魏嵐德:親密互助的合作夥伴將提升供應鏈穩定

2020年初，新型冠狀病毒肺炎疫情席捲全球，國際經濟運行及貿易均受到嚴重影響。其中，汽車汽車行業作為全球化程度最高的產業之一，企業停工、進出口業務受阻、市場需求降低等不可避免的負面因素嚴重影響了汽車產業的發展。

但在華晨寶馬和供應商的通力協作下，2月17日華晨寶馬瀋陽工廠順利復產，助力中國汽車產業鏈恢復運轉。就此網通社受華晨寶馬邀請，於10月22日至23日前往瀋陽，參加2020年華晨寶馬供應商媒體走訪活動。對於華晨寶馬與供應商在疫情期間如何保證供應鏈網絡的良性運轉，華晨寶馬汽車有限公司總裁兼執行長魏嵐德博士向網通社介紹：「今年疫情期間，我們與供應商，尤其是武漢地區的供應商的良好協作鞏固了我們之間的合作關係。這樣親密、互助的合作夥伴關係將進一步提升供應鏈的穩定性與可持續性。」

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以下是專訪實錄：

記者：近年來，華晨寶馬中國本土供應商網絡在逐步擴大，與2018年相比，數量增幅超過10%。在這樣的增長態勢下，華晨寶馬的中國本土一級供應商增長是不是遠超其他地區？這些新增的供應商是否都是更加偏向新四化方向？

魏嵐德：正如你所說，目前中國本土供應商的發展速度比其他地區要快，並且我們也致力於持續推動中國本土化進程。對於華晨寶馬而言，我們成功的一個重要標誌就是推出最好的產品，因此我們需要有最優秀的供應商，這也是我們大力發展本土供應商的重要動因之一。

華晨寶馬只和最好的供應商合作，如果進口零部件有很強的質量優勢，我們依然會選擇進口供應商。但是由於中國生產技術水平的高質量發展，越來越多的優秀本土供應商有能力提供滿足我們高質量需求的零部件。同時，華晨寶馬也在大力支持本土供應商的自身發展，比如凌雲工業。它所生產的鋁合金電池下殼體技術非常複雜，在合作過程中，華晨寶馬與凌雲共同進行技術研發，解決生產難題。在這樣的合作形式下，我們的中國本土供應商水平逐步提升，推動中國汽車零部件產業的高質量發展。

對於新四化，我們也稱之為A.C.E.S。其中自動駕駛，也就是智能網聯車領域在中國發展速度很快，正致力於成為該領域最大的市場之一。在互聯領域，中國已經處於全球領先地位，比如5G技術的推出和應用。而電動化領域涉及到新能源車的發展，中國已經成為世界上最大的新能源車市場。同樣，中國在共享服務領域的技術應用也是行業領先的，這些無一不印證了中國在新四化領域的高質量發展。

華晨寶馬將會進一步推動在A.C.E.S.領域的發展，我們已經開展與騰訊等高新科技企業的戰略性合作。未來，華晨寶馬將會以更加豐富的形式開展與中國本土供應商的合作，藉助他們的力量帶動自身的高質量發展。

記者：在一些本土供應商剛起步時，華晨寶馬便選擇與他們開展合作，如寧德時代，瀋陽名華。為什麼華晨寶馬會選擇與他們共同成長，而非直接與成熟的供應商合作？

魏嵐德：當年在選擇動力電池供應商時，我們有韓國、法國、德國和美國等一些成熟的、有潛力的合作夥伴可供選擇。但是我們十分明確，我們需要在中國發展滿足我們需求的優秀供應商夥伴。

在尋找供應商夥伴的過程中，我們發現了蘋果和華為的鋰電池供應商ATL公司，認為他們一定會有興趣為汽車供應動力電池。但當我們提出汽車動力電池電芯需求時，他們為這些需求的複雜程度震驚，無法很快消化我們提出的遠超出電子設備鋰電池生產研發技術的相關要求。對於我們雙方而言，這都是一次極具挑戰的合作，是我們共同學習發展的過程。正如大家在凌雲工業所看到的，我們始終致力於支持合作夥伴的發展，這是華晨寶馬採購戰略的精髓之處，也是我們與供應商合作的精神所在。

