第一個「吃螃蟹」的人
九禾農資有限公司總經理陳曉軍是一個低調的農資人，但是行業公認他是第一個「吃螃蟹」的人。陳曉軍之所以敢於先出手，我們不可以忽略的是，在他背後是一個強大的瀘天化。
1998年11月，國務院發布了關於化肥流通體制改革的「通知」，取消了國產化肥指令性生產計劃和統配收購計劃，由化肥生產和流通企業自主進行購銷活動，這對於多年來習慣了「皇帝女兒不愁嫁」的化肥生產企業來說，無疑是一場嚴峻的考驗。1999年瀘天化公司上市之初即面臨了化肥行業周期性發展的低谷，此時化肥市場低迷，產品價格不斷下滑，由於公司沒有自己的營銷網絡，產品銷售受制於流通環節的中間商，應收帳款不能及時回收，給公司的生產經營帶來巨大壓力。
瀘天化決定突出重圍。踩著WTO的腳步，由瀘天化股份有限公司、天華股份有限公司、瀘天化(集團)有限責任公司等共同出資，由瀘天化股份公司控股的集商貿、生產、投資於一體的全新現代化股份制企業——九禾農資股份有限公司於2001年12月16日在重慶宣告成立，正式啟程。如果說「39號文件」是中國化肥產業發展的一個裡程碑，那么九禾公司的誕生也可以說是中國農資產業向市場化邁出腳步的一個重要標誌。
九禾農資股份有限公司自成立以來，立足於中國農村化肥流通領域和化肥銷售領域的現狀，積極參與化肥企業重組，開創了化肥企業進入農資化工銷售配送和化肥生產領域行業的先河。瀘天化九禾公司自2001年底成立以來，實現了跨越式的發展，目前已成為中國化肥行業最大的擁有農資、化工產品銷售網絡的大型流通企業，農業部將其列為首批重點扶持的農資連鎖經營企業；工商總局也把瀘天化九禾公司作為農資流通領域的龍頭企業推向社會並承諾誠信經營。2002年至2005年的瀘天化九禾公司銷售收入分別為16億元、19億元、25億元、30億元，提前一年完成了五年計劃，並計劃於2009年銷售收入達到50億元。
速度越快的列車逆向而來的風更大。九禾公司在迅速發展的過程中也聽到了許多「不同看法」，有一些農資人認為，「九禾」其實是瀘天化集團內部的一個銷售公司，集團下轄兩大化肥生產企業的產品交到「九禾」，是「左手交右手」的性質。瀘天化集團的這種產品銷售模式對於其他農資經銷企業來說，是一種不公平競爭的「壟斷經營」行為，因為其他經銷企業在瀘天化集團根本買不到限價內的尿素，只能通過「九禾」購買「加價」後的產品，這其實是在中間增加了一道銷售環節，集團靠壟斷賺取了產品「生產」和「銷售」兩道利潤，造成化肥價格從源頭就比較高，而且其價格在化肥市場有著不可低估的「火車頭」作用。對於這些觀點九禾公司都以沉默做了應答。
「九禾現象」引起許多業內人士熱切關注。有專家如此評價：九禾公司的成功運作順應了國家關於化肥流通體制改革的精神，開創了化肥企業直接進入流通領域、並向縱深發展的化肥市場改革新模式，提高了企業的抗風險和順應市場的能力。
「南有九禾，北有錦禾。」在東北遼寧，錦禾農資公司與坐落在四川盆地的九禾農資公司遙相呼應。作為敢於品嘗「螃蟹」滋味的錦禾農資公司總經理張海健，他也是把生產觸角伸向流通領域的代表人物之一。
張海健介紹，從2002年開始，華錦集團在銷售上就逐漸實行「自由網絡與門店銷售」。在市場逐漸放開的大環境下，許多市縣農資公司慢慢解體，而許多民營農資公司悄然興起，華錦集團在此中形勢之下必須實現銷售方式的轉型，即從與國有企業合作到與民營企業合作，建立起一種更為靈活、更為有效的鄉鎮網絡。到2003年，華錦集團的終端銷售網絡已經覆蓋了遼寧省30％的縣，這一切都為華錦集團從生產環節延伸向流通領域鋪平了道路。
