝術到最高境界是相同的。自然科學和社會科學到最高境界也是一樣。「史瓦西半徑」是天體物理學的一個概念，講的是一個物體的半徑小於（不含等於）史瓦西半徑時，便形成黑洞[1]。天體物理學研究說，銀河系最大的黑洞史瓦西半徑為780萬公裡，太陽的史瓦西半徑為3公裡，地球的史瓦西半徑為9毫米。那麼，在品牌營銷過程中，具體品牌營銷的聚焦點，或叫產品品牌特性的奇點在哪裡？如何聚焦和歸納？本文這裡與讀者共同分析。
第一部分理論鋪墊
品牌營銷隸屬於營銷。營銷學是從哪裡來的？從企業管理出版社1999年12月出版的《哈佛管理全集》（Harvard university,ISBN978-780-001-940-1）一書的觀點看，營銷學最早是從經濟學系轉入商學院的。按此觀點，應當說營銷學的父親是經濟學，而母親是行為科學特別是消費者行為學。那麼我們再深究一步，經濟學的父親是數學，行為科學的母親是哲學，從這個脈絡看，營銷學向上追朔的話，就是數學和哲學，似乎和物理學沒啥關係。但要仔細研究，物理學雖然不像數學是營銷學的爺爺，起碼是個二大爺，除了日常說的數理化之外，還有物理學一個重要的概念，叫屬性研究，在營銷學上應用最廣。而屬性研究一旦層層深入，就能挖掘任何產品本身的終極價值，並在市場交換過程中，通過量化分析和質化研究獲取需求、欲望、價格、市場、供求等之間的臨界奇點，這就是本文說的「史瓦西半徑」，應當是一個比喻的引用說法。因為中國改革開放格局不過三十年出頭，加上我們在市場化進程中情況複雜，很難像美國的菲利普﹒科特勒那樣去研究營銷科學或像彼得德魯克那樣研究管理，畢竟社會背景、商業規則等有諸多不同，很難從方法論的格局高度去總結，因此，只能從具體實例出發，進行方法的歸納和總結和舉一反三。
這裡需要鋪墊的第二個問題就是「知」和「行」的問題。這個問題抬槓了幾千年，到現在也沒有定論。《道德經》的作者老子的觀點說：大道至簡，知易行難。老子的意思說，真正的東西是簡單的，關鍵是執行太難，知道容易，做到太難。孫中山先生站出來說：知難行易。國父的觀點說，執行不難，難的是腦子沒這個認識，不知道，沒這個見識和格局。後來跳出來一個南宋王朝的理學家，叫朱熹，跑出來打圓場，說啊呀呀，不吵啦，知和行的關係，就是眼和腳的關係。比如爬樓梯，你說眼和腳那個重要？眼睛負責看，收集和識別信息，腳負責執行，然後蹬蹬蹬蹬，就爬上去了。坐電梯也需要眼和腳啊，還要手來按電梯按鈕。這哥三個誰對誰錯，現在也沒有定論，這裡鋪墊這個理論，意思說的是，不要在這個問題上糾結和抬槓了，放下包袱，圍繞本文重點，進行前行。
第二部分品牌實例分析
首先分析通訊和電子器材行業的一個著名公司，叫日立公司。許多讀者購買過日立公司的錄像機，空調等產品。根據日立公司公開的資料，某年其錄像機銷售額目標22100萬美元，毛利5700萬元，毛利率28%，淨利率600萬美元，淨利率大約3%，市場佔有率目標6.3%。在當時的競爭情況下，美國無線公司市場佔有率12.1%，索尼（SONY）公司為11.7%，泛美音響公司為10.8%，夏普（SHARP）公司為9.4%,三洋公司（SANYO）為6.6%。還有一個新的崛起的力量，叫韓國三星（SAMSUNG）公司,當時是小混混，現在已經超過蘋果（APPLE）公司,全球擁有8萬名員工。面對新的三星公司的挑戰，迫使日立公司營銷部門調整戰略，為什麼呢？因為三星搞低價，同一個錄像機，三星售價295美元，日立售價335美元。一旦日立降價和三星進行PK，那麼毛利指標就完不成。---其實在當時，僅僅只有3%不到的經銷商聽過三星，至於韓國三星是個什麼東東，供應商都不了解。