今天，大家已經見證了我們與供應商夥伴攜手發展的傑出成果。寧德時代已經成為了汽車動力電池領域最重要的供應商之一，已經開始為更多的汽車廠商提供高質量的動力電池電芯產品。

記者：隨著智能化軟體的發展，供應商的界線逐漸模糊化，對於部分智能化軟體而言，一級、二級供應商的界線已經消失。在您看來，在這樣的發展態勢下，主機廠將如何進行產業鏈的質量管控？

魏嵐德：由於我們自身業務優化和規劃布局的策略調整，自主生產和一、二級零部件供應商的界線始終處於不斷變化的過程。這在汽車行業，尤其是華晨寶馬是一個非常正常的狀態。

當我們認為自主生產會比外部零部件採購對於業務發展更有利，我們會選擇去調整供應商界線。長時間發展以來，我們發現內部自產的比例是在逐步下降的，但是伴隨新技術的出現，也許主機廠會提高自產的比例，致使一、二、三級供應商的界線再次發生變化。

這樣的調整變化對於華晨寶馬和供應商而言，是經常發生的情況。在有效的管理體系下，這是必經的過程，主機廠會系統性地計算自製和外購的利益，是否可以利用供應商的能力和特長幫助我們自身的業務發展。實際上，企業內部生產部門和採購部門間始終在爭論：採購部門認為合作夥伴可以為我們提供優質的零部件，而生產部門則認為內部生產會更加有利。所以，對於自製和外購從沒有一個明確的規定和界線，即使在新能源車領域，我們同樣會與供應商合作生產以實現更高質量的發展。

記者：在疫情期間，華晨寶馬主動提出幫助供應商解決經濟危機，這是出於什麼考慮？共同經歷了疫情的挑戰和困難後，華晨寶馬與供應商之間的關係有怎樣的變化？

魏嵐德：首先，我們並不認為這是負擔，因為我們深知此時投入會獲得長久的收益。一輛車由約28,000個零部件組成，任何一個零部件缺貨，我們都不能順利地完成生產，如果因為零部件斷供而導致不能按時交付車輛將對企業造成巨大損失。因此，保障供應商的穩定生產是我們極其重要，也是極具價值的工作。所以在這段艱難的時期，幫助供應商解決生產運營危機將會讓我們獲得更高價值的回報。

採購是一項極其複雜的工作，供應商選擇並不是一個單純的比價過程，而需要考慮到供應商的可持續性以及合作感受。今年疫情期間，我們與供應商，尤其是武漢地區的供應商的良好協作鞏固了我們之間的合作關係。這樣親密、互助的合作夥伴關係將進一步提升供應鏈的穩定性與可持續性。我們歡迎這些與我們共克時艱的供應商參與未來的採購競標，他們是我們真正可以信賴，依靠的合作夥伴。

記者：現階段很多人在談論產業鏈外移至東南亞地區的可行性，在您看來這種產業鏈外移的可能性有多大？疫情之後，華晨寶馬是否會收縮供應半徑以保證供應鏈穩定性？

魏嵐德：每當我們開始規劃推出新產品時，都會重新考慮安排最有利的供應鏈布局。首先是價格，作為主機廠我們需要確保客戶能夠獲得最具性價比的產品。或許未來會有一些勞動密集型的產業轉移至東南亞。但是中國是一個十分具有可塑性的市場，不同地區的勞動力成本有很大的差別，中國西部地區同樣極具潛力。並不能一言以蔽之地說產業鏈一定會轉移至東南亞地區。我們的大部分供應商十分認可中國西部地區的發展前景，其中許多也有西進的趨勢。從總量上看，產業鏈進一步在中國實現本土化的程度會超過向東南亞外移的程度。而對於華晨寶馬而言，我們的本土化水平在不斷提升，本土零部件供應商的數量也在不斷增加。

如果我們深入次級供應商布局，可能會存在一些勞動密集型零部件生產供應商轉移至越南或柬埔寨生產，因為我們需要從N級供應商管理層面去尋求最好的供應鏈布局以帶給客戶最具性價比的產品。中國作為全球最大汽車市場之一，同樣能夠從高效合理的全球布局中受益。