2004年，錦禾農資公司在遼寧正式成立，這也是國內化肥生產企業向流通行業滲透的又一個重要動作。張海健說，錦禾農資公司的成立也是其網絡成熟的一個標誌，在這一點上，華錦集團的選擇是理性而謹慎的。有華錦產品在支撐，錦禾的網絡至少不會空虛，而且，隨著網絡規模的不斷擴大，其產品越來越豐富，華錦之外的化肥品牌也紛紛加入了錦禾的網絡。「我們不能只銷售華錦尿素，我們要更為有效地發揮網絡的作用，我們追求的是『買化肥到錦禾』，而不是『買尿素到錦禾』。」張海健這樣說。
張海健認為，生產企業介入流通行業值得鼓勵，但是這並不是誰都能做的事，只有大企業才具備這樣的實力，從實際出發比盲目進入更重要。「生產企業可以介入流通，流通企業為什麼不能介入生產，這種趨勢很正常。」關於生產與流通相互滲透的問題，張海健如是說。
與九禾的「紅旗漫捲中國」不太相同的是，錦禾掌握住了自己的度，把網絡的重點放在用肥大區東北，更把東北的重心放在了本省遼寧，這也就是張海健所說的錦禾網絡的「本土化」。2005年，錦禾公司銷售化肥40多萬噸，銷售額近7億，佔領了遼寧省80％的市場。錦禾的崛起，讓許多東北農資流通企業乃至國內農資流通企業感覺到了一種新生的力量。
我們不是侵略者
「我們需要更穩健地發展企業，從生產進入流通，我認為是企業長遠發展的一種方向，對於流通企業而言，我們並不是侵略者。」一位工廠的老總這樣說。其實，許多生產企業都是從「利益最大化」角度來做出最終選擇的，他們本沒有入侵之意，更沒有精力去消滅自己的競爭對手。生產企業向流通領域延伸是想建立自己穩定的銷售網絡，流通企業向生產領域拓展是想建立自己穩固的資源基地，在上遊與下遊的互相滲透中，即使沒有主觀意圖，但客觀上大家已經開始了一場正面交鋒。
江西貴化是「網絡本土化」的一個典型，作為一個國有大型複合肥生產企業，貴化不僅在生產上具備了得天獨厚的優勢，江西農資市場群龍無首的境況也給了貴化進軍流通領域的良好機會。貴化不僅抓住了這樣一個機會，而且將本身的優勢不斷擴大，將「施大壯」——一個產品品牌打造成為一個流通領域的知名品牌。
「為農民服務」。這是貴化的企業理念，貴化總經理黃光明認為，企業的根本理念決定了企業能否走得更遠。如今，這幾個「毛體」的大字已經成為行業內熟悉的一個貴化標誌。經過十餘年的努力，貴化打破了進口磷復肥一統天下的局面，如今，「施大壯」牌產品暢銷全國二十多個省、市、自治區。公司的主要產品「施大壯」牌磷酸二銨，不僅在質量上已達到甚至超過美國二銨。2004年， 「施大壯」被認定為中國馳名商標，這也是中國磷銨行業第一個中國馳名商標。
「我們從生產進入流通，應該說這是企業銷售體制的一種創新。」黃光明這樣評價貴化旗下的江西施大壯農資連鎖有限公司。他認為，江西農資流通行業需要一面旗幟，貴化有這個優勢也有這個實力，所以成立了施大壯農資連鎖有限公司，不僅實現了一次產品品牌的升華，而且也為全省豎起一面旗幟。目前，施大壯貿易公司的產品開始多元化，一些貼牌尿素已經成為網絡的重要商品，公司全年的銷售量近20萬噸，使貴化在生產與銷售上均成為全省第一。
