文｜曹仰鋒 北京大學光華管理學院管理實踐教授
「抗拒趨勢，就是抗拒未來。」用亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯所說的這句話來解釋傳統零售企業的衰敗再恰當不過了。
事實上，正是傳統零售企業的戰略失誤為亞馬遜的快速成長和崛起贏得了時間。它們沒有看清網際網路的未來，在亞馬遜公司發展的前15年，它們不時提醒自己的員工和消費者不要懼怕電子商務，它僅佔零售業務的1%、2%、3%、4%、5%、6%、7%、8%……更大的問題在於，它們不屑於改變自己，未曾想到要團結起來反擊亞馬遜帶來的挑戰，當它們意識到亞馬遜對傳統零售市場的威脅越來越大時，已經錯過轉型的時機。如今，亞馬遜已經成長為零售業巨頭，2018年的銷售額達到2329億美元，重塑了美國整個零售行業的市場格局。
只有擁抱未來，才能找到制勝未來的戰略方向。顯然，亞馬遜和傳統零售企業採用了完全不同的戰略，它致力於構建自己的商業生態系統和生態圈，我將這種戰略稱為戰略4.0。
阿里巴巴、海爾、豐田汽車、蘋果、亞馬遜、西門子都是戰略4.0的先行者，這一戰略將「平臺」與「生態」融通起來，構成了各個不同的「平臺生態系統」。
在自然生態系統中，能量流動、物質循環和信息傳遞是三大基本功能，是生態系統進化過程中最活躍的因素。在生態系統長期演化的過程中，系統功能隨著系統生態環境的改變和物種之間競爭的加劇而動態演進，表現為新功能的出現，以及一些具體功能在重要性上的更替。自然生態系統功能的實現是以物質流、能量流、信息流的形式表現出來，這些功能流將自然生態系統的各個物種緊密聯繫起來。
受自然生態系統功能的啟發，結合六家世界級生態企業戰略4.0的實踐，我將平臺生態系統定義如下：平臺生態系統是以資本、數據、知識為連接力，以共享、共治、共益為競爭力，以戰略生態、平臺賦能、價值共創為驅動力，擁有共同願景和使命的生態企業、專業企業和用戶相互依存、共同進化的「價值共生體」。
在這樣的平臺生態系統中，資本、數據、知識是生態系統重要的能量流，它們形成了強大的連接力，將成百上千個擁有共同願景的專業化企業緊密地連接在一起，圍繞著生態企業組成了一個相互依存、共同進化的價值共生體，為用戶提供超值的產品和服務。而生態企業的核心職責是通過平臺能力賦能專業化企業，並通過設計共治共益的機制實現創業者們的夢想。
然而，構建生態系統不是一蹴而就的事情，因為它是一個龐大的系統工程。從六家世界領先生態企業的戰略演變路徑來看，戰略管理可以分為四個階段，我稱之為戰略1.0、戰略2.0、戰略3.0和戰略4.0。
戰略4.0的核心是生態戰略，它的本質是開放、連接和共贏，構建生生不息的生態系統。生態戰略和傳統戰略在經濟模式、戰略思維、戰略定位等方面都有很大不同（見表 5-1）。
下面，我從經濟模式、戰略思維等維度來解釋四個戰略階段的不同，以及企業為什麼要向戰略 4.0 轉型。
經濟模式：從「規模經濟」到「生態經濟」
企業是整個經濟社會中的細胞，任何企業的發展戰略都深受經濟發展模式的影響。
戰略1.0時代的經濟模式是規模經濟。規模經濟是指擴大生產規模而引起經濟效益增加的現象，它反映的是生產要素的集中程度同經濟效益之間的關係。顧名思義，規模經濟的核心是「規模」，規模經濟模式給我們的啟發是，隨著產量的逐步增加，產品平均成本會逐漸下降。企業為了降低生產成本，需要不斷增加產量。但同時，我們需要注意，規模經濟追求的是能獲取最佳經濟效益的生產規模，並不是生產規模越大越好，一旦企業生產規模擴大到超過一定的限度，邊際效益就會逐漸下降，引發規模不經濟現象。