另一方面，在市場不斷波動的情況下，生產靈活性對於汽車製造商十分重要，我們需要根據市場需求來調整生產策略。從物流和運營角度講，海外零部件進口運輸需要8-12周的時間，意味著主機廠往往需要提前3個月訂貨、發貨，這大幅度降低了供應鏈的靈活性。所以，為了提升生產體系的靈活性以適應市場變化，同樣是我們深耕本土的動因之一。而在財務管理層面，零部件的庫存積壓會佔用企業現金流。所以在財務和運營的雙重壓力下，我們需要不斷提升本土化程度，儘量縮短供應半徑，採用距離更短的供應商布局。這是大部分主機廠所面臨的問題，我們需要採取正確的應對策略以降低損失。

記者：2003年華晨寶馬落戶瀋陽正值「非典」時期，此次疫情期間，華晨寶馬在危機時刻依然持續加大在中國的投資。為什麼華晨寶馬對中國市場如此抱有信心，始終堅持中國本土化戰略？疫情之後，華晨寶馬在戰略布局上會有什麼樣的調整？

魏嵐德：寶馬集團與華晨寶馬始終堅持長遠戰略布局，這不僅可追溯到2003年，更突出的例子是在70年代，全球遭受石油危機打擊，德國在周日甚至不允許開車以應對危機。而此時，寶馬集團最大的工廠丁格芬工廠開業，讓大部分人感到震驚。但對於寶馬集團，我們相信汽車市場長遠的潛力，進行長期戰略的部署，這是寶馬集團一直以來堅持的傳統。

寶馬集團2003年正式布局中國市場以及現在進一步加強在中國投資，都證明了我們相信中國汽車市場的增長潛力。從兩個角度分析：

第一個，「量」。我們認為中國仍有很大的潛力可提升汽車保有量和密度。

第二個，「質」。目前，豪華車在中國佔比仍然不高，並且具有增長潛力，所以華晨寶馬可以從市場發展中獲益。

因此，基於長期的發展戰略，華晨寶馬持續加大對於中國市場的投資力度。從鐵西新廠與大東工廠改擴建項目可以看出華晨寶馬的堅守與定力，我們希望能夠將世界上最先進的生產製造技術引入中國。

記者：華晨寶馬是如何平衡供應商社會責任、環境責任與生產質量間的比重？未來將會採取怎樣的舉措？

魏嵐德：我想引用寶馬集團董事長齊普策先生的一句話，「無責任，不豪華」。當一個豪華品牌不能承擔起它對於社會與環境的責任，那它將不會被視為一個豪華品牌。

在合作過程中，我們會為供應商設立多種考核標準，包括價格，質量，生產技術，創新能力等，可持續性也是重要標準之一，並且可持續發展是合作建立的前置條件。寶馬集團規定不從剛果購買金屬「鈷」，因為剛果會僱傭童工進行生產。我們不會參與任何會破壞環境，違反社會法規的合作。哪怕極其優惠的價格都不會讓我們在可持續性的前提條件上妥協。

記者：不久前寶馬集團發布了滲透全業務鏈的全新數位化轉型戰略，這同樣對於供應鏈的轉型提出了新的要求的挑戰。您認為在轉型過程中，供應鏈面臨的最大的挑戰是什麼，將如何化解？在於中國本土供應商的合作中，我們是否會提出應對供應鏈數位化轉變化的方案和嘗試？

魏嵐德：數位化是最近流行的趨勢，但數位化進程在70年代就已經開始。眾所周知，即使在內燃機中也存在數控單元。只是近年來隨著數位化的水平越來越高，受到了更多的關注。在我看來，數位化或數位化轉型只是一個工具，它本身是不能夠創造價值的，而是需要通過數位化手段來提升生產效率和質量。數位化只是實現這一目的的手段。在生產工藝和生產流程上實現數字孿生，將物理的生產流程模擬成虛擬的形式以便我們更直接地觀察生產狀況，以幫助我們發現問題，改進生產流程，提升生產質量。這對於製造業而言是一個福音。

