2013-07-20 11:41:12 來源：阿里巴巴 作者：營銷管理
對於批發模式，相信大家不會陌生。作為一種交易形式，批發制是隨著市場經濟的發展而產生並發展的。商品生產和商品交換的發展，使得商品購銷量增大，流通範圍擴展，生產者之間、生產者與商家之間直接進行商品交換，往往有不方便或困難之處，於是就產生了專門向生產者購進商品，然後再倒賣給其他生產者或商家的批發商，商業社會就有了批發和零售，每次批發的商品數量比較大，並且按照批發價格交易。商品的批發價格，一般都要低於零售價格。
由此可見，批發是生產與零售之間的中間環節。通過商業批發活動，使得產品從生產領域進入到流通領域，起到了組織和調動地區之間商品流通的作用。 顯而易見的事實是，批發一次性交易量比較大，這樣能夠產生規模效應，從而能夠有效的節省交易所產生的時間成本、人力成本、財務成本、精力成本等等。同時在產品物流運輸方面也能發揮出規模效應。對於企業而言，通過大宗的產品批發銷售，能夠更好的安排生產，提高生產的效率，更好更快的消化庫存，加快資金周轉，穩定現金流，等等。總之，批發業對於節約全社會的成本、降低交易成本、提高流通效率、促進經濟增長具有重要作用。
那麼批發制模式形成的歷史背景是什麼呢?對於廣大的生產制
造企業而言，批發模式在什麼情況下適用?這些圍繞批發模式的相關問題，今天我們結合大家都十分熟悉的健力寶案例來做簡要的分析和探討。
從宏觀角度上說，不同的時空，即不同的地域、不同的歷史階段都會有不同的渠道結構模式。從微觀角度上說，一個個體企業，它在不同的發展階段，也會採取不同的、甚至是截然相反的渠道策略。研究健力寶的渠道模式，我們同樣能夠發現，健力寶在不同的發展階段採取的渠道策略是不一樣的。在1984年到1997年期間，健力寶採取的是粗放的大流通模式，即所謂的批發制模式。
健力寶為什麼會採取這種粗放的大流通渠道模式呢?
首先，這是和當時的社會經濟發展背景是相關的。在上個世紀80年代，當時中國正處在由計劃經濟向市場經濟轉軌的初期。在這個特定的歷史時期，市場上呈現的最顯著特徵即是，絕大部分產品，尤其是和人們生活息息相關的生活消費品供不應求，最多也只是處於供需平衡的狀態。也就是說，在生產無法滿足消費需求的情況下，企業只要能夠生產製造出適合市場需求的產品，往往不用擔心銷路問題，所以對渠道建設方面無需做過多的投入。
與之匹配的是，當時的渠道結構模式比較單一，以集貿市場、批發市場等粗放的大流通渠道是主流。大流通渠道因為它與生俱來的大批量、高速度、高效率即所謂的短平快的特點，很是適應當時市場發展的需要。
健力寶之所以採取這種粗放式的大流通渠道結構，除了與當時整個宏觀經濟發展背景有關，還與其自身發展現狀有關係。
翻開健力寶的發展歷史，不難看出，健力寶的發展是「一夜成名」的非常規發展，是機會主義的成功。1984年，健力寶的創始人李經緯發現了一個偶然的機會，投資開發了一種對運動員恢復身體疲勞有幫助的特殊飲料即健力寶。當健力寶還在研發、還停留在實驗室階段、還沒有批量生產的時候，健力寶就非常幸運的成為了中國奧運代表團參加1984年在美國洛杉磯主辦的奧運會的首選飲料。
1984年洛杉磯奧運會，中國代表團一舉獲得15塊金牌，取得了非常優異的成績，舉國關注，群情激奮。健力寶作為中國奧運代表團的專供飲料，也取得了巨大的關注度。 最值得一提的細節是，中國女排在決賽中擊敗了東道主美國隊，實現了「三連冠」的壯舉。日本一名記者在《東京新聞》上發表了一篇題為《中國靠「魔水」快速出擊》的報導。在這篇報導中，這名記者指出，中國女排取勝的「秘訣」，就是在比賽期間喝了一種叫做健力寶的飲料。
這篇新聞報導迅速的被國內多家媒體轉載，國內很快形成了一種巨大的浪潮，健力寶一夜之間成為國人茶餘飯後議論紛紛的焦點話題。健力寶也迅速成為受人追捧的運動飲料。
