好友婷婷給我講過的一件事很令我震驚。她所在的項目領導離職了，這本不算什麼，但問題是這個領導離職時，竟然有十八名管理人員和他一起離職了。而這個項目總共才有二十二名管理人員，留下的都是歲數很大的。可以說幾乎整個團隊都跟他走了，而且，不是因為有別的單位想把他的隊伍挖過來，而是這些員工就認定了這個領導，甚至當時他們並不知道領導離職後的去處。
她的領導其貌不揚，身高不到一米七，僅有小學文化。剛來項目時，許多員工並不聽從於他，項目員工大多是年輕人，很有自己的主見想法，不想被他約束。沒想到一年後就會有這麼大的反差。是什麼樣的力量能讓員工如此追隨？這樣的領導力是怎樣形成的？其實不難，按婷婷說的，從中選出幾點：
1、領導分派任務時至少會說三遍，確定員工完全明白任務後才讓員工離開。
2、領導從來不批評員工，還經常表揚員工，經常聽取他們的意見。
3、即使因為施工需要，員工不得不加班，也必須給予員工足夠的補償。
4、在一些節日和重要施工節點完成時會舉辦一些活動，增進團隊成員間的了解，活躍整個團隊的氛圍，讓員工感受到他們和組織同在。
當然不僅是這些。通過這個事例改變了我對領導力的看法。原來領導力的培養不需要魅力、不需要才華，是一種人人可以習得的能力。這也是樊登老師所著《可複製的領導力》這本書所要傳達的思想。
一、重新認識領導力
領導力（Leadership）指在管轄的範圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力。這個定義聽起來感覺擁有領導力很難。但如果換一個解釋，即領導力是一系列可操作、可模仿、可踐行的標準化工具。
這樣的解釋揭開了領導力神秘的「面紗」，聽起來會感覺擁有領導力並不像我們想的那麼高不可攀，它其實就是一系列工具，工具具有機械性，人人都能學會使用。所以，領導力不是某些人的專利。人人都可以擁有。
二、領導力的可操作性
1、領導力可以複製和工具化
西方人處理事情最擅長「三步走」。就是把各種各樣的事情都分成第一步、第二步、第三步。西方管理講究「三步走」，有自己的一套體系。如從員工的招聘到員工的培訓再到員工的上崗有一套固定流程。而這樣的管理步驟是可以被複製的。
日本這個國家的企業採用的是西方的管理模式。日本的大公司規定：管理者給員工部署任務時，至少要說五遍。這五遍中管理者分別這麼說的：
第一遍：「××君，麻煩你幫我做一件××事。」
第二遍：「別著急走，回來，麻煩你重複一遍。」
第三遍：「你覺得我讓你做這事的目的是什麼？」
第四遍：「你覺得做這件事會遇到什麼意外情況？哪些情況你要向我匯報？哪些情況你可以自己做決定？」
第五遍：「如果讓你自己做這件事，你有更好的想法或建議嗎？」
管理者就只是簡單的多說幾次，每一步都會引發員工進一步的思考，更好地去執行任務。這個「五遍法」並不難，每一個人都能使用，所以領導力簡單易行，是可以複製和工具化的。
2、員工的執行力等於領導的領導力
我們經常用員工的執行力來判斷領導的領導力。如果任務不能很好執行，那麼領導的領導力就不強。把這兩者當作兩個獨立的部分。而實際上員工的執行力等於領導的領導力。員工執行力不強是因為領導的領導力不強。
真正的執行力是來自於領導本人的領導力的提升。就像上例舉的「五遍法」，如果領導能做到，就會使員工執行力更強。所以改變在於領導自身，這樣就使提高領導力具有可操作性。
三、培養領導力的四個方法
1、構建遊戲化組織
之所以把遊戲和領導力聯繫起來，是因為遊戲的一些特點可以用於領導力的培養和提升。
共同目標公司中要讓領導、員工和公司自身的目標相結合，相統一。要讓員工知道他在公司裡最重要的目標是得到成長。而這一目標通過公司目標的達成體現出來。這也是遊戲的第一個法則。只有有了一個宏大的共同目標，才能勁往一處使，提升凝聚力，從而提升領導力。
及時反饋為什麼打遊戲容易上癮？一個重要原因就是打遊戲時每分鐘都能看到收穫的成就感，反饋是非常迅速的。能及時給予員工反饋，能讓員工知道自己工作的效果，工作中存在什麼問題，領導是否看到自己的努力。許多領導者做不到這一點，也不重視，感覺沒有必要。其實員工很在意這點，如果自己的工作得不到領導的反饋，就會嚴重打擊工作積極性。所以領導的及時反饋對提升領導力很重要。
清晰明確的規則打遊戲時大家都知道其中的規則，不用爭吵，只管玩就好。所以公司需要有一套完備的遊戲機制，大家都清楚。如員工的評價體系，如何評價一個員工？能否把員工與管理者關係的好壞作為評價標準？規則明確，才能避免紛爭。