同樣，華晨寶馬鼓勵供應商利用數位化工具提升工藝，改進質量，但這仍舊取決於供應商自身的決策。無論如何，提升生產效率改善生產質量是是我們對自己與供應商共同的期待。

記者：華晨寶馬設定了長期的脫碳目標，對於汽車行業而言，實現脫碳目標要依賴於全供應鏈與產業鏈，所以在實現脫碳目標過程中，華晨寶馬會與供應商開展怎樣的合作？

魏嵐德：脫碳是一個宏觀的概念，並非採用了風電等新能源或其他碳氫化合物便能夠實現脫碳的目標。華晨寶馬採購部門正在進一步完善和加強供應商在環境、健康與安全方面的評估考核。

舉例說明，鋁製材料的廣泛應用成為了車身製造和零部件生產領域的新趨勢，因為提高鋁製材料的比例，會降低車身重量從而減少燃料消耗。但是從另一個角度來看，生產鋁材的能耗要遠超過生產鋼材。我們在開發一款車的時候，除了考慮成本，車重和技術性、安全性因素外，還需要考慮在零部件和整車生產中會產生的碳排放量。在計算一輛車的碳排放時，需要考慮其完整生產過程中的排放以進行對於車輛環境效益的整體評估。所以未來大家可能會發現鋼製部件的比例再度提升。

減少碳排放量會讓世界變得美好。為此我們不能單純關注車輛運行能耗，要更深層次的考慮從設計、供應、製造、用車、回收等汽車全生命鏈條的碳排放量。目前，實現這一目標任重而道遠，但我們仍在努力。

記者：在疫情的衝擊之下，華晨寶馬是否會考慮調整供應商布局？這樣的調整對於遼寧省會有怎樣的影響？

魏嵐德：華晨寶馬仍在持續的高質量發展過程中，並且為遼寧省和瀋陽市創造巨大價值。我可以看到，因為華晨寶馬這樣快速增長的客戶存在，越來越多的供應商和合作夥伴加強了對於遼寧和瀋陽的投資。同時我們也在密切關注遼寧和瀋陽的抗「疫」情況，目前來看疫情防控是非常成功的，而讓我感到自豪的是整個疫情過程中華晨寶馬無一例感染病例。不僅如此，我們與遼寧省和瀋陽市兩級政府都保持著密切合作關係，並且得到了他們的大力支持。在我們急需供應商復工復產時，政府給予我們強有力的後盾支持。所以華晨寶馬有充分的理由持續發展在中國市場的業務，並在實現自身發展過程中帶動全供應鏈、全價值鏈在遼寧和瀋陽的發展提升。

記者：這次疫情危機，讓華晨寶馬和您本人在工作態度和工作習慣上獲得了怎樣的提升與經驗？

魏嵐德：首先，這次疫情讓我們意識到員工的健康對於企業生產運營有著重大意義。並且華晨寶馬的員工同事們以高度的紀律性保證了我們能夠儘快的復工復產。其次，這次疫情也是考驗我們團隊的一個「真相時刻」，能夠檢驗我們是否是一個強大的團隊，一支團結的隊伍。我們感到十分自豪，華晨寶馬全體員工能夠共克時艱，面對挑戰，打贏這場戰「疫」。

對我自己而言，作為一個在中國生活工作多年的德國人，我充分了解到中國人的紀律性，這是中國能夠比其他國家更快速克服危機最重要的原因之一。

記者：創新純電動BMW iX3已經在9月份完成中國首秀，現在很多電池零部件供應商都來自於海外，目前是否有提升BMW iX3的本土化率的規劃布局？

魏嵐德：我們在評估一個項目，包括整車和零部件是否需要國產化時，需要從質量上去進行考量，是否存在質量隱患等。隨著更多新能源車型的推出，我們的本土化比例會有所變化和調整。

記者：華晨寶馬是否會涉足新能源車增程器領域，您如何看待這項技術在中國的發展？

魏嵐德：寶馬內部在BMW iX3項目早期論證過增程器的概念，但是實際上增程器的本質還是內燃機，它可能導致我們無法實現降低油耗的目標。同時現在增程器的選擇範圍有限，需要加大技術層面的投入，而效果並不理想。所以目前我們對於增程器沒有投入計劃。