貴化在流通領域的成功一個重要原因是其堅定不移的「網絡本土化」，雖然放眼全國，但是必須先把腳跟站穩。「我們也要開拓市場，打江山，但是現在我們必須建立自己的『革命根據地』。」黃光明的話語中既折射出一個企業家的開闊胸懷，也充滿了一種「革命者」的積極樂觀心態。
川化新天府化工有限責任公司總經理易千裡認為，生產與流通的相互滲透是一種市場發展的必然結果，雖然現在化肥市場還沒有完全市場化，但是這種格局出現後，原有的格局已經被打破。他認為，如果生產企業不向下延伸，那麼將由經銷商主宰了企業的命運，在化肥產品逐漸同質化的環境下，生產企業能夠相互競爭的一個渠道就是流通，川化之所以選擇做流通，就是因為不願被原有的渠道所牽制。
新天府公司成立近兩年，目前已經建立起200多個連鎖店，許多農民已經從這些連鎖店裡得到了實惠。去年4月，川化新天府的「平價尿素」事件引起媒體關注，也得到農民的紛紛稱讚，在用肥旺季，新天府推出「零利潤銷售」的平價尿素，這並不是任何企業能夠做到的。易千裡認為，新天府的出現減少了原來化肥銷售的許多環節，而且銷售公司可以直接把基層的信息反饋到生產企業，農民對於質量、價格都很滿意，這也是一種雙贏的結果。生產向流通的延伸其實並不是對流通行業的一種侵略，在一定程度上是彌補與促進，雖然這是個新現象，但是需要資源、資金、管理做支撐。
有位「老農資」曾經這樣對易千裡說：「我們做了幾十年農資，現在都不知道改怎麼做了。」或許，在市場中迷茫的農資人還有很多很多，至於生產與流通相互滲透的成與敗，還是要讓事實來證明。
中阿公司是國產複合肥企業的龍頭，河北天人農資連鎖有限公司作為其下屬的一家農資流通企業也獲得了有力的資源支持。天人公司徐川先生認為，生產與流通其實就是水與渠的關係，誰家的水要流到誰家的渠之中，這是產業鏈發展的一個關鍵。現在，農資產業出現了水與渠的不相匹配或者各自利益的無法平衡，所以，才出現了這種相互滲透的現象。
徐川認為，中國化肥行業的資源問題是生產與流通企業共同關注的焦點，掌握資源就掌握了話語權，掌握更多資源就掌握了更多話語權，沒有資源只能保持沉默。他同時指出，生產企業不能以為自己建立了流通體系就忘乎所以，最終還是要農民說了算，沒有好的產品，沒有好的服務，只有壟斷，企業將難以持久。過去許多人認為農民愚昧，現在到了轉變這種觀念的時候了，因為土地會說話，農民會說話。
「我們不反對生產企業介入流通領域，但是首先必須練好自己的基本功。」 徐川這樣說。他認為，目前市場秩序並不理想，而許多服務行業也介入流通領域，用地方保護與職能之便做買賣，這些更是在攪亂市場。社會分工細化是未來農資行業發展的大方向，雖然現在可以互相滲透，但是最終行業還是需要「歸位」。
歷史遺留的機遇
一位陝西流通企業的老總這樣說，別以為農資流通那麼好做，我們在看見許多企業崛起的時候，應該記住有多少企業已經成為往事。德農崩盤，中化收縮，許多大腕在農資行業都力不從心，對於正在瞄準流通行業，躍躍欲試的普通企業，應該三思而後行。
然而，還是有大批的生產企業想進入流通，這或許不僅僅是因為流通行業門檻低的緣故，其自身的眾多歷史性局限也成為生產企業進入的機遇。