戰略2.0時代的經濟模式是範圍經濟。範圍經濟是指擴大生產範圍而引起經濟效益增加的現象，它反映的是生產產品的範圍程度同經濟效益之間的關係。當企業同時生產兩種或多種產品的成本費用低於分別生產每種產品所需成本的總和，也就是說把兩種或更多的產品合併在一起生產比分開來生產的成本要低時，就會存在範圍經濟。
舉個例子，如果一家咖啡廳以前只提供麵包、咖啡等簡單食品，後來根據顧客需要增加了一些新的品種，比如牛排、義大利麵等，在沒有增加房租成本的情況下餐廳可能會吸引更多的顧客，獲得更多的收入，此種現象就是範圍經濟。和規模經濟相同，範圍經濟也有一定的限度，超過這一限度，新增加的產品或服務所帶來的收益要小於提供該項服務所要付出的成本，導致「範圍不經濟」的出現。
規模經濟和範圍經濟描述的是企業自己生產產品時產量、品種、成本、效益之間的關係。和規模經濟、範圍經濟不同，平臺經濟是指把「生產」和「消費」兩端、「產品」和「服務」兩個環節有機結合起來的一種經濟現象。平臺是指一種虛擬或真實的交易場所，平臺本身不生產產品，但可以促成雙方或多方供求之間的交易，通過收取恰當的費用或賺取差價而獲得收益。可以說，平臺經濟是以平臺企業為支撐演化出的一種新的經濟形態。
平臺經濟的第一個核心要素是「網絡效應」。這種效應指的是使用同一產品或服務的用戶數量越多，每個用戶從消費中獲得的效用也就越大。電話、微信、釘釘等通信工具是最具有網絡效應的典型案例，當只有一個人使用這些通信工具的時候，沒辦法與其他人產生聯繫，當使用的人越多，其價值越大，網絡效應就越大。比如，淘寶網也是具有網絡效應的平臺，使用淘寶網的人越多，產品越豐富，就會吸引更多的人去使用這個平臺。當然，網絡效應也有它的負面作用，其中之一就是容易導致平臺壟斷，造成「贏家通吃」的格局。
被譽為共享經濟鼻祖的羅賓·蔡斯在《共享經濟》一書中指出，共享經濟的核心基礎是使用者更願意只為「資產使用」的時間買單，而不是為「資產所有」買單。這背後的邏輯是資產（物品） 「所有權」和「使用權」的分離。
越來越多的人意識到，未來擁有資源的「使用權」比擁有「所有權」更有價值，這就導致未來將會有更多物品被共享。在共享經濟模式中，人們對資產的擁有權不是那麼重視了，相反重視的是資產的使用權，這種消費觀念的轉變會催生許多新的商業模式。在傳統經濟模式中，我們要使用一個物品，首先要購買產品的所有權，然後才能行使使用權，這不僅導致大量產品被浪費掉，而且直接導致兩種消費困境，一是消費者買來的「無用」物品越來越多，二是為了省錢只好放棄部分低頻物品的所有權，進而導致喪失使用權。共享經濟模式的核心思想是激發消費需求，拓寬用戶對資產的使用範圍，降低資產使用權的門檻。
平臺經濟催生了戰略3.0，企業致力於構建「平臺+」模式，這一模式的核心思想是將物品的「使用者」和物品的「生產者」或者「擁有者」直接相連。比如，電商平臺就打破了生產者對傳統中間銷售渠道的依賴，可以直接向最終用戶提供服務或產品，產生交易。比如，阿里巴巴的天貓商城就是一個生產者和消費者直接交易的平臺，這個平臺取代了傳統的中間商渠道，將商品的使用者和生產者直接相連。
共享經濟的思想對戰略4.0也有積極貢獻，在第四次管理革命時代，戰略將演變成「管理自己並不擁有的資產的藝術」，企業的戰略目標是整合資源，構建生態系統。
比如，豐田汽車意識到人們對汽車的利用正在從「擁有」轉為「使用」，故正在重新定位經銷商店鋪的職能，在過去，經銷商的店鋪主要以新車銷售為中心，現在，豐田汽車已經在銷售店鋪開始了租車服務，推動「共享汽車」業務發展。
2014年諾貝爾經濟學獎獲得者、法國經濟學家讓·梯若爾認為，傳統時代是單邊市場，網際網路、物聯網時代應該是雙邊市場或多邊市場。根據這一理論，戰略1.0、戰略2.0聚焦於單邊市場的競爭優勢，戰略3.0聚焦於雙邊市場的競爭優勢，戰略4.0聚焦於塑造多邊市場的競爭優勢，其核心是共享。
