5月9日，攜程董事長梁建章與CEO孫潔聯合向攜程股東發表公開信，回顧了攜程18年來的發展歷程、攜程的核心價值觀以及攜程未來的發展重點。在這封信中，梁建章反覆提到攜程旅遊生態系統這一概念，通過開放平臺系統的搭建、技術的大力投入、對每日50TB旅遊數據的精準分析、開展深入合作以及戰略投資等，攜程建立起領先的旅遊生態系統，同時將旅遊供應鏈、客戶群和先進技術等提供給生態系統中其它公司，通過技術創新為生態系統中的合作夥伴持續賦能。
無獨有偶，5月14日，阿里巴巴與四川航空宣布達成戰略合作，共同成立川航阿里營銷中心，川航將派出團隊常駐位於飛豬杭州總部的阿里營銷中心。根據協議，雙方還將在品牌號、雲計算、會員服務、電商培訓、商旅業務、金融支付、機上媒體等方面開展深入合作。阿里巴巴集團副總裁、飛豬副總裁胡臣傑宣布飛豬與航司合作全面進入OTM（Online Travel Marketplace）在線旅遊生態時代。【回顧：剛剛，飛豬拋出OTM新概念，還邀航司派駐團隊，背後是怎樣一盤棋】
仔細看看這份戰略合作，其實與幾年前飛豬與東航、春秋籤署的並沒有實質性的變化【回顧：剛剛，與攜程相戀一年的東航，又與阿里牽手了！、現場 | 阿里飛豬高層集體造訪春秋 他們要一起做點啥？】，反倒是OTM在線旅遊生態模式引起了筆者的興趣，值得好好深究一番。
OTA-OTP-OTM的模式演變
眾所周知，OTA（Online Travel Agency，在線旅行社），是早期比較傳統的在線旅遊形態，採用採銷+運營模式，從酒店和航司獲取佣金收入。國外以Priceline、Expedia等為代表，國內則攜程無出其右。其通過豐富的旅遊產品、標準化的呼叫中心、完善的會員制度和定製化的服務體系，構築起行業壁壘，成就了高速發展的黃金十年。但近幾年行業突變，尤其是去哪兒異軍突起，逼迫OTA改變其傳統的採銷模式，不得已開放平臺給航司和第三方供應商銷售，從而賺取交易手續費。以機票為例，OTA平臺的自營和平臺採購比例出現嚴重倒掛，其中平臺採購約佔35%-40%，自營僅佔20%-25%，剩餘35%-40%為航司旗艦店銷售。因此，現階段傳統意義上的OTA早已不復存在。
OTP(Online Travel Platform，在線旅遊平臺)，可以說是OTA的升級版。OTP天生就是開放平臺，骨子裡帶有網際網路基因和流量思維，通過吸引航司、酒店、授權第三方代理等商家入駐，支持航司獨立運營自己官方旗艦店，從而形成流量聚集效應，部分不良平臺通過搭售產品（目前已被叫停）或者違規操作（目前正在整改）實現流量變現，按照交易量的百分比進行抽成。目前OTA和OTP的界面越來越模糊，呈現日益融合的趨勢。
OTM（Online Travel Marketplace，在線旅遊生態），可以理解為OTP的PLUS版本。按照飛豬的設想，基於阿里強大的技術支持、交易數據和客戶畫像，提供精準營銷工具和定製應用，為航司、酒店等入駐商家實現平臺賦能，最終實現商家產品服務與個人消費、金融支付、信用體系等一起構築阿里完整的在線旅遊生態。縱貫群雄，目前國內也只有BATX（百度/阿里/騰訊/攜程）具備這個實力和底氣，作為阿里旗下旅遊品牌飛豬和深耕旅遊多年的攜程提出這一旅遊生態概念也就順理成章了。
殊途同歸
花開兩朵，各表一枝。雖然攜程和飛豬都不約而同提出了旅遊生態的概念，但二者卻走上了兩條截然不同的發展道路。
攜程對旅遊生態的構建是利用資本運作手段大規模投資和收購完成的，由此攜程也獲得了「資本收割機」的稱號。攜程策略主要體現在以下三個方面：
1、參與規則制定，提高話語權。2016年攜程耗資30億入股東航，以期獲得東航股份的一個董事席位。先後投資途家、華住、漢庭等連鎖酒店，收購一嗨、易到等租車公司，爭取核心資源庫存和定價權，積極參與規則制定，提高自己的話語權。
2、掃清競爭對手，持續做大做強。通過收購去哪兒，投資同程藝龍、途牛，收購全球最大的國際機票搜尋引擎—天巡，投資Travelfusion掌握全球分銷直連技術解決方案，一舉掃清競爭對手，快速補齊自身短板，一支獨大打造行業巨無霸。
3、國際化擴張，布局全球供應鏈。通過入股眾信旅遊，鞏固出境遊市場；收購三家美國旅行社和美國最大社交旅遊網站Trip.com，並將其打造成為面向亞太地區全新旅遊品牌。攜程計劃在未來5年內將國際市場收入提升40%至50%。此外，與超音速飛機製造商BoomSupersonic達成戰略投資，對未來的新一代旅行進行戰略投資。