有專家指出，農資產業傳統的銷售渠道過長，分銷層次過多，流通費用和渠道存貨量居高不下。產品常常要經過三四道中間環節才能交付到消費者手中。成本過高使經銷商的毛利水平非常低，渠道管理乏力；由於信息不暢，流通渠道並沒有真正起到產銷之間橋梁的作用，生產企業迫切要求直接面對消費者；中國農資分銷企業和商業企業普遍面對國有主渠道衰落、民間商業資本分散、實力較差的現實，區域性商業品牌偏守一隅，沒有全國性的領導品牌，廠家不得已紛紛走上了自建營銷網絡的道路；20世紀90年代農資商業現代化進程中，由於經銷商處於有利地位，資金回籠過慢，經銷條件苛刻，不同程度地傷害了工業企業。同時，中國農資市場不正當竟爭現象嚴重，價格亂，渠道亂，廠家亂，假冒偽劣農資泛濫，市場管理不規範，工業企業急於建立自己直接的銷售渠道以反擊假冒偽劣。
徐川認為，是流通行業自身的局限給生產企業創造了機會，同時流通企業自己也發現了進入生產領域的途徑。在農資生產企業自建渠道的同時，一部分商業資本也在向生產領域滲透。很多經銷商根據市場需求向廠家訂做產品，要求生產具有特定名稱的產品以獨家經銷。還有一些流通企業乾脆採取「前店後廠」的形式，以租賃、購買、兼併等方式開辦自己的工廠。從長遠來看，廠家和經銷商之間的縱向滲透將對渠道管理帶來挑戰。生產商和經銷商的根本利益很難完全一致，這會使生產廠家的經銷企業靈活性減弱，尤其是當消費者越來越傾向於在銷售多種品牌的大的農資經營部門購買商品，商家必須給消費者提供多種選擇的情況下，生產廠家的渠道策略也應該順應這種變化。生產企業應該服務終端，或與商家一起建設終端，而不是控制終端。
經濟學家鍾朋榮曾經呼籲：中國農資流通領域急需「國美」。他認為中國的農資流通完全有機會繼續做大做強，這需要一種科學的模式。鍾朋榮對農資流通企業與農資生產企業未來的關係這樣設想：一是純交易關係。農資生產企業作為專業化的生產商，與專業化的經銷商平等買賣。在正常情況下，大家都能得到平均利潤。短期的利潤失衡是可能的，但不會長久。二是相互參股。一些優秀的生產商和經銷商，在長期的交易中，彼此了解，友誼漸深，雙方就會不滿足於純交易關係，就會進一步把這種交易關係深入到相互持股的關係。並且，雙方都希望在交易紐帶和感情紐帶之上，加入股權紐帶。這種股權關係會進一步鞏固雙方的交易關係，以降低雙方未來的風險。特別是在雙方投資規模較大時，用股權紐帶來降低合作風險的願望就會更強烈。三是貼牌和定製關係。當一部分專業銷售公司規模較大，網點較多，且已形成全國性或區域性的品牌優勢時，就會出現商業品牌取代生產品牌的局面。
鍾朋榮指出，中國的農資流通領域未來的龍頭企業應該是像「國美」一樣的企業。通過這種企業的規模優勢和專業化優勢來降低農資流通成本；通過這種企業的品牌優勢，來確保農民不用假種子、假化肥、假農藥。而這樣的企業一旦產生其效益也會是可觀的。這種企業一定不是國有的，不是壟斷經營的。在國有的體制下，在壟斷經營的條件下，不可能產生這樣的企業。
歷史遺留下來的機遇，誰又能夠牢牢把握？生產企業有可能，流通企業更有可能。
偶然背面是必然
有許多人用「必然」一詞來概括生產與流通的這場滲透。的確，當我們發現幾個出色的新生企業時會眼前一亮，因為它是行業滲透的產兒，所以感覺到非常偶然，但是在這些看似偶然的背面我們可以很容易發現它們降生的必然，是行業的激蕩給了這些企業成長的機會。
「中國的農資產業在沒有完全市場化的情況下，出現這種互相滲透是很正常的。」作為這種現象的旁觀者，中國農資流通協會副會長、浙江農資集團董事長鄭軍似乎更為冷靜和理智。
他認為，目前有一種非市場的力量在影響著行業，所以才會引起大家對於這個話題的爭論，理越辯越明，大家希望能看清楚行業的未來方向。生產與流通之間的相互滲透，不論哪種模式，都會有一種好的模式出現，而且這種優與劣只有在完全市場化的情況下才能顯現出來。