自願參與如果遊戲中存在強迫，遊戲就不好玩了。工作必須自願參與，強加的工作即使做了，效果通常也不好。管理者需要意識到員工是自由的，強迫的事是不會長久的。
2、放大公開象限
公開象限是溝通視窗中的一個象限。什麼是溝通視窗？
溝通視窗，是一種關於溝通的技巧和理論。可分為隱私象限、盲點象限、潛能象限和公開象限四大區域。涵蓋了管理者日常溝通的所有內容。——《可複製的領導力》
隱私象限：自己知道別人不知道
盲點象限：自己不知道但是別人知道
潛能象限：自己和別人都不知道
公開象限：自己和別人都知道
這四個象限中公開象限在團隊管理中最重要。所以我們需要放大公開象限。方法如下：
自我揭示這個方法把隱私象限轉化成公開象限。就是多跟別人交流。如演講、打廣告、投資、路演等。
懇請反饋這個方法把盲點象限轉化成公開象限。就是有事就跟我說，領導者應該懇請反饋，這樣才能知道自己的盲點並改進。
當做到這兩點，公開象限放大以後，領導能夠獲得尊敬和信任。領導力自然會提升。
3、明確管理者角色
培養他人成長管理者是通過別人完成工作的人，領導者不能「事必躬親」，要學會放權，否則就會挫傷員工工作的積極性，領導者也會疲憊不堪，使雙方受傷，組織受損。領導者要知道他的最主要的責任是培養員工成長，而不是批評員工。作為領導者，應該懂得為員工的錯誤買單。這樣員工就不會懼怕領導、懼怕犯錯，能更好地發揮自己的能力。婷婷的領導就做到了這一點。
營造團隊氛圍領導者是通過營造氛圍來提升績效的人，所以團隊建設很重要，即使為此投入大量的資金也是值得的。營造團隊氛圍的核心在於激發員工的工作熱情。其實這並不難，員工有時很易於滿足，無須過多支出。
像我之前在的項目，有一點就非常令我感動。就是項目領導會記錄下每個員工的生日。在生日當天所有項目管理人員為該員工慶生，不僅有生日蛋糕，還會有豐盛的餐飯，當時感覺項目就像個大家庭。而這個小小的舉動，就讓所有員工感到集體的溫暖，團隊的活躍度更高，工作氛圍更濃。婷婷的領導就非常注重團隊建設，從而使團隊中的每個人感到家庭的溫暖。
4、運用領導力技術
學會傾聽傾聽是一門學問，怎麼傾聽？傾聽什麼？都是領導者需要仔細思考的問題。領導者在提問題的時候應該多提開放式問題，而不是封閉式問題。開放式問題就是多問員工為什麼，聽取員工的想法和建議。而不是總問他「是不是你做的？」「你有沒有按規定做？」等封閉式問題。這樣員工會感到被尊重和重視。
員工二級反饋二級反饋就是員工把事做對後，領導不僅要告訴他做對了，還要告訴他為什麼做對了。大多數領導都做不到這一點。與漠視員工的成果相比，能在員工做成一件事後給予他肯定或誇獎就已經很不錯了。但其實給予員工二級反饋，能夠塑造員工的行為。多發現員工的優點，多與員工交流心聲，這個反饋的效應是很強大的，能促進上下級之間的和諧，引爆你的團隊。婷婷的領導就引爆了他的團隊。
運用BIC技術BIC是英文「Behavior Impact Consequence」的縮寫，意思是事實影響後果。分三步，首先說出對方的行為，然後告訴他產生了什麼短期影響，最後告訴他這樣持續下去會導致什麼長期後果，把導致的後果和員工自身掛鈎。一次性說給員工聽，中間不要停頓。
以員工多次開會遲到這件事來舉例，領導的溝通話語如下：
第一步，講事實：「小李，會議9點鐘準時開始，你到時已是9點10分了」
第二步，說影響：「這樣會打斷參會人員的思路，也會令你錯過一些會議內容」
第三步，談後果：「這樣會導致你的領導和同事以為你對會議不重視，對工作不認真，對你的印象大打折扣」
這樣一氣說完，小李就會意識到自己的錯誤，進而積極改進。這比直接批評他說「小李，你怎麼開會總遲到？你是不是就有這樣的習慣？我看你就是不重視公司會議，工作不上心，不尊重大家」的效果會好很多。
這個工具聽起來簡單，但真正實施起來並不容易，需要經常練習。在開始使用的時候，可以先把它寫出來，再慢慢地一遍遍實踐。多運用幾次BIC工具之後，團隊的氛圍就會有很大改觀。
結語
領導力的提升在於領導本身，如果領導不願改變，總找各種理由不進行改變，那講再多方法都是徒勞。像愛因斯坦說的那句名言：「什麼是荒謬？持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結果，這個就叫作荒謬」。我們都不希望自己荒謬，不想被他人認為是一個荒謬的人。所以人人都能嘗試運用這四個方法，培養和提升自己的領導力，從而提高組織的凝聚力和向心力，發揮團隊最大的潛能。