HR對1.5萬名銷售測評後,發現了他們業績差距的核心原因

(圖片來源：攝圖網）

作者|NatureW 來源|獵聘人才官(ID：liepinrcg)

文章開始前，請思考以下幾個問題：

對人才「供應鏈」的價值有哪些認知?

如何識別卓越人才的「DNA」?

如何進行關鍵崗位候選繼任人評估與甄選?

如何利用構建人才梯隊建設管理體系?

一

 企業人才管理

 一、疫情對企業人才管理的影響 

1、人才周期發生變化

2、人的管理模式發生了變化

即：人才周期變化會導致人才管理模式發生變化。因此，我們對於人才周期發生變化這方面深度分析。

每年三四月份，人才市場都比較活躍，但因為疫情使得復工時間後延，導致人才市場的整個周期後延。疫情期間，企業面臨很大的壓力。當人才供應鏈出現在市場時，會有支持不住的企業。而市場本身會釋放需求，熬過去的企業需要人才填補，企業增員和減員會快速交替進行。今年招聘的招聘需求會有所增長，結合企業的實際工作，招聘越早效果越好。

今年，影響企業生死的關鍵因素是用人效率。若能將用人效率利用好，企業有可能會搶奪其它公司的市場份額，在逆勢中快速發展。

高效用人=生存，低效用人=？

在"黑天鵝"事件下，最重要的就是要做到高效用人，用更少的資金做更大的效益。就是修煉內功，提高高績效人才的佔比。佔比越高，企業的生命力越旺盛，競爭能力就越強。

比如，2013年有過相關統計：用人效率與企業的利潤對比——高績效人才佔比若高於行業的平均佔比，那麼企業創造利潤的能力就會遠高於其它公司並且發展趨勢會越來越好。

舉例分析：某公司高效用人後增長率與行業對比增長。

一個傳統的線下新興小企業，人均效益高卻高於類似騰訊主流網際網路公司。從13年跟蹤到現在，我們發現，這樣的傳統行業的整體增長水平會遠遠大於均值。

這種現象打破了原有人們對於傳統行業的"紅海"觀念。其實「紅海」和「藍海」是相對概念。若公司用人效率高，自己本身就可以創造出「藍海」。否則，即使身處「藍海」的行業也會自帶「紅海」的屬性。

賈伯斯說過，一個優秀員工的產出可以相當於四個。對於一般行業，卓越員工的產出一般是普通員工的4倍。而我們又針對行業內領先的公司做了相關統計，得到這類企業高績效人才的產出可以達到行業均值6倍。

舉例分析：某公司高效用人後，員工薪酬與行業對比增長。

通過相關實際案例，我們發現：人均績效越高的公司，人均收入也高於行業。這種情況，不止對企業有好處，對員工個人也有利。

 二、兩個原則 

1、沒有絕招，尊重人性，回歸初心

管理上面沒有絕招，也並沒有發明，只有「發現」。所有關於管理的學說、理論、著作、工具等都是尊重人性並找到了相關規律，加以總結和升華。尊重人性去管理，即將這些規律作為一個通用性的底層邏輯應用，再結合實踐向著目標前進。

若違背人性去做，員工的工作效率就會降低，成年人最有效的學習方法：底層邏輯＋實操套路，若不學底層邏輯，就會不懂得變通。

套路是中性詞而非貶義詞，是總結出來的流程方法工具。從生疏到熟練最有效的學習手段就是套路。管理不論是六大模塊還是三大支柱，其實都是表象和管理的形態。而核心的底層邏輯是：經營目標到經營結果之間企業想實現這個目標變成結果。

將人的工作簡單總結成一個模型，在實現結果的過程中，企業需要關鍵能力。招聘的人一定是承載這個關鍵能力的人。關鍵能力的承載就意味：要有人員要求，到人員培養、配置，再到人員評估和劣汰，同時做合理的激勵和人員的調配。

2、管人管事 人是關鍵 落實到事

不能為了管人而管人

不能為了建立人才梯隊而建立人才梯隊

不能為了建立人才庫而建立人才庫

應該關注所有的管理都是為了：是否對企業有好處、企業是否能得到效益。

3、核心四件事 : 統一思路

（1）人力資源數據與企業的經營需求結合

沒有人才庫，就不能進行能力識別，不能做第一件事。倘若，首要之事做好，管理就相當於一個升級，管人的能力就變成了像管商品一樣簡單。

（2）了解關鍵決策是如何制訂的

如果不做這件事，就無法真正理解企業的決策和戰略。HR真正懂業務到什麼程度，實際就是要了解：關鍵決策是如何制訂的？懂得企業為什麼需要這類人才？就能推導出企業需要什麼樣的人才。

（3）分析員工或企業如何能達到目標

簡而言之，就是要看員工現有的能力和要達成目標所需要能力的差距。差距在哪裡就補哪裡。但是，補充能力定要遵循一個原則：團隊要補充能力短板，個體要發揮能力長處。即個體要發揮能力長處，互相協同，來補充團隊的能力短板。