海爾所實施的「人單合一」管理模式，其支持平臺就是相互並聯的多邊共享平臺。張瑞敏認為物聯網經濟的特點一定是社群經濟和共享經濟，社群經濟是以社群為中心組成的生態圈，共享經濟就是生態圈中的每個人利益最大化，海爾探索的戰略4.0模式就是社群經濟加上共享經濟。
生態經濟的一個核心要素是「數字經濟」。在2016年9月召開的G20峰會上，「數字經濟」成為熱點詞彙。會上發布的《二十國集團數字經濟發展與合作倡議》對數字經濟給出了明確的定義。數字經濟是指「以使用數位化的知識和信息作為關鍵生產要素、以現代信息網絡作為重要載體、以信息通信技術的有效使用作為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列經濟活動」。這一定義是非常寬泛的，核心是將「數位化的知識和信息」列為「關鍵生產要素」，足以看出數字經濟對企業商業模式創新的重要性。
事實上，數字經濟對企業商業模式、管理模式的影響力剛剛開始顯現，在未來的十數年，隨著人工智慧、區塊鏈、雲計算、大數據、邊緣計算、生物識別等一系列新技術的逐步成熟，這些技術將會更深入地融入產業升級、模式創新的各個環節，整個社會的運行和生產生活方式將發生翻天覆地的變化，一個萬物互聯的數字世界指日可待。尤其是區塊鏈技術和邊緣計算技術，將會對企業的生態化戰略產生重要的影響。
比如，區塊鏈技術的核心是「去中心化」（decentralization），通過應用共識算法，任何一個企業或者個人都很難通過區塊鏈控制整個系統。相對於雲計算技術，邊緣計算技術可以提高智能設備的分布式計算能力。這些核心技術都會催生生態戰略。清華大學戎珂等人的研究也發現，數字經濟是推動企業從平臺戰略轉型到生態戰略的重要力量。
目前，尚未對生態經濟進行明確、一致的定義，阿里巴巴、海爾、豐田汽車、蘋果、亞馬遜、西門子六家世界級生態企業的生態系統尚處於構建的早期，距離成熟、穩定、生生不息的生態系統尚有很大的距離。從這些企業的戰略實踐來看，我認為生態經濟主要包含四個關鍵特徵。
第一個特徵是「多樣性」。這和自然界的生態系統類似，在自然生態系統中，生物物種的多樣性讓食物鏈更加完整，有利於整個生態系統的繁榮。同樣，在一個商業生態系統之中，生態夥伴的多樣性不僅可以幫助平臺生態系統應對不確定環境帶來的競爭壓力，有效緩解生態環境變化所帶來的衝擊，而且有利於生態系統整體價值的創造。
第二個特徵是「相互依賴，互利共生。」一個生態系統就是一個價值共生體，所有夥伴相互依存，互利共贏，共贏共生。
第三個特徵是「自組織」。一個真正繁榮的生態系統具有自我進化的功能，組織的核心是自我驅動。海爾在構建生態系統時，將傳統的部門變革為「自主經營體」，賦予每個自主經營體決策權、分配權和用人權，這是非常具有前瞻性的組織變革。現在，海爾的「自組織」演進成「創業小微」，其本質仍然具有自我進化的特點。
第四個特徵是「長期主義」。生態經濟關注的是生態系統長期持續健康的發展，目標是讓生態系統生生不息，這一思想被概念化為「長期主義」。張瑞敏常常引用凱文·凱利這句話，「所有企業最終都難逃一死，但城市卻近乎不朽」，並以此來闡釋海爾變革所堅持的「長期主義」和生態思維。
在張瑞敏看來，城市的永恆在於，永遠擁有源源不絕的動力源，一個中心消失了，另外一個中心很快又可以出現。城市提供若干條件，讓無數人在各種小團隊中成長、壯大，形成了一種讓能量自我循環的生態。
戰略思維：從「競爭」到「共贏」