所以今天中國手機行業有一個叫小米手機[2]，進行低價傾銷創造商業過程中某幾個月的神話，不新鮮，三星公司成名過程中就是這麼幹的。現在小米在印度被新德裡高級法院下令禁止銷售，也存在類似問題。當時日立市場營銷的決策措施是：（1）不降價；(2)構建PR部門，進行公共關係宣傳，並在報紙和相關雜誌進行品牌推廣;（3）設立類似今天的400電話或網站及時溝通客服。這三招只管用了兩年，因為三星也可以學。從這個案例來講，在應對新公司以低價衝擊的時候，應對的關鍵點，就是在錄像機價格應對的核心問題上，日立高層並沒有找到這件事情的「史瓦西半徑」的關鍵臨界點，首先是方向沒弄對，其次才能談的上度量問題。日立當時想通過這些行為，向客戶展示證明自己是一個品牌企業，以拉升品牌附加值，保持利潤空間。但問題是，這件時期的「史瓦西半徑」臨界的關鍵點是，同樣的產品品質，你為什麼貴40美元？這是一個核心議題。在這個框架內討論的話，日立說，啊呀呀，產品品質一樣，我服務好嘛，你看我有免費諮詢電話，我還在報紙宣傳啊。問題是，幾個月後，三星快速反應，這些東西和體系也建立起來了，包括對經銷商的培訓教育系統幾乎是同步的。現在怎麼解釋，人家產品和你一樣好，服務現在也跟上出了，你為什麼要繼續貴40美元？這個核心問題回答不了。這個案例非常典型，值得思考，問題是很快這個競爭就消失了，因為數碼設備崛起。（參考：《企業深度法治3D理論》，張京宏沈宗南羅騰著，上海印書館，2013年2月，ISBN978-988-19964-9-7）現在，顯然三星發展更快些。回顧當年這場競爭，日立公司在這件事上真正的「史瓦西半徑」法門是進行成本管理，包括採購成本管理和生產成本管理。
其次分析網際網路金融行業品牌企業競爭案例。2014年是地球上和人類歷史上的網際網路金融元年，一方面是中國上海自貿區的建立，另一方面是整個社會經濟發展的一個裡程碑。這個行業在地球上出現僅僅一年多，當然筆者也實踐了一年多，一直在這裡面深耕實踐（參考：《自貿區網際網路金融實踐與傳統企業轉型》，張京宏範培帥範慶鋒著，上海印書館，2014年11月，上卷，ISBN978-988-12660-8-8）。網際網路金融當前主要有三種模式，PE，P2P，P2B。PE是私募股權，要求起點為人民幣50萬以上。P2P是個人對個人的民間借貸，違規操作的不少，經常有跑路新聞.。P2B是銀行兜底擔保的個人向企業進行的融資借款，相當於存款型理財，但也有管理不規範者。筆者以P2B的幾個著名品牌之間的PK較量為例，來分析彼此之間的「史瓦西半徑」和競爭聚焦核心點。在上海乃至全國的P2B網際網路金融平臺中，全國比較著名四大品牌分別是金銀貓、中匯在線、勵國理財、工業設計。這四大品牌基本都和新浪微支付、京東金融、蘇寧理財等知名的網際網路門戶平臺進行附加值金融產品合作，行業內可以算四大知名的P2B品牌，口碑和P2P領域的「人人貸」等基本差不多。在公曆北京時間2015年1月21日大公國際發布的網際網路網貸平臺黑名單和預警名單中，金銀貓、勵國理財、工業設計等均不在列。中匯在線在當時已經被深圳司法立案了。那麼，我們現在分析這P2B四大一線實力品牌的「史瓦西半徑」和競爭情況。考慮到工業設計基本不進行直銷，僅僅進行和渠道合作等，現就三家金銀貓、勵國理財、中匯在線進行比較。
一、發展時間分析。2013年9月27日，金銀貓成立，兩天後，29日，自貿區成立。2014年1月，中匯在線在廣東成立。2014年7月，勵國理財平臺上線。二、產品異同分析。應當說，三家的主打產品線，相同的有一個，就是銀行票據貼現。中國的不平衡性註定了票據利差存在地區利差，存在撮合機會。銀票產品相當於存款型理財，年化7%-8%的收益，可複利計算[3]。起投資金只要一千塊。這是三家相同的產品。這三家中，當前勵國理財品牌專注做銀票貼現，金銀貓和中匯在線還做商票（商業承兌匯票，風險相對大）和其他較高風險產品。可以說在三家共同的產品銀票貼現這塊，都是存款型理財級別的。