記者：供應鏈透明度背後的深刻含義是什麼？

魏嵐德：一直以來，我們始終致力於提升供應鏈透明度。在多方面經驗和教訓的積累下，我們認識到一個問題的解決速度取決於供應鏈的透明程度。

華晨寶馬的目標是向客戶提供高質量的產品，而在零部件生產方面，只有當我們發現了質量問題，才能進一步分析尋找解決方案。所以我們無法接受供應商隱瞞生產問題，特別是質量問題，這違背了我們「質量為先」的原則。在財務方面，我們需要了解零部件的成本，以便於專業的成本分析團隊與供應商共同挖掘降低成本的潛力，實現成本優化，讓華晨寶馬與供應商互利雙贏。

所以，在提供有競爭力的、優質的零部件以及整車產品過程中，提升供應鏈透明度是一條必經之路。

記者：軟體供應商已經逐步進入華晨寶馬的供應商體系，作為未來汽車發展的核心組成部分，華晨寶馬在選擇軟體供應商時的標準和要求是什麼？

魏嵐德：一輛車內有上百個控制項，而每個控制項都是設置在硬體中的軟體，掌握著車輛的運行情況。所以，軟體方面的工作對於華晨寶馬而言並不是一項新興事物。

對於軟體的要求，我們同樣堅持質量為先，我們需要供應商提供沒有bug，漏洞的「零缺陷」軟體。手機軟體與車載軟體最大的區別就在於質量。手機這樣的電子產品可以選擇通過升級來彌補漏洞，但汽車需要保障安全，所以對於汽車軟體的要求要更加嚴格。

雖然電子產品領域對於軟體安全性沒有做過高要求，但是作為汽車廠商我們需要首先讓自己信服，相信軟體的問題不會帶來安全隱患。華晨寶馬的每一件產品都會經過重重質量驗證後才會投放市場，或許這與一些新勢力的做法和對於質量的態度有所不同，但我們相信產品的高質量發展同樣應是中國高質量發展中非常重要的一部分。

記者：與寶馬集團其他生產基地的供應鏈體系相比，華晨寶馬供應鏈體系有哪些獨特之處？

魏嵐德：無論是採購，質量還是生產等方面，華晨寶馬完全遵循寶馬集團的全球戰略和標準，但華晨寶馬擁有其他生產基地所不具備的機會。比如說5G技術，通過將華晨寶馬作為試點工廠，積累經驗後可以在全寶馬集團的製造體系中進行推廣應用。同時，在寶馬集團內部各工廠存在比較，所以我們竭盡全力成為寶馬全球範圍內最優秀的生產基地，為客戶打造最優質的產品。

記者：疫情嚴重影響了華晨寶馬的供應鏈體系，這些問題該如何解決？這些應急措施是否會成為日後的管理常態？

魏嵐德：通過疫情，我們吸取了風險管理方面的經驗，有所收穫。之後再面臨類似的危機與風險時，我們會提高警惕，並將問題想像得更為嚴重來採取細緻完善的應急預案。在這幾個月的經歷後，我們的風險管理措施會和以前完全不用。

我們並不會長期保持危機狀態，而會從危機中創造新常態。從不同視角觀察問題，對世界各地的形勢發展始終保持警惕。目前歐美地區的疫情發展十分嚴重，可能會對我們的生產供應造成影響，對此我們需要時刻保持警惕，提前進行危機預案部署。

記者：活動中走訪的工廠自動化程度很高，甚至應用了AI技術。自動化技術的提升對於華晨寶馬的工廠會有哪些改變？您是如何看待無人工廠的可行性的？

魏嵐德：在汽車行業中，有些領域的自動化水平在提升，同樣有一些地方在下降。現階段，自動化水平會進一步提升，尤其是人工智慧科技的應用會幫助我們進一步提升自動化水平。

未來，在特定產品的生產線、裝配線上，人工的參與可能會減少；但是在開發、物流等領域，人工的參與還會進一步提升。所以我們並不會減少員工，但是會對人員配置重新規劃安排。但有一點是很清晰明確的，就是未來我們需要更多高素質的員工。

（圖/文 網通社 陸宏偉）