鄭軍認為，許多生產企業始終在用懷疑的眼光看待流通企業，這樣的心態讓流通企業無法真正走近生產企業。最終導致了各自為戰，但是，從長遠來看，生產企業投資的流通企業與真正意義上的獨立的流通企業無法相比，純流通企業更靈活，更有生命力。鄭軍同時呼籲，國家應該打破區域壁壘，取消條塊分割，制止地方保護主義，讓有能力的企業做大做強，這樣對於流通行業的健康發展十分有利。現在如果太多的鼓勵產業滲透，勢必造成許多網絡與資源的重複建設，西南的尿素運往東北，東北的尿素又運向西南，將造成資源、運力的極大浪費，最終人為地抬高化肥價格，這與國家想要實現的產業調控是在背道而馳。
「流通企業進入生產領域，在政策變化、市場變化的大環境下是一種冒險行為，如同是在『撞大運』。」鄭軍認為流通企業如此選擇也是在資源瓶頸之下的無奈之舉，浙江農資因為企業的多元化發展使其有了更多的選擇，所以沒有介入農資生產領域。「企業只有在市場的浪潮中，經歷一個360度的完全體驗，才會真正看到這種滲透帶來的影響。」鄭軍這樣說。
「存在的就是合理的。」 鄭軍用黑格爾的哲學觀點總結了自己的看法，然而其話外之音就是這種現象能夠存在多久將決定於其在市場經濟的環境下合理多久。
四川省農資集團公司董事長楊邦寧是國內農資圈裡很有個性的一位義士，他的觀點始終保持著一種客觀但卻具有張力，他能站在行業利益的高度說出一些同行不願說出的話。
「如果我是一個生產企業的老總，我也會這麼幹。」楊邦寧對於生產企業向流通行業的延伸表示理解，而且他也認為這是市場發展的必然。「雖然工業向流通的滲透對於流通行業衝擊很大，但是對於追求企業利益的工廠，這些本無可厚非，我們只能適應，不能埋怨。」楊邦寧這樣說。
雖然經受了種種市場壓力，四川農資集團去年銷售量還是突破了300萬噸，企業效益實現了歷史最高水平。目前，四川農資集團正以「大市場、大流通、大農資、大重組」為發展方向，加快「工貿一體化、內外貿一體化」同步建設，各項工作都在有序穩健地展開。
楊邦寧到四川農資公司不久，就發現了一個有趣的現象，四川省農資公司其實就是一個化肥公司，而四川又是一個尿素生產大省，所以化肥公司就成為尿素公司，其尿素產品又主要集中在幾家省內大廠，到最後，四川省農資公司就變成幾家尿素企業的銷售公司了。楊邦寧意識到了企業內部的這種資源隱患，所以早早提出了「大農資」的概念，並不斷用多樣化的產品充實網絡。
對於資源之痛，楊邦寧有著切身的體會。當年在德陽當供銷社主任的時候，他曾經帶領一個下屬公司經銷「長虹」電視，當他們辛辛苦苦打開局面，豎起「長虹」品牌的時候，長虹集團開始直銷，長虹離他們而去的往事曾經讓楊邦寧失落了很久，但是對於樂觀的他來講，這將成為他的一個很好的教材。後來，在化肥行業，楊邦寧也曾遇到過「不講義氣」的廠家，在遠離這些企業的同時，楊邦寧開始著手打入生產領域。目前，四川農資集團已經擁有了60萬噸化肥生產基地，也為企業自身的網絡注入了不少底氣。
「合久必分，分久必合。」對於當前生產與流通的多變關係，楊邦寧認為是市場發展的常態。「任何事情都必須把握好一個度，在相互融合的過程中，生產企業與流通企業都必須上好必修課，不能因盲目擴展而放棄自己寶貴的優勢。」楊邦寧的話語誠懇謙和。
對於產業滲透現象，大家的觀點並不完全相同，這應該說也是一種價值取向決定的必然。