（4）降低達成目標的人為風險

4、關鍵點：人才池思維

這是一個關鍵的思考點。企業不可能將所有人都進行培養，要根據這三個層次的人才池進行劃分。

針對於：被劃分在「潛力池」和「適配池」裡的人才能得到的配置資源是否公平的問題。從企業來講，要堅持：效率第一、公平為輔、結果導向、關愛為輔。

5、案例、措施

具體問題解析——一個僅做銷售通道的「缺人又缺錢」的企業，面臨四個問題:

（1）業務崗位人才缺少補充

（2）人力資源存量不清晰

（3）人才不好用，業績低迷

（4）人才成長周期過長

要解決這個問題，主要從兩個方面入手：

（1）了解目前員工的能力特點，掌握人力資源的存量。

（2）明確金牌業務崗位的人才勝任特質，根據勝任特質去培養人才、解決問題。

我們對超過15000名銷售崗位員工的測評數據分析後發現，造成頂級銷售與普通銷售之間業績差距的核心原因：成就動機、專業成就潛力、情緒穩定性、機敏、自律。 

數據來源：零售連鎖行業、醫藥行業。

具體流程如下：

第一階段：能力盤點——訪談＋測評工具——真實呈現

訪談同時加入人才測評工具，根據最早哈佛大學統計：以人判斷人才的準確率的最高只能達到19%（硬碟），而利用人才測評工具預測能力的傾向性準確度可達到70%。當訪談工具與人才測評工具出現衝突時，會同時否定兩個工具測出來的結果，而重新進行測評。

第二階段：人才分類:——數據分析——勝任力標準＋人才庫

將人才分為三大類: 適配人才、潛力人才和通用人才。

首先，把所有的人都放在通用人才池裡，從裡選出來的具備領導力潛力、專業能力的雙潛力人才放在潛力池裡，以適應公司未來的發展規劃。

再次，根據不同的崗位，在潛力人才裡做適配人才的劃定與分類。

第三階段：培養與配置——不斷的實踐——形成人才梯隊

此階段，根據第一和第二階段的數據與結果進行。但是，每年也會根據實際情況做適當的調整。

6、培訓方式:機制 (輪訓＋人才池)＋工具(能力評價工具)

輪訓要根據公司實際情況，做不同的調整。底層，做人才梯隊和人才盤點的一定要做人才池，客觀的能力評價工具要比主觀的測評優化很多。

7、經驗總結：三項工作是一個整體，工具要用對

能力識別、人才庫和人才梯隊一定要是一個整體，缺一不可。同時，一定要用匹配能力測定的工具，依據應用場景而改變工具，這是兩個不同緯度的問題。

人才能力識別的方法

管理工作中總是會遇到共同的困惑，薪酬高低為什麼總是往往與人才優秀程度不相符合呢？將這個問題具象化，從不同的角度考慮主要是以下幾方面:

A、在計劃選拔一些人才做人才梯隊時，總是很難篩選出具備潛力的人

B、為什麼投入高成本去培養的人的效果不好，往往成才率太低，成才時間太久

管理和市場競爭就像平時練兵打仗一樣，如果不知道手裡有什麼樣的兵，其實你就沒有做好人的能力識別，就會在競爭中處於非常被動的境地。

然而，解決這些管理方面的問題不能單獨靠一個辦法就能把所有的事情都解決。就像世界上不存在包治百病的靈丹妙藥，而人的管理方面的問題就是一個整體，很多工作需要聯動才能解決。