三、高管團隊組成以及優缺點分析。金銀貓團隊的優勢為銀行業經驗較長，對行業特點把握較早，具有相對優勢的銀行人脈，不足是組織管理弱，團隊極不穩定，每換一批人，相關的門店等對應渠道和部門都有大的變動，這是致命的硬傷。強的業務可以創業起步，但沒有強的管理和穩的組織，最終白搭。中匯在線的團隊優勢為廣東出身，本身民間借貸等經驗豐富，不足為缺乏風險控制和嚴謹控制體系，已經出事，被深圳司法調查。根據新浪官方信息說，公曆北京時間2015年1月24日，中匯在線事件嫌疑人**芳等被抓捕到案。之前筆者去新浪拜訪，為此事新浪微支付也受到嚴重影響，暫停所有合作，新浪北京方面的律師和新浪高層在上海會議室連續住了多日商討應對。勵國理財團隊的優勢為管理高層既有投行、證券從業多年的人員，也有市場、組織、法律方面的專家，應當說是創業期業務強項和高速發展期管理組織與市場品牌強項的強強聯合，目前看應當是所有平臺中專業度和發展前途較好的之一。不足是在三家中時間最短，起步時間比金銀貓晚了10個月，比中匯在線晚了6個月。
四、風控制度和規範操作能力比較。目前看，中匯在線風控出現問題，根據司法調查情況和嫌疑人被捕後的相關媒體信息看，可能涉嫌管理團隊內部的違規操作----也就是說，銀行票據貼現P2B業務本身是和銀行存款一個級別風險，但銀行控制嚴格，而中匯在線內部風控制度不嚴格，違規操作，終成大禍。金銀貓和勵國理財作為上海乃至全國的知名品牌，風控總體上都比較嚴謹，相比較來說，勵國理財平臺因為團隊高管結構的「業務強項+管理強項+市場強項+法律強項」的頂層設計模式，風控更嚴格一些，操作嚴謹程度要更好。而金銀貓品牌的高管背景是「銀行經驗+業務強項」，缺乏管理、市場、法律方面專家和專業高管團隊架構，相對來說稍微弱。根據兩大品牌官網公布的信息看，勵國理財品牌成立以來，安全準時兌付率100%，延遲0%。而金銀貓品牌官方網站隔段時間就有類似「延遲兌付聲明」的致歉公告，以及因為工作流程不嚴謹造成各種錯誤的聲明，最近一次是2015年2月6日。
五、客戶數量發展情況。根據官網顯示的數據，金銀貓官網顯示，從成立到2014年5月18日，用了8個月時間客群數字達到10000人。勵國理財相關數據顯示，從2014年7月到2015年1月，用了6個月時間，客群數字近7000人。中匯在線的客群發展數據目前無官方可查資料，因為公司已經被司法調查。
綜上所述，根據對幾家知名品牌的分析，可以看出，這個新的網際網路金融行業的法門、「史瓦西半徑」的關鍵點，是組織、市場、風控和渠道。因為通過上述分析可以發現，產品是安全的，只要管理嚴謹，操作不違規，風控嚴格，發展壯大的關鍵就是團隊、市場推廣品牌建設、流程風控和合作渠道拓展。歸結為一點，還是團隊。人事即萬事。
三、結論
通過對相對傳統的電子通訊數碼行業品牌分析和對相對新興的網際網路金融行業品P2B模式的分析，可以發現，不同行業的品牌營銷的關鍵點「史瓦西半徑」不盡相同。傳統產品關鍵在成本控制，新興網際網路金融關鍵在風控和團隊組織，高風險產品關鍵在品牌和產品的信度建設，不一而同。但是本文的價值不僅僅是幾個案例，和幾個行業幾個品牌，而是希望給讀者一種思考方式的啟發。在任何產品或行業的品牌營銷行動中，都要挖掘最核心的關鍵點或接近某個核心臨界的「史瓦西半徑」緯度和量度，並進行分析，以進行決策。
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