在洛杉磯奧運會一炮而紅之後，健力寶一發不可收拾，接二連三的贊助了國際國內多項重大體育賽事或運動隊。1985年，健力寶飲料成為人民大會堂國宴飲料，同時贊助中國體育50萬元。1986年，贊助中國代表團參加第十屆亞運會。1987年，正式成立廣東健力寶有限公司，成為第六屆全運會最大讚助商，並成為第六屆全運會專用飲料。1988年，健力寶成為第24屆奧運會中國代表團專用飲料。1990年，健力寶獨家贊助第11屆亞運會火炬接力活動，成為亞運會中國代表團專用飲料。1991年，健力寶贊助第七屆全運會，贊助第25屆中國奧運代表團，贊助全國少數民族運動會，等等。
健力寶通過一系列的體育賽事或運動隊的贊助，把健力寶的品牌知名度拉升到了一個非常高的高度，健力寶的品牌幾乎無人不曉。
在當時產品還比較稀缺的年代，只要有很高的知名度就會大賣特賣。健力寶也是如此。正是由於通過不間斷的體育贊助帶來的強大的轟炸效應，同時產品本身質量、功能也還不錯，從而就給渠道造成了一個巨大的勢能。
當時出現了一個洋洋大觀：全國各地的大型批發商都紛紛前往健力寶進貨，健力寶一時間成為了飲料市場中最供不應求的產品。另外一部分批發商，是健力寶主動請上門的。它們往往是各地最有實力的批發商，代理健力寶產品。因此，我們不難看出，當時健力寶的渠道建設，屬於「自然而為」。 從另外一個角度上說，也許正是因為健力寶出名太早太快，它沒有足夠的時間空間來從容的規劃渠道建設。
而大流通的批發制模式，能夠節省更多的時間、人力、物力和財力，這對於剛剛成立和起步的健力寶而言，不能不說是一種萬全之策。
第三方面，還與健力寶的目標市場有關。在上世紀80年代，兩樂攜資金、團隊、品牌等優勢高調進入中國市場，他們在一線市場生根發芽，佔據了大量優質的渠道和終端資源。對於一個新生的品牌而言，健力寶不具有在一線市場和兩樂競爭並獲勝的機會和可能性。進入一線市場難度很高，風險很大，成功的可能性很低。
商業社會的競爭，識時務者為俊傑。既然我們不能在一線市場和強敵硬碰硬，那麼就斜插到對手的廣大後方，即對方的觸角還沒有觸及到的、競爭稀薄的二三線市場。
健力寶就是這麼幹的。健力寶把目標市場鎖定在廣大的二三線市場。在產品的研發上，也是從對目標市場的調研出發，開發適銷對路的產品。
在渠道方面，中國地大物博，人口眾多。如何才能夠在最快的時間裡，把健力寶銷往全國各地?西到新疆石河子、東到崇明島、北到黑龍江漠河、南到海南三亞?對於剛起步沒多久，人力、物力、財力還十分有限的健力寶而言，不可能採取更精細化的渠道策略。藉助大經銷商的力量，採取一種批發的方式，合適也合理。
分析半天，我們簡單總結一下，適合批發模式的情況通常是，對於一個企業來說，在剛剛起步的時候，如果自身的銷售團隊、資金實力等還比較有限的情況下，可以先嘗試通過批發的渠道打開局面，等先站穩腳跟、擁有一定的前期積累之後，再試圖謀求更大的發展局面。此外，對於企業來說，如果你所進入的行業還處在初級發展階段，競爭不激烈、同時各個行業座次還遠遠沒有確定的情況下，通過走批發路線，佔據更多的市場份額，也不失為是一種可取的辦法。
當然了，批發作為一種相對而言還很初級、原始的渠道模式，它有很多弊端，而且隨著時間的推移，它的弊端愈發明顯。比如，它對二批尤其是終端的控制力比較微弱，而終端是最重要的，所有的營銷努力，最終需要在終端體現出來。批發對市場狀況的了解也十分有限，因為它沒有深入到市場一線，甚至連基本面都沒有介入，那勢必對市場狀況、消費者行為等了解十分有限，無法更好的以市場為導向來維護渠道網絡和為消費者服務。批發模式也會產生其他的一些渠道問題，比如渠道衝突、亂價、竄貨等現象，這無論是對廠家來說，還是對經銷商來說，都是不利的。