戰略思維決定戰略選擇，在戰略1.0、戰略2.0的戰略思維中，「競」字當頭，但是，競爭的格局和層次還是有很大不同的。在戰略1.0模式中，戰略思維是「零和競爭」，企業競爭常常是不擇手段，拼個你死我活，最終常常是「雙輸」，沒有贏家。在戰略2.0模式中，企業的戰略思維發生了重大的變化，不再追求「零和競爭」，而是升級為「非零和競爭」，即競合，在合作中競爭，在競爭中合作。當然，不管是早期的「零和競爭思維」，還是後來的「競合」，這類思維的本質都是競爭。凡是競爭，就有輸也有贏，當然，有時也會出現雙輸的慘象。
京東首席戰略官廖建文認為，企業習以為常的競爭思維與傳統的經典戰略理論有關，這種戰略理論認為企業的利潤率主要由兩個因素決定。
一是行業結構，也就是行業內競爭、供應商的議價能力、買家議價能力、新進入者威脅和替代者威脅這五股力量的綜合影響。麥可·波特提出的產業「五力分析模型」依然在傳統企業有強大的影響力，這一模型對產業結構進行了系統的描述，並且用規模經濟、進入和退出壁壘等因素來預測五種力量的影響方向。這些因素的合力最終決定行業的平均利潤率。
第二個決定因素是企業擁有和控制的資源，這可以幫助企業保持成本領先或差異化的競爭優勢，獲得好的戰略定位。如果企業擁有的資源是有價值、稀缺、不可模仿和難以替代的，就構成了核心競爭力。它決定了企業是否能持續獲得高於行業平均水平的超額利潤。
由此可見，行業結構和企業的核心競爭力共同決定企業的利潤率。由於行業結構被視為既定的、且在相當長的時間內保持穩定，「核心競爭力」一直是人們考慮提高企業利潤率、增強競爭優勢時使用的主流概念。傳統經典戰略理論邏輯的背後有一個重要的假定：零和博弈。因為核心資源非常稀缺、非此即彼，企業必須你爭我奪，體現在與競爭對手的關係上是短兵相接、互不相讓，體現在與上下遊合作夥伴的關係上是提高談判力量，爭搶利潤池中更大的份額。
是時候改變傳統的戰略思維了，企業在第四次管理革命時代面臨的競爭環境、競爭格局已經發生了很大的變化，傳統的戰略經典理論已經很難支持企業構建新的競爭優勢。
在戰略3.0模式中，企業的戰略定位是構建平臺企業，和傳統企業 「競合」的戰略思維不同，平臺企業的戰略思維則是「共贏」。 但是，這種共贏有一個鮮明的特徵，是「中心化共贏」，依賴網絡經濟產生的聚合效應。平臺企業常常有追求「贏家通吃」的野心，結果將可能導致「平臺壟斷」。
而在戰略4.0模式中，戰略思維得以升級，從「中心化共贏」到「非中心化共贏」。儘管只有一字之差，但是，思維的境界大有不同。「非中心化共贏」戰略思維的目的是打造普惠生態，構建命運共同體。儘管不可能在命運共同體中完全實現所有夥伴之間的利益平等，因為每個生態夥伴創造的價值不同，但是，在這樣的共同體中，核心的思維是「我為人人，人人為我」，唯有如此，生態系統的各個利益方才能實現共生共贏。陳春花教授在《共生》一書中認為，未來組織的進化方向就是「共生型組織」。
多年以來，我參與了許多大型企業的戰略轉型與組織變革項目，我深深地感悟到，任何一件事情如果不能使所有參與者都獲益就不會成功，即使成功了也只是短暫的成功，這樣的成功與繁榮註定不會長久，這也是我將生態系統定義為「價值共生體」的原因所在。
阿里巴巴、海爾、豐田汽車、蘋果、亞馬遜、西門子六家世界級生態企業都深刻地認識到，在一個生態系統中，各成員企業的「價值共生」思維將有助於提升整個生態系統的活力和競爭力，因為只有成員企業之間互利共生，整個生態系統才能生生不息，實現共同繁榮。
（作者曹仰鋒為香港創業創新研究院創始人兼院長、北京大學光華管理學院管理實踐教授。本文選自《第四次管理革命：轉型的戰略》，中信出版社授權界面新聞摘編，界面新聞對該文進行了刪減編輯。）
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書名：《第四次管理革命：轉型的戰略》
作者：曹仰鋒
出版社：中信出版集團
出版時間：2019年5月