錯失數字革命機遇,失陷的日本電子巨頭艱難轉型
2020-11-26 網易科技（原標題：錯失數字革命機遇，失陷的日本電子巨頭艱難轉型）
繼去年日本「液晶之父」夏普被臺灣鴻海集團收購後，近日，東芝爆出巨虧49億美元，公司首次公開表示業務或難以為繼。回溯1995年，當時世界500強榜單上有149家日本企業，而到了2015年，只有54家日企登上了該榜單，日立跌到了78位，其他前述公司都跌到了100位以外。
曾經輝煌的日本電子產業，到底為何衰落？還保有哪些獨特優勢？出路又會怎樣？
多數受困的日本電子巨頭選擇「去家電化」來進行業務重組，轉而大力發展B2B業務。「更多的日企將業務轉向高利潤、高增長的上遊以及社會公用型業務，無疑是止血或者復興最有效的選擇。」
繼去年日本「液晶之父」夏普被臺灣鴻海集團收購後，近日，東芝爆出巨虧49億美元，公司首次公開表示業務或難以為繼。
回溯1995年，當時世界500強榜單上，有149家日本企業，更有多家日本電子企業進入前50，日立位列13，松下位列17，東芝位列36，索尼位列43，NEC位列48。而到了2015年，只有54家日企登上了該榜單，日立跌到了78位，其他前述公司都跌到了100位以外。
曾經輝煌的日本電子產業，到底為何衰落？出路又會怎樣？
財報連年虧損
松下2012財年虧損7000億日元，2013財年接著又虧損7000億日元。索尼在2008財年至2015財年這8個財年當中，僅有2012財年和2015財年實現盈利。在被富士康收購之前，夏普連續2個財年虧損。據東芝在近期公布的2016財年預測來看，該公司預計將連續3個財年虧損。
就全球液晶電視市場來看，日系製造商的份額也連年下降。據面板研究調研機構DisplaySearch發布的報告顯示，從2008年到2016年，索尼的液晶電視全球份額從13.7%下降到了5.6%；東芝2008年的份額為6.4%，到2015年被擠出了主要排名；2008年夏普還佔有9%的份額，到2014年也被擠出了主要排名。
同樣的情況還發生在全球電腦和手機等市場中，日本品牌的份額不斷萎縮。
以家電為例，「二戰後，由於美國的大力扶持加上日本活躍的工業氛圍，日本製造業迅速崛起。在白色家電產業裡，比較有代表性的是三洋、松下、東芝。在上世紀90年代，這些家電產品陸續進入中國，由此產生了一大批忠實的消費群體。多年來，隨著消費門檻降低，中國居民消費水平不斷提高，日企在中國獲得了豐厚的效益。」奧維雲網白電副總郭梅德接受21世紀經濟報導記者表示，但最近十年，日本家電品牌在中國市場日益少見，取而代之的是中國品牌的迅速崛起。
錯失數字革命機遇
有分析指出，日企擅長硬體製造，軟體技術則處於弱勢，這也導致許多日本巨頭在全球數字革命中陷入逆境。
日立CEO中西宏明曾對媒體表示：「數位化技術改變了一切，在電視行業只要一片晶片就可以生產一臺高質量的電視。這就意味著來自韓國和中國的新公司擁有了優勢。」
「日企擅長製造工藝和質量控制方面的精益求精，以及在流程管理方面的嚴密規則。在當下，消費電子製造門檻的降低以及過剩的成熟產能，再加上網際網路時代的衝擊，日企的優勢正在減弱，一些方面還略有冗餘。因此，日企在全球範圍內，無論家電還是消費電子都在下滑。」奧維雲網副總裁、黑電事業部總經理董敏對21世紀經濟報導記者表示。
「看起來，面對數位化革命，相較日本企業，韓國和臺灣公司進行了更主動積極的應對。日本本土在智慧型手機和4G網絡應用方面，和韓國等市場相比都稍顯落後，這或許導致了這些以本土為導向的日本巨頭錯失了數字革命所帶來的機遇。截至2016年底，日本的LTE（一種4G網絡）採用率約為60%，韓國的水平超過了70%。」 彭博行業研究亞太區科技、電信及網際網路行業分析師賴雅婷接受21世紀經濟報導採訪表示。
「在2008年全球金融危機後，以三星和LG為代表的韓國企業利用了韓元對日元貶值的窗口時間，從日本競爭對手那裡爭到了一定的市場份額。即使匯率早已正常化了，許多日企仍然被諸多問題所困擾著，主要是因為多年投資不足使得運營效率低於同業水平。消費電子業務對日本巨頭們的利潤貢獻不斷下降，這就促使這些企業開始大型的業務重組。」賴雅婷告訴21世紀經濟報導。
被迫轉型：紛紛「去家電化」
由此，日本家電巨頭近幾年紛紛剝離昔日風光無限的消費電子業務，尋求轉型。
2011年，海爾收購了日本三洋的白電業務。2012年，日立宣布退出有著56年歷史的電視製造業務，改為委託代工。2013年，東芝和松下宣布關閉在中國的電視工廠。2014年，索尼砍掉核心VAIO業務，全面退出電腦市場。2015年，東芝把印尼的電視和洗衣機工廠出售給了創維，松下全面退出在中國的電視生產。2016年，富士康收購夏普多數股份，NEC把電腦合資公司中的大部分股份出售給聯想，東芝將白電業務出售給美的，松下公司決定完全退出電視液晶面板生產業務。
多數受困的日本電子巨頭選擇「去家電化」來進行業務重組，轉而大力發展B2B業務。「更多的日企將業務轉向高利潤、高增長的上遊以及社會公用型業務，無疑是止血或者復興最有效的選擇。」說。
日立的轉型就是一個典型例子。當中西宏明2010年接手日立成為CEO時，面對巨額虧損，他決定進行重組：關閉或出售了一部分虧損的業務，其中大部分為消費電子，轉而將重心回歸到重工業製造，比如核電站和高鐵等。中西宏明當時認為消費電子行業發生了結構性改變，日立沒有辦法適應環境，那就退回到日立仍有比較優勢的業務上，而且發展中國家對基建仍有大量的需求。
據日立官網顯示，目前該公司21%的收入來自社會產業系統（公共、城市、交通），信息通信系統業務的收入佔19%，高性能材料的收入佔14%，物流貨運相關業務的收入佔到了11%，另外還經營著建築機械、電子裝置系統和汽車系統等業務。雖然日立仍保留了數字媒體家電業務，不過其收入貢獻僅為6%，在所有業務中排倒數第二。
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