成功者只是少數人的榜樣
在許多情況下，成功者都有其特殊的條件與背景，在農資產業相互滲透的過程中，這種狀況更為突出。不是任何人都能想做生產就做生產，想做流通就做流通，我們眼裡的成功者只是少數人的榜樣。
黑龍江倍豐農資集團總經理劉斌承認，雖然他們在向生產領域拓展的過程中有所收穫，但這也是一種無奈的選擇，他們曾經歷過受人力資源制約的被動，現在的選擇也是在歷史的巨大壓力之下做出的。對於倍豐加盟「黃金組合」的過程，劉斌記憶猶新。
去年11月29日，山西豐喜華瑞煤化工有限公司投資7億元建設的年產18萬噸合成氨、30萬噸尿素工程在山西省運城市新絳煤化工業區正式創立。這個被業界稱作「黃金組合」的山西豐喜華瑞煤化工有限公司，由山西豐喜肥業（集團）股份有限公司、瑞士拉索有限公司以及來自國內4個省份的4家流通企業——黑龍江倍豐農業生產資料集團有限公司、安徽輝隆農資集團有限公司、煙臺市農業資料總公司、陝西惠友農用物資有限責任公司聯手打造。此次整合充分集合了各方優勢：豐喜集團是山西省最大的合成氨及氮肥生產企業，具有化肥生產及技術優勢；瑞士拉索公司在化肥、金屬等方面的業務遍及歐美和亞洲，具有明顯的資金和管理優勢；4家農資流通企業擁有完善的農資銷售網絡及良好的經營業績，構成了市場優勢。有業內人士評價，這一「黃金組合」的出現，吹響了農資流通領域向生產領域進軍並與之合作的號角。
劉斌認為，他們這樣選擇只是為了能有「兩條腿」走路，從而能夠走得更加穩健，但他同時指出，流通企業要真正介入生產領域，其難度遠遠大於生產企業向流通領域的延伸。所以，雖然他們目前「感覺良好」，但是並不能成為流通企業學習的榜樣，每個企業的選擇應從自身實際出發。
雲南天盟農資連鎖公司王生少年老成，對於農資產業的滲透現象有著自己不同的視角。他認為，生產企業做流通是大勢所趨，流通企業做生產是一種聰明的選擇。「只做流通不做生產是被卡著脖子走路，而只做生產不做流通是被捆著腳走路。」王生這樣說。
王生也推崇生產企業進入流通應該首先實現「本土化」。他介紹，天盟公司現在是「省內漫遊」，雲南128個縣全面覆蓋，而且基層的情況可以隨時傳回總部，之後再傳回工廠，整個網絡比較暢通。他同時指出，天盟公司的成功運作是因為其身後有雲天化的支撐，而在這一點上，很多企業無法複製。
王生認為，農資產業的滲透其實是一種融合，是一種文化的融合，市場的融合，這種融合未來的發展趨勢就是農資產業的全面整合。
生產與流通的相互滲透，將把中國化肥產業帶向何方？許多人都表示出一種寬容和理解，大家認為每一個企業的選擇都應該有自己的理由。然而，也有人公然指出，許多企業提到的滲透有利於推進產業供需平衡，從而實現讓利於民，這只不過是企業在追求自身利益最大化的過程中一個掩人耳目的藉口。在理解與非議的複雜力量之下，在風起雲湧的市場大潮之中，我們的農資企業要從實際出發，從長遠出發，科學分析，正確決策，這並不是一件很容易的事。在建設和諧社會的大背景下，農資企業如何實現企業利益、行業使命、社會責任的完善統一，將成為產業能否健康發展的關鍵。
誰動了誰的奶酪？對於生產企業與流通企業來說，都難以給出答案。但是，當我們身臨農資產業的大樹之下時，我們看到了每一個企業如同那一片片充滿生機的樹葉，這些樹葉將在風雨陽光中迎來怎樣的命運？我們需要去探尋它的每一節枝幹，我們需要去追溯它扎入土地的深根。