聯動需要建立一支能夠勝出的團隊，即

（1）要建立一個真正的人才庫

（2）把員工的能力做好識別並且識別的準確率也要保證很高

（3）最後構造人才梯隊

如果將這三項工作結合起來做，才能產生更好的效應。

為什麼要把這三件事情糅合在一起呢？

員工的能力識別就相當於去醫院給員工做一個能力CT ,相當於通過CT將員工多維度的能力客觀呈現出來，人才庫為集合這些能力的答案。

而人才梯隊相當於將這些客觀呈現出來的多維度的能力進行應用。如果僅僅將這些能力識別，而不應用。對企業來說是沒有作用的，缺少其中任何一部分，效應就會打折扣。

1、人才能力識別方法

（1）能力結構：

合伙人能力: 做好「高層管理崗位」需要的能力素質

必備能力: 做好「崗位工作」需要的能力素質

核心能力: 組織內「所有的都應該有的」能力素質

並不是說，要同時關注這三方面的能力，要根據你的目的而有所側重。

如果，一家公司想要招到高穩定性的員工，降低離職率應該關注：核心能力。

如果，一家公司的文化是狼性文化，強調結果導向，重點關注：必備能力。

如果，一家公司的用人文化是內部培養與選拔，需要重點關注：合伙人能力。

「優秀應屆生的勝任力模型？」

第一，篩選出具備核心能力的人。

第二，再從中篩選出具備必備能力的人。

這樣就能「有效避免崗位與能力不匹配」的問題。

必備能力：機敏、自律性和成就動機

這是，優秀員工區別於其它員工的能力素質。

核心能力：盡責，團隊合作

這是，組織內所有人都應該有的能力素質

（2）能力體系：

任職資格(外顯的)：

資歷和經驗

專業背景

知識: 對某個特定領域的了解

技能: 對能夠完成某項工作和任務所具備的技術

角色定位: 一個人想要做什麼和自身的發展預測

價值觀: 個人對是非、需求的重要性的排序和取向

自我認知: 一個人對自身的認知和看法

品質:一個人持續而穩定的行為特徵

勝任力(內在的):

態度動機(內在的引導和決定行動的驅動力量)和天賦

（3）人才測評：

發展演進

人才評價活動可追溯到原始社會時期, 凡是「存在人才選拔」與「考核」的地方， 就有人才評價的活動。

具《中國教育通史》中記載，我國基於人事管理並有文字記載的人才評價工作，在西周之前就有了，採用的評價方法是 「辯論」，「 論定， 然後官之、爵 之， 位定然後祿之」。

準確率比較

結構化面試 ：19%(硬碟，不需要加測評工具)

測評 ：27%

傾向性預測 ：70%

人才測評工具的選擇：

人才梯隊建設：要選擇：基於特質論而開發出來的工具。

三

人才梯隊的構建方法

 1、找準方向，不忘初心 

構建人才梯隊之前，要思考：

人才梯隊是什麼；人才梯隊不是什麼；人才梯隊成功的樣子是怎樣的；以及在構建過程中可能會遇見的阻礙；

構建人才梯隊，本質上：

是一套動態的、例行化運作的「人才考察、選拔、培養、淘汰、使用」的機制。

（1）常見誤區

①   「人盯人」的後備計劃：

當管理崗位確定到1～2個選為接班人後，只有職級上流早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣：人才儲備就變成了人盯人。

②   模糊的人才評價標準：

在建立標準的時候，往往用一些模糊、概念性的詞彙。如：有一定的管理能力，業務水平高……都不利於選出合格的人才、培養人才就更沒有針對性了。

③  「伯樂與「千裡馬」：

企業後備人才的選拔很大程度上依賴於上級leader，如果上級leader不能公平、公開、公開的選拔。有可能出現「千裡馬」長期被埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成，讓人才脫穎而出的組織保障機制。

（2）人才梯隊搭建原則

原則一：專注於發展及明確發展方式

繼任管理必須是以領導力發展為導向的彈性系統，而不是一份羅列了高潛質員工、空缺崗位的固定名單。實則更有效的方是：輪崗、委派特別任務，以及「邊幹邊學」。提供課堂培訓的同時，讓未來的領導人參與各項工作，接觸各級上司。

原則二：過程透明化

員工招聘、晉升都圍繞績效，而非僅靠忠誠度或資歷。因此，知道自己位於哪一層級反而會讓員工更加努力地工作。

原則三：保持靈活性

對流程和內容進行持續改進，根據各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統進行改進和調整，並向其他領先的組織學習。

 3、人才梯隊構建的時機 

（1）初創期：開始有創新的概念

不適合做人才梯隊

（2）成長期：開始快速增長，進入盈利期，管理不成熟

成長期以後都可以做人才梯隊。可以圍繞：成才期許、成長過渡階段，著手去做。

（3）成熟期：管理成熟規範、市場地位顯著和內部流程規範嚴格

（4）衰退期：內部優越感強，出現官僚文化，運營收入下降

（5）轉型期——內部二次創業，轉型發展，剝離不良業務

 4、操作套路 

以企業組織架構＋職業發展通道為骨架，

從人才盤點--人才評鑑--人才培養依次操作。

 5、哪些崗位不需要納入人才梯隊體系？ 

（1）人數少於20人的職位

（2）對公司經營價值鏈貢獻相對較少的職位

（3）新併購或新成立的公司暫時不用勝任力體系管理

四

人才庫的構建

 1、人才庫的內容標準：能力三層次

需要根據企業的情況，具體問題具體分析。

 2、能力標準：底層能力特質 

（1）人的底層素質由16項構成:

樂群性、機敏、情緒穩定、好強獨立、活潑開朗、擔責/盡職、社交勇氣、理性、猜忌心、想像力、圓滑/世故、自由/激進、當機立斷、自律性、緊張/激動、憂慮/抑鬱。

（2）特質沒有好壞之分，只有不同的傾向：高分傾向和低分傾向。

（3）不同的人具有不同的特質組合

（4）不同的特質適合不同的崗位工作內容

最後，想贏，就去建立一支能夠勝出的團隊：人才梯隊+人才庫+測評識人， 只有三者聯動，有效結合。企業才能真正攬精兵、打勝仗

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