反觀阿里，2017年7月，馬雲提出全球買、全球賣、全球付、全球運和全球遊的「五個全球」戰略，阿里內部組織架構和人員分工也隨之調整。作為「全球遊」的重要承接平臺，飛豬被推到風口浪尖。在阿里巴巴和川航的籤約後，胡臣傑提出，阿里營銷中心的設立和航司飛豬品牌號的推出，是飛豬OTM在線旅遊生態的兩大抓手。航司阿里營銷中心主要幫助解決營銷的效率，所謂「品牌號」，就是目前飛豬航司旗艦店的升級，希望打造成為類似航司APP的功能，協助航司構建垂直生態，增加航司的多元化輔營收入。
無論是攜程通過資本運作手段布局的產業鏈，還是飛豬開放數據和平臺，最終目的都是基於自身優勢資源打造各自的旅遊生態，並實現為合作夥伴賦能，可謂殊途同歸。其背後，是我們所處的這個時代，正在經歷從傳統的網際網路供應鏈模式向網絡協同的商業智能模式轉變。
S2B與OTM賦能
2017年5月26日，阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教務長曾鳴在首屆阿里巴巴供應鏈開放日活動中首次提出，未來五年最有可能領先的商業模式是S2B(Supply chain platform To Business, 即服務於企業的供應鏈平臺)。S是一個基於大數據和雲計算的供給側平臺，集成了諸多的服務商和豐富資源，提供強大的雲服務支持；B是生長於平臺的合作夥伴，S2B模式通過S端的網絡協同和商業智能實現對B端賦能，幫助 B端合作夥伴在客戶服務和營銷方面提供場景化的支持，同時降低運營成本。
一夜之間，「賦能」成為網際網路行業炙手可熱的概念「網紅」。不僅阿里巴巴要賦能商家、賦能中小企業，騰訊也提出了「連接一切，賦能於人」的格局觀，京東到家更是發布了「零售賦能」新戰略……
飛豬的OTM可以說是阿里在旅遊行業的一次S2B商業模式實踐。那麼，飛豬如何藉助阿里巴巴的旅遊生態，實現OTM對航司的賦能呢？
筆者總結歸納出OTM賦能航司的三層架構模型，如下圖所示：
第一層，大數據整合與加工
基於阿里的大數據分析，通過數據採集和清洗，藉助數據建模，構建OTM用戶畫像，建立用戶行為、消費行為、信用等級等多維度分析，並提供靈活、高效的可視化數據鑽取能力，以及資源整合解決方案。同時，OTM根據不同的使用場景提供定製化的數據加工，協助航司在市場研究、消費者洞察和精準營銷等方面提供數據支持。
第二層，SaaS（Software-as-a-Service）軟體即服務平臺
OTM為航司提供SaaS服務，按需定製應用和解決方案，並實現靈活配置、快速上線和高效響應。一方面節省航司IT設施和應用開發成本，同時，為航司提供內容聚合、資源共享、合作夥伴，並創造潛在商業機會。筆者了解到，目前飛豬內部正在全力開發一套基於「機票+」的銷售平臺，為航司提供附加服務的SaaS平臺解決方案，以解決航司目前在輔營銷售方面的痛點。
第三層，場景應用
場景應用是OTM賦能航司的關鍵，需要雙方基於深入合作的基礎上，通過業務探討彼此加深了解，發揮各自的優勢才能夠碰撞出創意的火花。結合目前航司的迫切需求和急需解決的用戶痛點，筆者大膽暢想以下三個場景應用：
1、航線網絡優化設計
通過阿里大數據分析，統計城市O&D流、旅遊目的地熱度的變化，把握客源流向及流量，輔助提高航司航班計劃編排的科學性；結合旅遊搜索熱點變化，發掘潛力市場，開發新航線；根據節假日期間動態遷徙圖，了解客源流向及熱點城市，尋找機會市場。
2、精準營銷
通過OTM用戶畫像，能夠掌握用戶行為偏好，提供用戶標籤服務，幫助航司快速完成現有客戶數據的匹配分析，豐富客戶的屬性標籤。結合航司的電商活動、雙十一大促以及旅遊產品、單向性航班以及競爭航線需求，開展精準營銷，真正「投其所好」，實現推廣資源效率的最大化。
3、旅客一站式服務
藉助OTM旅遊生態體系，實現旅客出行全鏈條覆蓋，通過旅客身份識別和訂單跟蹤，貫穿旅客出行四場景的一站式服務體驗，提供全流程服務，開展場景化營銷，提高輔助營收轉化率，提升旅客滿意度和出行體驗。如下圖所示：
現代企業管理學之父彼得德魯克說過：「當今企業之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是商業模式的競爭」。從B2C到C2B再到S2B，從OTA到OTP再到OTM，傳統的網際網路供應鏈模式正在逐步向網絡協同的商業智能模式轉變。現階段，移動網際網路的風口和流量紅利基本已經過去，在線旅遊目前正處於跑馬圈地、勝者為王的時代，強者愈強的馬太效應逐一應驗，大魚吃小魚的好戲每天都在上演。OTM如果要取得成功，除了產品、團隊、市場規模、競爭策略、資本運作、技術壁壘等成功商業模式的基本要素之外，如何基於自身優勢打造旅遊生態的核心競爭力，如何理解合作夥伴的業務痛點並提供落地的解決方案，為客戶創造價值，才是最終制勝的不二法寶。
從OTA到OTP再到OTM，航司應該如何更好利用？歡迎文末留言探討